基于心理契约的创新团队成员激励对策分析

摘 要：在创新创业浪潮的社会大背景下，创新团队的重要性日益突出。如何激励团队成员，实现创新团队的整体绩效是亟待解决的关键问题。作为一种新型的组织形式，创新团队在团队运作和成员管理方面具有一定的特殊性。传统的经济型激励手段已经不能完全满足成员的需求，而基于心理契约理论的非经济型激励措施则能够带来高效的激励效果。在分析创新团队心理契约的基础上，从人际型激励、发展型激励和荣誉型激励三大方面分析了创新团队成员的激励对策，期望能够为创新团队实现创新目标提供管理建议。

关键词：心理契约；创新团队；人际型激励；发展型激励；荣誉型激励

一、引言

在当今科学-技术-生产逐渐融合的时代，创新成为了每个国家每个企业获得竞争优势的关键所在。随着世界经济的发展和科学技术的进步，传统的组织形式已经不能满足生产管理中对柔性管理的需求，而团队作为一种灵活多变的组织形式受到了前所未有的青睐。因此，创新团队这一特殊的组织形式就成为大家关注的焦点，关于创新团队的研究也更加重要。

由于创新团队的特殊性，传统经济性契约对团队成员的激励效果十分有限，而通过满足隐性的心理需求则能够使团队成员达到更高的被激励状态。基于创新团队与其成员的心理契约博弈实现对团队成员的隐性激励是一条新兴而有效的途径。

二、创新团队的心理契约分析

1.心理契约理论

心理契约理论是于20世纪60年代初正式在管理领域发展起来的，经过几十年的发展成熟，心理契约理论已经成为当今人力资源管理领域的热点之一。

（1）心理契约的含义。心理契约这一概念最早是由组织心理学家Argyris于1960年在《理解组织行为》一书中提出的，用来说明雇员与雇主之间的关系，但并未给出具体的概念。经过后期不断的发展完善，心理契约的概念逐渐清晰和统一，其中以“Rousseau学派”的狭义概念最为典型。Rousseau等人认为，心理契约是员工个体以雇佣关系为背景，以许诺、信任和直觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念，是员工一方对于个体和组织双方对彼此义务的一种主观理解。

（2）心理契约的内容维度。心理契约是关于组织和员工之间双方权利义务的隐性期望的研究，隐形期望的具体内容就是心理契约的内容。学术界关于心理契约内容的研究也经过了不断的发展和完善，现有理论大多从心理契约的结构维度来研究心理契约的内容，主要包括心理契约的二维结构说、三维结构说和四维结构说。

（3）心理契约的违背。心理契约的破坏和违背对于组织的契约关系来说是一个能够带来巨大负面影响的事件，契约的违背也成为心理契约理论不可或缺的重要内容。在各个组织结构中，心理契约违背都会带来雇员的消极行为，例如离职、降低工作绩效、反社会行为等。

2.创新团队的心理契约分析

创新团队是一个为了共同的创新目标而相互协作的特殊工作群体。作为一种更加灵活的组织形式，创新团队的运行和发展更多地得益于团队成员之间的协作共生，对硬性的制度规范则依赖较少。创新团队成员为了共同的创新目标而聚集在一起，通过彼此的信任协作展开创新活动。相对于其它组织的成员来讲，创新团队成员的工作具有更高的自主权和更多的灵活性，因此，从心理契约的角度来研究该类人员的激励对策具有更强的有效性。

在深入研究心理契约理论的基础上，可以将创新团队的心理契约定义为，在团队和成员的相互关系中，成员所感知到的独立于经济契约的一种隐含的非正式的心理期望；是指从成员的角度出发所期望的双方权利和义务。

关于创新团队心理契约的内容维度，不同研究学者给出了不同的描述。本文在借鉴李原《员工心理契约的结构及相关因素研究》一文中提出的心理契约三维度理论（规范性因子、人际性因子、发展性因子）的基础上，结合创新团队的特性将创新团队的心理契约描述为以下三个维度因子：人际性因子、发展性因子、荣誉性因子。“人际性因子”是指成员和团队为对方提供合适的人际关系方面的支持，例如团队为成员提供良好的人际关系和工作环境，成员主动为创造良好的人际环境而努力。“发展性因子”是指成员和团队为了对方的发展壮大而贡献自身的力量，例如，团队为成员提供充足的事业发展空间，使成员能够充分发挥自己的优势和潜能；成员在工作中付出更多努力，主动承担自身角色之外的工作任务，为团队的长期发展贡献力量。“荣誉性因子”是指成员和团队分别为了对方的荣誉而承担起相关责任，例如成员为了团队整体的荣誉而加班工作；团队能为成员的荣誉考虑，适时肯定和表扬成员的工作成绩。

三、基于心理契约各维度的创新团队成员激励对策

创新团队的心理契约描述了团队和成员应履行的各项责任，这些责任是成员内心的一种隐性需求。通过满足这些隐性需求，能够实现对创新团队成员的有效激励。

1.基于人际性因子的激励对策--人际型激励

通过构建创新团队心理契约中的人际性因子，激励团队成员。成员所认知到的成员责任中的人际性因子和团队责任中的人际性因子与成员工作积极性之间具有强烈的相关性。通过关注成员心理契约中的人际性因子，并制定相应的制度措施，能够实现激励创新团队成员的目的。

人际性因子中团队的责任是指团队应该为成员提供良好的人际环境，包括给予领导的肯定和表扬、提供利于创新的团队氛围、提供具有共同协作/相互信任/知识共享意愿的团队成员等。心理契约中成员关于团队人际性责任的要求，同样也是成员对工作环境需求中的大部分要素。因此，关注成员心理契约中的人际性因子激励措施，是与满足成员工作环境需求的激励措施不谋而合的。

人际性因子中成员的责任是指成员具有为团队的人际关系负责的义务，即成员应该主动建立好与其它成员的协作和信任关系，建造融洽的人际关系。所以，关注成员心理契约中的人际性因子，积极主动地履行团队的人际性责任，有意识地引导并影响成员履行成员的人际性责任，是激励创新团队成员的主要措施之一。

2.基于发展性因子的激励对策--发展型激励

通过构建创新团队心理契约中的发展性因子，激励团队成员。创新团队成员关于团队的发展性责任和成员的发展性责任的认知，能够在较大程度上影响团队成员的工作积极性。构建团队的发展性责任应该为成员提供利于自身发展的机会，包括为成员提供优秀的团队领导、学习和交流机会、职业生涯规划等团队责任。团队管理者应该尽可能地履行上述人际性责任的内容，并在成员心目中树立起“如约”履行责任的形象。同时，团队管理者应该引导成员履行成员的人际性责任，即为团队的发展而学习新技术、为团队的长远发展献计献策等。只有这样，才能成功构建创新团队心理契约中的发展性因子，才能实现对团队成员的有效激励。

在团队的“发展性责任”方面，从发展性因子出发激励团队成员就是要关注团队成员的职业生涯规划。团队领导者和团队管理者应该依据团队成员所处的不同成长阶段，为其提供相应的培训和学习机会，通过系统的职业生涯管理引导团队成员不断成长，进而在团队责任中成员发展方面满足成员需求，从而实现对成员的有效激励。

在成员的“发展性责任”方面，从发展性因子出发激励团队成员就是要培养成员对团队的长期发展状况的责任感。团队管理者应该积极引导成员参与团队目标的设定工作，让成员参与团队的发展建设之中，培养成员对团队的发展性责任。成员对团队发展的关注度和参与度越高，就会对团队工作投入越多的精力，这样就调动了团队成员的积极性，达到了对其的激励目的。

3.基于荣誉性因子的激励对策--荣誉型激励

通过构建创新团队心理契约中的荣誉性因子，激励团队成员。通过增强成员关于团队的荣誉性责任和自身荣誉性责任的认知，能够实现对团队成员的有效激励。

在团队的“荣誉性责任”方面，从荣誉性因子出发激励团队成员就是要为团队成员提供更多的荣誉性激励。这些荣誉性激励包括在团队内部和外部两种情形下赋予成员尽可能多的荣誉。在团队内部，团队管理者应适时对成员的工作表示肯定和赞扬，并给予相应的表彰和荣耀，使其在团队内部成员之间享有一定的荣誉感。在团队外部，团队管理者应努力提升团队的整体形象，提升团队的社会影响力，塑造团队在同行专家中的良好口碑，使成员以团队为荣，以此满足成员的荣誉感，实现成员的荣誉需要，从而促使团队成员努力工作，达到对其的激励效果。

在成员的“荣誉性责任”方面，从荣誉性因子出发激励团队成员就是要调动成员对团队整体荣誉感的热情，使成员愿意为了团队的荣誉而努力工作。团队管理者可以通过设定一系列的制度文件和奖惩方案来规范成员的行为，使成员更多地采取那些能够增强团队荣誉的行为。长此以往，一旦成员认识到自己已经为团队荣誉做出了贡献，将会更加关注团队的整体荣誉，把更多的情感投入到团队工作中，团队管理者也就实现了激励团队成员的目的。

四、构建创新团队心理契约的注意事项

1.提高成员关于团队责任履行程度的认知

心理契约理论指出，团队成员的心理契约往往表现为成员自身的主观感知，即成员关于团队责任的认识，并不是取决于团队实际履行了多少责任，而是取决于成员的主观感受。因此，构建创新团队的心理契约，应当注重与团队成员的及时沟通，实时掌握成员对团队的认知程度。为了提高成员对团队履行责任的认识水平，团队管理者应将团队的政策措施公之于众，将团队的奖惩制度、培训方案、晋升渠道等与成员利益密切相关的规定告知团队成员，使成员对团队为自己提供的“服务”心中有数。在具体的实践过程中，有些成员对团队中的相关文件了解有限，对暂时与自身无关的政策更是不闻不问，最终形成了这些成员的心理契约中关于团队所承担责任的低认知度，他们会认为自己履行了对团队的责任而团队却没有履行对成员的责任。这种认知偏差继续发展，就会造成成员心理契约的失衡，会影响成员的工作积极性，阻碍团队对成员的激励效果。

2.认清成员心理契约所处的不同阶段

分析心理契约所处的阶段，依据心理契约构建期、稳定期、消亡期和重新构建期等不同阶段的特点，有针对性地对团队成员的心理契约加以引导和利用，是有效激励团队成员的保障。一份良好的心理契约，是契约双方责任和利益相互平衡的契约，心理契约在构建初期是一方履行的责任多于另一方的状态。在这种情况下，契约双方会逐渐增减履行自身的责任，直到达到彼此满意的状况，这就是心理契约的稳定期。经过一定时期的稳定状态之后，成员所认为的团队应履行责任会逐渐增加，而现有稳定的契约并不能满足这一要求，就会出现现有契约的消亡。如果契约双方在前一段契约消亡之后仍存在合作关系，那么就会进入心理契约的重新构建期，一段新的契约关系就会重新建立。由于心理契约的不同时期具有不同的契约状态，契约双方的责任认知存在一定的变化，因此，利用心理契约所处的不同阶段，合理引导成员心理契约的构建，是激励团队成员不可忽视的一个方面。

3.防止心理契约违背

心理契约违背是指成员感受到团队实际履行的责任与团队承诺的应该履行的责任不符时而产生一系列不良反应的现象。心理契约违背将会带来许多消极后果，例如，当员工感到轻度的心理契约违背时，将会大大降低工作积极性，甚至会出现消极怠工的现象；当员工感到强度的心理契约违背时，往往会出现离职的后果。对于创新团队来说，心理契约违背无疑将会影响成员的工作满意度，打击成员的工作积极性，降低团队对成员的激励效果。因此，适时关注成员的心理契约状况，加强与成员的沟通交流，及时修正团队的责任履行程度，是防止成员心理契约违背，实现长久激励的关键。

参考文献：

[1]李原.员工心理契约的结构及相关因素研究[D].首都师范大学，2002.

[2]于珊.基于心理契约的创新型中小企业知识员工激励策略研究[D].中南大学，2008.

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作者简介：孙闪闪（1986- ），女，汉族，河南许昌人，硕士，曲靖师范学院教师、助教，研究方向：企业管理