具有创新精神的中国全球化领军者的最佳实践

在分析创新和全球化之间关系的基础上，课题组对具有创新精神的中国全球化领军者的研究，揭示了可供其他中国全球化企业借鉴的几种最佳实践。具有创新精神的中国全球化领军者通常在发展进程中会采取以下四个主要措施：将创新视为全球化进程中重要的战略元素；制定有针对性的创新战略以应对全球范围内的挑战；正确处理国内外创新实施运营层面的矛盾，包括制定正规标准化的创新流程和体系、建立本土化的创新团队、充分授权海外创新团队、培育创新的企业文化；培养促进全球化发展的长期的创新能力。

将创新视为全球化进程中重要的战略元素

在回复调研时，近半数的领军者认为创新是公司战略层面最重要的因素，这一比例远远高于其他全球化企业（图表10）。在对这些领军者的访谈中，我们发现，在许多企业中，尤其是创始人具有相关技术背景的企业中，创新不仅仅是海外战略中的关键一环，而且植根于企业的核心DNA之中，受到了企业管理层的高度重视，并得以在整个企业中得到推行。

为了满足如今竞争日益激烈的国内外市场中的客户需求，中国全球化企业不仅需要在产品方面创新，还需要在服务、技术和业务模式（包括管理流程和管控模式）方面开展创新。研究还发现，领军者对海外市场中的产品和业务模式创新的重视程度均高于国内市场：重视海外市场产品创新和业务模式创新的领军者比例分别为90%和81%（图表11），高于国内市场的84%和77%。与之相比，其他中国全球化企业更看重国内市场中的各类创新（图表11）。

在接受达沃斯的访谈时，来自全球跨国企业的高管承认，在国内外市场中均面临着来自中国企业强有力的创新挑战。据这些高管表示，中国企业过去只是在某些产品上具有竞争力，但近年来，随着他们开始围绕服务和业务模式开展创新，中国企业在创新方面的影响已经不容小觑。

例如，海尔将业务模式创新作为其过去几年中的工作重点，而东软也注重技术和产品的双重创新。东软最近推出的全新医疗平台不仅仅是简单的IT技术创新，还是一种新的合作医疗服务模式的创新。东软在全国范围内建设该平台，旨在通过连接起基层医疗机构、大型医院、消费者等各相关主体，打造新的健康医疗服务生态系统。

制定有针对性的创新战略以应对全球范围内的挑战

在如今千变万化且整体难以预测的海外业务环境下，有针对性地制定创新战略对于企业全球化的成功十分必要。中国全球化企业通常在国内外市场中面临着不同的创新挑战（图表12）。为了应对这些挑战并满足当地客户需求，中国全球化企业必须采用多元化的创新战略。

根据思略特咨询公司每年的“全球创新1000强”研究，企业的创新战略大致可分为三类，每类企业都会采取不同的方式来管理其研发流程以及与客户和市场的关系。每家企业都会采取三种创新模式中的一种：即图表13中所示的需求搜寻者、市场阅读者和技术推动者。

调研发现，在国内市场中，29%的中国全球化企业是采用需求搜寻者战略的先行者，同时23%为采用市场阅读者战略的跟随者（图表14）。事实上，在国内市场中采用需求搜寻者创新战略的中国企业比例高于27%的全球平均水平——考虑到中国市场的激烈竞争，这一现象也许不足为奇。然而，在海外市场中，38%的中国企业采取了市场阅读者战略，25%的中国企业采取了需求搜寻者战略，跟随者的数量明显超过了先行者。这一对比显示，中国全球化企业在国际舞台上作为后来者，在海外市场往往比在国内市场中采取更为谨慎的策略。

研究还发现，无论是在国内还是国际市场中，技术推动者战略都是中国企业的重要选择。这一选择表明，中国企业正在大力投资开发先进技术。除此之外，这些企业尽可能贴近客户，并勇于接受中国创新模式的风险。

深入分析具有创新精神的中国全球化企业领军者在国内外市场中所采用的创新战略后发现，与其他中国全球化企业不同，这些在国内市场中采取需求搜寻者战略的创新领军者，在海外市场中通常也会采取类似的先行者战略。与此同时，在国内市场中采取技术推动者战略的创新领军者，在进军海外时通常会扮演跟随者的角色，即采取市场阅读者战略（图表15）。转而采用跟随者战略，是为了应对海外市场中来自产品和技术方面的新挑战和不断加剧的竞争。此外，该战略还能使企业在实现突破或创新式变革前，逐步熟悉海外的竞争格局并了解国外市场消费者的需求。

正确处理国内外创新实施运营层面的矛盾

单凭制定适当的创新战略，并不能确保中国企业全球化的成功。课题组对中国全球化领军者的全面研究显示，处于相同行业中的企业可能会采取类似的创新战略，但获得的结果却完全不同。接受访谈的领军者企业的高管纷纷表示，如果没有切实可行的创新战略实施计划，创新战略将只是难以付诸实施的空谈。

此次研究还提出了一系列的问题，例如：中国全球化企业如何能建立适当的创新实施运营模式，从而满足国内外市场消费者的不同需求？中国全球化企业如何平衡创新在母国和东道国之间、标准和创新之间、控制和授权之间运营层面的矛盾？

研究发现，具有创新精神的中国全球化领军者通常在发展进程中会采取以下四个主要措施：制定正规、标准化的创新流程和体系，建立本土化的创新团队，充分授权海外创新团队，培育创新的企业文化。

A.制定正规、标准化的创新流程和体系

正规的流程以及其相关的操作规程和商业规则，能够将企业运营中明确的运营原则和指导方针制度化。具有创新精神的全球化企业必须决定，是需要将海外运营中的创新流程实现标准化还是保持其灵活性？如果实现标准化，哪些流程应该完全标准化，哪些流程能允许一定的灵活性？

在访谈中，一些来自跨国企业的高管指出，中国企业在创新方面一直以来的“试错”态度常常有助于其迅速适应市场变化，但与此同时也为海外创新带来了相当大的风险。创新流程的标准化由此也成为中国企业面临的重要问题。事实上，调研分析结果显示，领军者在运营中实现创新流程标准化的比例显著高于其他的中国企业（图表16）。

作为在基因测序方面领先的中国企业，华大基因在亚太、欧洲和非洲均设有分支机构。为了进一步促进其全球化发展，华大基因正尝试推动基因测序和检测仪器装备规范化发展。通过与深圳市标准技术研究院等多家机构合作，华大基因制定了基因排序的标准体系，解决了不同排序标准造成的问题，推动了研发流程的标准化。

作为领先的中国全球化企业，信息与通信解决方案供应商华为建立了独有的产品开发流程并使之成为管理全球研发体系的必备工具，为华为全体软件开发工程师建立了统一的标准，并为整个华为研发部门制定了一套公共语言。通过实现开发流程和管理工具的标准化，华为在印度、美国、瑞典和俄罗斯的各家办事处能同时开展研发；此外，应用科学的管理方法还使得华为能够有效地管理和协调遍布全球的各个研发机构。

我们注意到，当地团队面临着不同的挑战和难以预测的市场环境，通常比企业总部更为了解当地情况以及如何对流程做出相应调整。领军者充分认识到这一点，并表示会适当地调整其创新流程和程序，以适应当地的业务环境。

B.建立本土化的创新团队

对于任何一家全球企业而言，人才都是作为管理母国和东道国之间冲突的最重要因素之一。此次所访谈的中外企业高管均强调，人才在任何一家企业的全球化发展过程中都发挥着举足轻重的作用。

但在调研的中国全球化企业中，几近半数企业的员工本土化率不足5%。相比来看，领军者在海外市场中的员工本土化率显著高于其他的中国企业。研究企业整体的员工本土化率时，我们发现，在全球化领军者中，超过三分之一的企业的当地员工本土化率不低于50%，接近一半的企业的员工本土化率不低于25%。这些数据与其他的中国全球化企业形成了鲜明的对比，后者中很少有企业（仅为5%）的当地员工本土化率不低于50%，仅有15%的企业的员工本土化率不低于25%（图表17）。

更高的员工本土化率，使得领军者在雇佣全球研发创新人才方面更为灵活。

在分析研发和创新人员的本土化率时，研究得出的数据十分相似：在全球化领军者中，近三分之一的企业的研发人员本土化率不低于50%，接近一半的企业的研发人员本土化率不低于25%。与之相比，在其他的中国全球化企业中，很少有企业（仅为5%）的研发人员本土化率不低于50%，仅有15%的企业的研发人员本土化率不低于25%（图表18）。

完美世界是员工本土化案例方面十分醒目的一个例子，公司许多海外团队全部都由本土人才组成，只有一到两位高管来自中国总部。

另一个有说服力的案例是华为位于印度的研发中心，这是该公司最大的海外研发中心之一。印度研发中心成立于1999年，其间培养了数百名中国技术人员，这些人员已回到中国成为了重要的专家。与此同时，该中心还招聘并培养了大量的印度本土人才，这些本土人才目前已经成为该中心的主力军。海外研发团队的本土化及当地和国内员工之间的有效交流，助力华为全球化发展。

C.充分授权海外创新团队

管控作为控制和授权问的制衡之道。成功的全球化企业必须考虑如何在保持足够的控制力度的同时，对海外创新团队进行授权，从而实现效率最大化并及时应对不断变化的当地市场环境。与其他的全球化企业相比，领军者在对创新团队的授权上做得更为出色（图表19）。值得一提的是，这些受访的领军者认为，当地知识是海外创新成功的关键。

完美世界对其海外创新团队充分授予经营权，仅在出现一些例外情况时才会进行干预。每家海外分支都被视为独立的当地公司而非总部的附属机构，并拥有足够的业务运营决策权。

东软一直致力于将其海外研发部门发展成为企业新的创新引擎，而非仅仅是中国总部的附庸。海外研发中心能够顺利地获得先进的技术，拥有灵活的预算和足够的运营操作空间。

D.培育创新的企业文化

接受访谈的领军者企业高管反复提及，只有在给予员工足够空间、激发他们的创新激情、在公司内部形成创新文化氛围的情况下，企业的海外创新中心才能真正建立起来并成为企业创新的引擎。

我们发现，领军者在培育企业创新文化方面开展了大量的工作。所有的领军者都将创新作为企业文化中最重要的要素或前三重要的要素之一。许多领军者已经将创新的理念作为了公司核心价值体系的一部分。例如，无论是在内部还是在与全球行业领先者的合作中，东软都秉承“开放式创新”战略，倡导并建立起一套学习和分享的企业创新文化氛围。

培养促进全球化发展的长期的创新能力

研究发现，全球化领军者往往在打造可持续的创新能力时注重长远布局，并不要求创新投入有立竿见影的回报。事实上，接受访谈的领军者企业高管纷纷表示，对海外创新中心的投入带来的是长期的效益而非短期的回报。盲目地追求短期回报有悖初衷，甚至会压制企业的创造力或削弱创新的竞争力。

课题组的研究将创新能力分为四个阶段，分别是构思、构思转换、产品开发和商业化。通过对接受调研的全球化领军者和其他企业的比较，我们发现，开放式创新、对市场潜力的持续评估、客户参与、全球产品投放等独特的创新能力可以为企业全球化的成功助一臂之力（图表20）。

作为中国一家民营的电子公司，小米在近年来经历了快速的发展，2014年估值超过400亿美元。小米不寻常之处在于和消费者在生产、服务和销售的各个环节的互动。公司成立了小米粉丝群，是一个基于消费者参与的庞大社群。小米的粉丝俱乐部不仅协助公司通过口碑营销提升知名度，还有效帮助公司了解消费者需求并开发更适合客户需求的产品。

完美世界在美国建立了游戏平台，展示来自公司世界各地的产品。该平台为消费者提供了大量的游戏以供选择，并通过消费者的选择来测试新产品，了解当地市场对新游戏的接纳程度，从而获得第一手的客户数据。