成本中心设置及难点探讨

李海清

摘要：成本中心是企业财务管理中应用最多基础工具之一，是企业推进管理会计工作的有效抓。本文笔者通过对企业实务中成本中心设置及存在难点等作了探讨。为企业管理中充分发挥成本中心的作用提供有益借鉴。

关键词：成本中心；可控性；组织机构

一、成本中心的设置

（一）设置成本中心的基本原则

1）可控性原则，包括以下内容：①成本中心通过自己的行动能有效地影响某项成本的数额；②成本中心有权决定是否使用某种资产或劳务；③某管理人员虽然不直接决定某项成本.但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本支出施加了重大影响.则他是该项成本的成本中心。

2）全面性。成本中心的设置要覆盖企业所有的成本费用控制点和控制范围。要满足成本决策、执行和监督过程中的应用，涵盖企业及其所属单位的各种业务和事项，实现全程、全员管控，不存在成本控制空白点。

3）重要性。成本中心的设置应在全面的基础上，以重要业务和高风险领域为关注点，严格的细致的对成本中心进行设置，确保重大控制不缺失。重要性原则的应用需要根据管控重点进行判断，应根据企业所处经营环境和业务特点，从业务事项的性质和涉及金额两个方面来考虑是否及如何设置成本中心。

4）适应性。成本中心的设置应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，在企业内外部经营环境变化时应适时予以调整。

5）经济效益原则。成本中心的设置应当以实施成本与预期效益作为权衡原则，以达到以经济的成本实现有效控制，让设置的成本中心产生的效益大于支付的成本。

对成本效益原则的判断要从企业整体利益出发，虽然某些控制会影响工作效率，但可避免整个企业承受更大成本或面临更大损失。

（二）对于标准成本中心的设置要求

1）要有可计量的投入与产出；2）要有明确的成本责任范围；3）成本中心范围内成本为可控成本。

（三）对于费用成本中心的设置要求

1）成本中心费用可控且可计量；2）满足成本费用分摊分配要求；

（四）成本中心设置时需要考虑的内容

1）对应的成本费用为可控费用，无可控费用不设置成本中心；2）设置应与组织机构设置情况相结合；3）要明确责任范围；4）要满足会计、成本核算需要；5）成本中心间范围无空白，成本中心成本项目内容可重叠。

纵向到底并不是“一杆子到底”，而是要严格区分可控成本和不可控成本。凡是本成本中心不可控的成本项目必须由其可控的成本中心承担，作为其成本控制的责任目标。

同一个成本项目由于存在成本中心间的互动关系，本成本中心该项目的控制变化会影响到其他成本中心的相应项目。在设置成本中心时应结合实际情况，根据成本中心设置原则对需要两个以上成本中心协同的成本项目设置到更高层次的成本中心，由其进行协同并形成相应的分配机制。

二、成本中心设置中的操作方法

（一）设置方式

1、以各级责任中心为主体的认领法。各责任中心相关责任人在掌握成本中心设置原则的基础上，按找其可控成本项目逐项确认。属于本责任中心可控的成本则认定为本成本中心可控成本项目。可供选择成本项目应以成本科目的系统梳理为基础，可以结合可控情况进行细分或汇总后认定为本成本中心可控成本费用。

2、成本中心设置机构根据各成本中心性质和认领情况等综合判断后确定具体的成本中心设置情况。

1）无成本中心费用的直接指派法。通过认领没有落实到成本中心的费用，由成本中心设置机构根据可控性等成本中心设置原则进行确定。2）以组织机构为依托的指定法。以成本中心设置机构对全公司成本费用情况的深刻把握、对公司人员专业能力、生产设备及经营环境等情况全面掌控为基础。成本中心设置机构起到以成本管理为中心的企业资源配置作用。即确定成本中心后直接对其配置组织机构等各种资源。

（二）成本中心设置哪些内容

1、功能描述；2、投入的成本费用描述；3、产出的产品或服务描述；4、实现投入转化为产出的机具、设备、场所设施；5、共用设施及能源耗用起止范围；6、功能职责划分及具体化；7、直接材料成本起始点、产出终止点及附加成本科目。

（三）成本中心与组织机构的关系

1）成本中心与组织机构在功能上存在共同点，但成本中心更关注成本的可控性，只要对应的成本为用是可控的即可将该组织机构层级设置为相应的成本中心。而组织机构的组织层级更多的是强调任务；2）组织机构是否设置为成本中心，需要按照成本中心设置原则进行确定；3）标准成本中心的确定可直接按照成本中心设置规则进行确定；费用成本中心应以成本中心设置原则并结合组织机构设置、变更、调整等情况确定是否设置及调整；4）组织机构设置需明确的主要内容是功能和职责。按照成本中心设置原则确定的标准成本中心一般不受组织机构调整影响，但费用成本中心与组织机构中的职能部门密切相关。职能部门要履行相应的职责，但自身发生的成本费用与履行的功能职责并不直接相关和匹配。

三、成本中心设置的难点

（一）可控性的确认

1）很少有成本能很确切地只受某一个管理者影响。如耗用量是受到成本中心的影响，但它还取受到所购材料的质量影响。2）在一个足够长的时期内，所有的成本都是在某一管理者范围内的可控成本。而业绩报告关注的是一年或更短的时期，一个现任的管理者可能会受益于前任的业绩，或继承前任遗留的问题（如不可撤消的合同）。其上层的管理者在评价他们呈递的业绩报告时，对可控性的理解是不同的。3）管理者经常是以团队的形式一起工作的，在团队工作的情况下，很难评价个人的责任。如绩效评价在子公司是到一级部门，而成本中心间的业绩评价及成本中心内部具体人员的业绩评价都要受到团队业绩的影响。

（二）关注重点的冲突，需要更高层级责任中心的协调

生产节奏的控制并非由成本中心控制。如年修的安排。成本中心会存在行为短期化，损害企业的长远利益。如设备超负荷运转。

（三）责任指标的制定不能完全保证公平合理

不同责任单位的性质不同，相互间业绩比较缺乏统一的尺度，同样的指标完成率并不意味着为企业做出了同样的贡献，难以公平的反应各部门实际业绩，不能对称调动劳动者的积极性、主动性和创造性，不能使各成本中心对市场需求变化做出迅速的反应。责任指标的制定过程中实是企业最高管理层根据市场信息和相应的经营决策传递给各责任单位，是间接的缓慢的过程，不利于全体员工实时掌握市场需要动态，承接市场竞争压力并创造市场价值。

（四）内部转移价格市场相关性不强

内部转移价格是责任中心间转移产品时计价结算的价格依据，也是责任会计核算的基础。内部轉移价格制定的是否合理，直接影响到责任中心的切身利益和他们的积极性。一个不合理或者难以体现内部转移价值的价格不但不能节约交易费用，反而增加了责任中心间交易的积极性。

（五）考评体系不够健全

责任会计的可控性原则难以落实，由于企业严重冗员，隐性失业不同程度地存在，部分机器设备开工不足，达不到设计产能。这种引起单位产品工资和折旧等成本的虚高，降低了企业的生产效率，使各责任单位的绩效指标产生不同程度的影响，责任会计难以充分发挥应有作用。

（六）责权利未能有效结合，激励机制作用打折扣

责任会计的基础在于责权利的有机统一，但在企业实际经营管理活动中责权利中的权力授予不充分，责任落实不明确。更多的是责任与权力的错配现象比较频繁的出现。（作者单位：抚顺新钢铁有限责任公司）

参考文献：

[1]注册会计师协会.财务成本管理[].中国财政经济出版社，2014.

[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[].经济科学出版社，2014.