美日人力资源管理比较研究及其对中国人力资源管理的启示オ

康卫敏��

[摘要]人力资源管理模式在当今世界上并不是独一无二的，它会因为国家、民族、企业的不同而产生差异。美国与日本的人力资源管理模式是现今比较有代表性的两种模式，对此进行比较研究具有较大的价值。本文从人员招聘配置，培训开发制度，人才管理制度，激励方式四个方面对美日两国人力资源管理进行比较研究，找出两者之间的共同点和差异，从而为我国的人力资源管理提供借鉴。

[关键词]人力资源管理；比较研究；启示

[DOI]1013939/jcnkizgsc201521..157

1美国人力资源管理制度的特点

1..1在人员招聘配置上，美国主要通过人力资源的市场化配置

美国自从建国以来就受到工业文明和民主和自由精神的熏陶，美国人往往具有较强的独立、自由自主的意识。在招聘上，美国企业大都奉行能力导向，即招聘个人能力较强的员工。美国的人力资源配置非常灵活，劳动力市场十分发达，同时竞争也比较激烈，企业和个人都具有充分的选择权利。一方面，劳动者可以根据自己的特长、爱好自由地选择职业，另一方面，雇主也有权利自由雇佣和解聘员工。这样的招聘配置方式在很大程度上保护了劳动者和雇主的权利和自由，但是也导致了员工的流失率较高，人员结构不稳定等问题。

1.2在培训开发方面，美国企业非常重视员工培训，主要通过社会教育机构培训

由于美国的教育体系非常发达，美国企业的员工培训工作大都是由企业外部的社会教育机构完成的。企业实行专业化的人才培训制度，任职之前的培训与在职的培训并重，采用多样化的培训手段，借助先进的培训设施和社会化的培训机构对员工进行专业知识和技能培训。例如沃尔玛建立了一套行之有效的培训机制，培训项目包括任职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各项专题培训等。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训分为不同的层次，有在岗技术培训、专业知识培训、企业文化培训等。沃尔玛相信员工在经过众多的培训后能为企业创造更多的价值和财富。

1.3在管理制度上，美国的人力资源管理具有制度化，专业化和员工提升迅速的特点

美国的人力资源管理实际上是从“科学管理之父”泰勒的科学管理基础之上发展而来的，因此非常注重理性和制度化。企业的工作岗位都有详细的职位分析，如很多企业都会对工作岗位设计《工作岗位要求矩阵》，对工作岗位的职责以及人员素质都有明确的要求。另外，美国的企业非常注重员工的个人能力，新员工只要在企业做出较大的成绩，就能得到快速提升，不会像日本企业论资排辈。只要员工有贡献就能得到奖励和迅速提拔，增加了企业对外部人才的吸引力，强化了员工的竞争意识，能让员工充分在工作中发挥自己的才能和优势。

1.4在激励方式上，美国奉行以物质激励为主的政策

美国的人力资源管理非常重视物质激励的作用，受到科学管理思想的影响，多数美国企业认为员工努力工作的主要动机是获得高额的物质报酬。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。事实上，这种制度虽然在一定程度上能够激发员工工作的积极性，促成了沃尔玛的成功，但是作用是有限的。这一点在美国的著名管理学家梅奥的实验中得到验证，员工是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。员工工作不仅仅是追求物质财富，还有社会和心理等方面的需求。

2日本人力资源管理制度的特点

2.1在人员的招聘配置上，以毕业生的选拔为主，聘用中等人才

日本企业多认为人才都是培养出来的，即“有限入口”和内部提拔，他们录用主要针对刚刚毕业且没有工作经验的学生。日本企业的招聘录用程序非常复杂，重视应聘者的学历，但并不像美国那样是能力导向。多数日本企业认为只有量才用人、恰如其分，才能使人的才能得到充分的发挥。因此，某些时候，雇用中等人才反而更合适一些。日本企业非常强调稳定用工，即所谓的“终身雇佣制”，不主张人才频繁流动。但是这种稳定的用工习惯其实主要是对企业的核心员工而言的，并不针对所有的员工。日本企业的这种做法能够保持人力资源队伍的稳定性，让员工把企业当成自己的家一样，有利于留住优秀的人才，但是这种做法可能会导致企业机构臃肿，患上“大企业病”，不利于企业的长远发展。

2.2在培训开发方面，日本重视企业的内部培训

由于日本企业在招聘时，雇佣的多是没有实际工作经验的毕业生，因此，日本企业非常重视员工的内部培训。强调员工在企业实际经营的环境中学习，企业内部的培训十分成熟，还会兴办企业大学。企业会要求员工不断地接受新的知识和技能，对员工进行终身的教育培训，将企业的未来和员工的未来紧密地结合在一起。此外，日本企业还以轮岗，导师制等方式对员工进行一系列的培训和开发。日本大、中、小型企业的培训费用分别是美国的1.8倍，2.4倍，2.2倍。以松下公司为例，松下电器创始人松下幸之助要职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”在日本企业的这种培训体制下，造就了大批优秀的员工，提高了员工对企业的忠诚度和对于所从事工作的满意度，促进了企业生产力的发展。

2.3在管理制度上，日本企业注重弹性管理，强调以人为本

日本企业在进行管理时，规范化和制度化的程度较低，制度具有弹性。一方面，日本企业有相关的管理制度约束员工的行为，另一方面，又强调以价值观来引导员工的行为。企业内部员工之间通常具有很好的人际关系，共同达成企业的目标。日本企业的这种管理方式，以企业文化和价值观来规范员工的行为，形成自己企业独特的竞争优势，有利于企业凝聚力的加强，但是又会导致企业管理不严，公私不分等问题。

2.4在激励方式上，日本企业多采用精神的激励

日本企业非常重视对员工的精神激励，企业上下的情感沟通非常普遍。强调以安全性大于刺激性的激励方式，企业采用终身雇佣制和年功序列制，企业不会轻易解雇员工，保持稳定的雇佣关系，让员工产生安全感。采用家庭式、村庄式的株式会社和和谐的内部员工关系来满足员工的归属和情感需求。日本的这种管理方式，有利于员工感受到自身存在的价值，尽心地为企业工作。但是，随着社会的就业竞争逐渐激烈，日本新一代的员工不再满足论资排辈，希望企业根据能力来决定员工的报酬。同时，日本企业的这种政策使优秀的人才很难脱颖而出，出现被压抑和被浪费的现象，制约着企业的进一步发展。

3对我国人力资源管理的启示

3.1重视教育和培训，加大对教育的投入力度

通过对美日两国的分析比较，可以看到两者对教育培训的重视程度。当今已经是一个知识经济的时代，知识已经成为人类发展的重要原动力。我国虽然人力资源丰富，但是整体素质偏低，劳动力市场发展较为缓慢，缺乏高素质和专业技术人才。我国应当站在新的战略高度来认识教育培训对于我国的重要性，加大对教育和社会培训的支持力度，培养更多的专业技术人才，使众多的人力资源逐渐转变成为人力资本。鼓励企业兴办企业大学，倡导终身学习，尊重知识和人才，只有这样我国企业才能在激烈的市场竞争中获得优势。

3.2内外结合，多种渠道获取人才

美国重视从外部招聘人才，日本强调企业内部培训。我国的企业应该将两者结合，内外兼收，吸引各种类型的人才进入企业。对于一般员工，企业应该加强内部培训，促使他们逐渐成长为骨干人才，而对于企业的中高层管理人员，可以加强与高等院校和科研院所合作，引进高层次的人才。在做好公司内部提拔的同时注意网罗外部的优秀人才，内外并济，保证企业的人力资源供给。要保证人才的多口径进入，注重员工的实际工作能力，只要有突出的业绩就可以快速提拔。这样才会充分调动员工工作的积极性，做到量才使用，人尽其才。

3.3建立完善的激励机制

科学合理的激励机制是企业留住优秀人才的关键，企业可以建立富有挑战性的薪酬制度、有效的精神激励机制来激发员工的潜能。首先，我国的企业应当建立完整的绩效考核、薪酬管理体制，如基于KPI的绩效考核、平衡积分卡（BSC）等方法，适当地拉开不同绩效、不同职位之间的薪资差距。在企业内部形成一种积极向上的工作氛围，也要不断完善员工福利体系，如五险一金制度，优秀员工持股计划等。同时，注重精神激励，加强企业的民主管理建设，让员工积极参与企业的管理，培养其主人翁意识。在企业内营造和谐、团结奋进的企业文化，让员工在一种融洽的环境中工作。企业只有将有形的物质激励和无形的精神激励相结合，才能够充分调动各方面的能动性，才能促使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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