房地产成本管理突出问题与解决方案探讨

张硕

【摘 要】随着国家宏观调控的趋紧、市场环境的变化，控制成本，提升管理水平，对房地产开发公司来说就尤显重要。房地产业受到国家新一轮宏观调控的深刻影响，房地产企业需要加强成本管理以应对市场调控、提升企业竞争力。而房地产成本管理中的一些突出问题对成本管理工作影响重大，需要及时、有效地进行解决。房地产企业是属于资金密集型和知识密集型的企业，在项目运营的过程中如何能够保证利润最大化，是每一个房地产企业的急需解决的问题。解决房地产开发公司成本管理的困惑，提升成本管理水平，应从成本、合同、资金三个环节发力，实施成本管理的三条主线与信息化系统相结合，真正实现房地产开发公司成本的科学管理。

【关键词】房地产；成本管理；问题；解决措施

国家对房地产行业进行了力度空前的新一轮宏观调控，对过去十几年高速发展的房地产行业实行了限购、限贷、提高首付比例、试点开征房产税、加大保障房建设力度等调控手段。随着近年来房地产行业的高速发展，房地产开发企业进行着大规模的跨地域扩张，房地产企业的优胜劣汰进程加快，企业之间的分化重组加剧，行业集中度快速提升，公司的管理幅度迅速加大，企业业务间关联的复杂性急速增加，房地产企业出现了集团化管理的发展趋势。未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化、战略化、上市化以及网络化。然而我们应该看出房地产开发公司整体成本管理水平不高，真正能将成本、合同、资金三条主线全面、有效地管理起来的公司少之又少。这就在房地产管理上存在较多问题，所以笔者对此提出一系列解决对策。

一、成本管理存在的问题

要加强房地产成本管理，向内部管理要效益，就必须清晰地了解当前成本管控存在的主要问题，只有知道了问题所在才能找到正确合理的管理方法和对策。根据成本管理体系的不同阶段进行分析，以找出房地产成本管理的突出问题。

（一）成本管理水平粗狂，缺少体系

许多房地产开发公司在开展成本管理工作之前，由于缺少组织架构支撑，欠缺成本管理意识，没有设立专职的部门负责成本工作，在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。在“流程”上也理解不清晰，使用的“方法”不明确，PDCA（Plan-D-check-Action）的管理流程是：目标成本--已发生成本--动态成本--调整成本，许多房地产开发公司在以上的每个环节，均缺少行之有效的管理方法与手段，在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、“动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理流程体系了。

（二）合同管理不到位、变更难以控制

从签订第一份土地合同开始，房地产开发公司即开始了合同的管理工作，如何把合同管好是一门学问，而在房地产成本管理中，存在许多管理不到位的情况，而因为在合同管理中时效性很强和难以及时测算使得其变更控制难。合同缺乏规范化管理，以前许多房地产开发公司都喜欢签大合同，跨分期、跨科目，在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，到合同执行过程中，成本拆分的时候就遇到了问题，缺少合同分类授权与审批机制。而且许多现场签证均有时效性强的特点，现场变更一旦需要发生，现场工程经理就得决策做或不做，做了成本就进去了，不做工期就可能会延迟。同时，变更发生前往往是无法精确测算其成本的，只有等到变更发生后才可以。这就会导致变更测算只能事后进行，而事前只能估算，这为成本控制带来风险。

（三）资金管理缺乏合适有效的手段与方法

作为资金密集型行业，房地产企业都非常重视资金流的管理，在项目开发过程中，由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中，这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务，所以核算出的资金难以有效确保数据的及时性和准确性，导致公司高层难以根据及时精确的资金计划作出正确的决策。资金是房地产开发公司发展的血液，而现在房地产开发公司普遍是资金管理水平不高、缺乏计划性。很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很粗，无法起到参考作用，在项目的执行过程中， 进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。

二、成本管理的解决措施

由上我们可以清晰看出成本管理问题存在于成本、合同、资金三个环节，所以也要从这三方面来针对性提出解决措施，要从成本形成、执行到分析，构成成本管理的闭环，而成本、合同、资金贯穿成本管理的各个业务环节，所以应该着重从几个环节提升管理水平。

（一）加强成本管理系统

很多管理都是凭经验，虽然有各种各样的报表，但是，面对新的实际需要往往缺乏足够详细的数据，难以进行相关性分析。因为报表的格式是己开始决定了，当时不可能考虑到其后的所有应用情形，所以难以获得决策所需的数据支持。然后，目标成本即预算成本，是项目成本的第一步，也是项目成本控制的上限。早期的房地产开发公司在项目开发时根本没有目标，或目标太粗，起不到成本控制作用。所以为改善此情况，要对成本进行拆分与归集，要在目标成本形成后，在成本执行环节，随着合同签订、变更的发生等，对发生的成本需要进行拆分与归集，从而形成当前项目的已发生成本；还要通过合同性成本、非合同性成本拆分与归集操作，得到项目的已发生成本，即为动态成本；最后要调整成本是在目标成本的基础上追加或减少一个调整量，其目的是保证目标成本的正常执行。

（二）加强合同管理的力度

随着管理的规范化，现在很多房地产开发公司逐渐采用招投标方式签订合同，中标后，再由发包方与承包单位签订合约。合同的订立可以采用招投标、议标、战略协议采购等多种方式。还要在房地产开发公司在项目施工的过程中往往会因前期设计的缺陷、施工现场的条件变化、产品定位的变化等因素产生变更，所以规范管理变更的发生就显得非常重要，也是成本控制的一个重要部分；在工程竣工结算造价审定阶段，可委托造价咨询机构进行施工图造价审定，由成本管理部牵头组织竣工结算的相关工作；在对合同进行付款之前，要由各项目职能部门的合同经办人，根据合同约定的形象进度付款条件，阶段性对合同应付款情况进行审定。

（三）加强资金管理水平

房地产开发公司应该要严格规定每月资金管理部门应要求各业务部门上报资金使用计划，也就是月度资金计划，集中汇总各部门、各项目的资金计划情况，然后再由公司统一调配资金给各部门、各项目。

三、结语

综上所述，目前业内的地产企业成本管理水平不高，真正能够将成本、合同、资金三条主线全面、高效的管理起来的公司少之又少。而让我们欣喜看到的是己经有许多地产企业意识到这个问题，只有围绕成本管理的三条主线与信息化系统相结合其为了能够将管理思想真正落到实地，真正解决房地产开发公司成本管理的困惑，提升成本管理的水平，并在积极进行管理变革，提升管理水平，许多企业选择了在内部推行信息化管理工具，辅助其将管理思想落到实处。

【参考文献】

[1]余源鹏.房地产开发企业财务管理与成本控制管理实务.机械工业出版社，2011 年 1 月出版，15-88 页.

[2]明源地产研究院.房地产项目运营最佳实践，书号： 9787112133819，中国建筑工业出版社，2011年10 月， 35-90 页.

[3]汪棉海.房地产开发成本管理问题的探讨与分析.中国房地产业，2011 年第 6 期.