心理契约视角下企业六西格玛文化的构建

赵仁信 孟浩

摘  要：六西格玛管理作为一种全新的质量管理方法，正在被越来越多的企业所接受与认可。企业要成功的推进六西格玛管理，就要建立与之相适应的六西格玛文化，将六西格玛的理念融入到企业的核心价值观中。文章根据心理契约及六西格玛文化的定义，重点讨论了六西格玛文化的作用、心理契约对构建六西格玛文化的意义以及六西格玛文化的构建要点。

关键词：六西格玛管理;心理契约;六西格玛文化

中图分类号：F273     文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2015）02-0034-02

1  六西格玛管理概述

六西格玛（6σ）管理是由摩托罗拉公司于20世纪80年代中期创立与实施的一种全新的质量管理方法，旨在减少产品质量缺陷、降低产品质量成本、增加顾客满意度。质量管理学认为，产品质量特征值在过程稳定时一般服从正态分布，其标准差就是“σ”。因此，可用“σ”表示产品和生产过程特性的波动，用来测量过程满足顾客需求的能力。西格玛水平越高，产品质量就越能满足顾客目标要求。摩托罗拉公司通过实施六西格玛获得了巨大的收益，不仅摆脱了被动的竞争局面，而且还曾两次获得美国最高质量奖波多里奇奖。随后，GE、联合信号、柯达等世界知名企业纷纷采用六西格玛管理，并取得丰硕成果。六西格玛管理进入我国已经有十多年的时间了，其中，很多知名企业，如宝钢、联想、海尔等都通过实施六西格玛取得了不同程度的成效。然而，六西格玛管理给我国企业带来的效益远没有给其他国家企业带来的效益大，其主要原因是在实施六西格玛管理过程中忽视了六西格玛文化的建设。因此，本文从心理契约的角度，探讨如何在推进六西格玛的过程中构建六西格玛文化。

2  心理契约概述及特征

2.1  心理契约概述

组织心理学家Arygris（1960）最早提出了心理契约这一概念，他在《理解组织行为》一书中，用“心理的工作契约”来描述雇员和雇主之间的关系，但没有给出确切的定义。Levinson（1962）进一步指出：“心理契约是组织与员工之间相互拥有的，未公开说明的隐含的各种期望之和”。Schein（1965）把心理契约界定为“时时刻刻存在于个体与组织之间的一系列没有明文规定的期望”，强调尽管心理契约是非书面化的但是在组织行为中有着重要影响。Kotter（1973）将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议，协议中明确了在这种相互的关系中一方期望另一方付出什么，自己又应得到什么。我国学者陈加洲认为，心理契约是雇佣双方在雇佣关系中产生的一种主观约定，彼此认为对方应该付出什么，同时自己又得到什么，这种约定是内隐的、不成文的。综合对心理契约的不同解释，我们将心理契约的概念表述为：心理契约是员工和组织之间以雇佣关系为背景，建立在信用基础上的一种隐性的、非书面化的关于彼此双方应承担的责任和享有的权利的一种主观期望和认知。

2.2  心理契约的特征

心理契约有两大特性，下面分别分析。

2.2.1  内隐性

心理契约不同于经济契约，它是彼此双方之间一种心理上的期望，是非正式和非公开的，双方之间产生的期望并不一定相同。

2.2.2  动态性

心理契约容易受到各种主客观因素的影响，随着员工认知的变化，心理契约会不断进行修正。

3  六西格玛文化的定义及其作用

3.1  六西格玛文化的定义

GE公司前CEO杰克·韦尔奇曾将六西格玛管理的文化定义为“六西格玛质量管理属于领导者，属于经理人员，也属于每一位公司成员的工作;我们要使自己的质量让顾客觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。我们必须在我们所做的工作中成为最好的，必须做到最好，否则就别去做。”可以看出，杰克·韦尔奇对六西格玛管理文化的定义更加强调顾客导向，追求完美。陈永清（2006）根据六西格玛管理和六西格玛文化的关系将六西格玛文化定义为“一种以六西格玛管理哲学和理念为主导思想和核心价值观的企业文化”。该定义强调了六西格玛文化是企业文化的一部分，并且是其核心价值观。本文从六西格玛管理内涵的角度出发，认为六西格玛文化是企业在推进六西格玛管理的过程中所形成并为组织和个人所接受与认可的一种注重业务流程持续改进、努力降低生产成本、追求完美和零缺陷、并最终实现顾客满意的定量文化。它是对企业原有文化的一种变革，将六西格玛管理的哲学、价值观和理念融入到企业日常运作中，使企业的管理方式和思维方式得以转变，成为员工行为的驱动力和准则。

3.2  六西格玛文化的作用

我国经济学家于光远说过“关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠经营，一流企业靠文化”。特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪（1981）也鲜明的提出“杰出而成功的大公司都有強有力的企业文化”。从以上等人的论述中我们可以看出企业文化的重要意义。同时，越来越多企业的成功，也都验证了企业文化对企业发展的作用。而六西格玛文化作为一种特殊的文化，是一种“刚性”文化，严格的基于数据进行决策，推行无边界合作，始终以顾客满意为导向。构建六西格玛文化，能够改变落后的思维方式和工作方式，加强企业内部的合作与沟通，使全体员工更加重视工作质量，追求顾客满意，有利于企业的成长与发展。

构建六西格玛文化对企业成功导入和实施六西格玛管理也具有重要意义。埃克斯（2001）认为，六西格玛是一种“追求满意高于一切”的管理理念。为实现不断提高顾客满意度的目标，有三个成功关键因素需要注意，即战略因素、战术因素和文化因素。他认为六西格玛文化同六西格玛战略战术在实现六西格玛绩效方面具有同等重要的地位，而组织领导者往往将努力的重点集中在战略战术方面而忽视了文化建设。由于忽视六西格玛文化建设，组织在实施六西格玛时往往事倍功半。因此，企业要想实现持久的六西格玛管理，就必须使六西格玛在企业内部得到广泛的认同，变革原有的企业文化，创造一种持久的六西格玛文化。

4  心理契约对塑造六西格玛文化的重要作用

企业文化是企业在长期生产经营过程中所形成的被企业员工共同遵循的行为规范和价值观体系。企业文化的表现形式各不相同，但其实质则是内隐性的员工心理契约的外在展示。六西格玛文化的建设归根结底是由企业员工来落实的，心理契约在一定程度上约束了企业员工的行为，影响着员工观念、态度的形成和表现。

为获得广大员工对六西格玛文化的理解和支持，应当形成基于六西格玛价值观的企业共同愿景。心理契约的存在为六西格玛价值观共同愿景的形成提供了良好的心理支持，能够加强员工对六西格玛变革的心理认同感，营造良好的变革氛围，促使员工自觉投入到企业六西格玛文化建设中去。如果六西格玛文化没有建立在良好的心理契约基础上，就会缺乏内在的推进动力，得不到员工深层次的心理支持。企业领导若强制的推行六西格玛价值观，而没有得到员工的心理认可，那么不仅不能发挥六西格玛文化对推行六西格玛的保驾护航作用，反而会阻碍六西格玛管理方式的顺利实施。因此，企业要成功的导入六西格玛管理方式，就必须在心理契约的视角下构建适应的六西格玛文化。

5  六西格玛文化的构建

5.1  领导层要重视

构建六西格玛文化必须得到来自高层的重视。为确保六西格玛文化顺利融入企业，领导者应该成为六西格玛文化的倡导者和推动者。领导者重视六西格玛文化，会促使员工与组织之间建立相应的心理契约关系，能够引导、约束和规范员工行为，向员工传达构建六西格玛文化的重要性。可以说领导者的支持和承诺是六西格玛文化建设取得成功的关键第一步。

5.2  加强员工培训

管理“始于培训，终于培训”。员工对六西格玛管理的抵触和恐惧，很多时候是由于对六西格玛管理技能的缺乏。因此，要加强员工六西格玛管理技能培训，提升员工素质，重视员工成长，打造学习型团队。这样能够使组织中人人感受到六西格玛观念，形成良好的六西格玛文化氛围。当大家对六西格玛变革做好准备时，会大大降低对六西格玛管理的畏惧感。

5.3  重视员工参与

在推进六西格玛管理的过程中，员工既是主体又是客体，所以构建六西格玛文化必须要重视员工的参与度。组织要将六西格玛管理战略明确、清晰的传达给员工，鼓励员工提出在六西格玛文化构建中存在的问题，调动大家的积极性和参与性，增强员工的主人翁意识。这样有利于消除六西格玛文化变革给大家带来的紧张与不安，促使六西格玛文化深深植入员工的心中，实现六西格玛文化的形成和发展。

5.4  形成良好的沟通氛围

沟通在现代组织管理中的作用已经不言而喻，良好的沟通可以说是企业文化变革取得成功的关键因素。沟通既是六西格玛管理的特征，又是六西格玛管理成功实施的关键因素。组织要完善和健全内部沟通渠道，形成敢于提问题、敢于发表不同意见的文化氛围。建立在良好沟通氛围中的心理契约关系，能够使员工和组织在六西格玛文化建设上达成一致，使六西格玛文化为组织成员所接受。

5.5  建立科学的激励机制

心理契约是员工和组织之间一种隐性的期望与承诺关系，若这种关系能够得到实现，必定会提高员工参与六西格玛文化建设的积极性。实行六西格玛变革，构建六西格玛文化需要企业在工资、奖金、福利等方面加强对在六西格玛建设中做出贡献的员工予以奖励。除了物质奖励外，也要形成基于六西格瑪管理的岗位晋升机制，从而提升员工参与六西格玛管理的积极性和创造性。

参考文献：

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[5] 陈永，陈春华，黄嘉涛.论六西格玛文化及其构建[J].商业研究，2006，（23）.