国有汽车商贸企业建立职业经理人制度研究

安雯

[摘要]国有汽车商贸企业在发展和改革中遇到了许多问题，较为突出的是管理理念的落后和缺乏职业化的职业经理人队伍。受市场和企业内部环境等多方面制约，没有建立真正意义上的现代企业制度。职业经理人对企业没有自主经营权，管理体制不配套，队伍建设缓慢。经营管理者定位不是追求企业利润的最大化，而是以维护“官本位”的既得利益为标准，直接造成企业竞争力低下。

[关键词]国有汽车；国企改革；职业经理人制度

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533148

1制约国有汽车商贸企业发展的主要问题

笔者走访调研了一大型国有汽车商贸企业（国有汽车4S店）的几大汽车销售公司，听取了其对职业经理人建设方面的建议和意见，就如何实现体制、机制转换，实现第三增长极的战略目标，探索建立商贸企业发展道路进行了面对面交流沟通。发现主要问题如下：

（1）战略定位：现国有汽车商贸企业多数存在对战略定位理解认识存有偏差，习惯于传统发展理念，对第三增长极的要求理解不深、不透，发展战略目标、运营的模式还不清晰。

（2）土地：目前，国有汽车商贸企业大都是轻资产化运作，店面土地以租赁为主，租金的持续快速上涨带来压力，也制约着企业发展。

（3）分子公司设立的问题：国有汽车商贸企业，需要在不同的细分市场设立子公司，但是报批手续烦琐，且很难得到批复。

（4）主机厂政策影响的问题：针对部分企业调研反映，整车生产厂家大多需要认证，都要求商贸企业增加人员，造成人工成本快速增长，影响利润目标实现。

2国有汽车商贸企业建立职业经理人制度中存在的问题

随着市场竞争加剧，建立职业经理人制度成为国有汽车商贸企业发展的重要举措。通过对4大地区，20家汽车商贸企业的调研，发现国有汽车商贸企业建立职业经理人问题主要如下：

21国企产权制度和监控机制不完善，束缚了经营层职责和功能的发挥

国有汽车商贸企业目前受性质制约，治理结构不完善，董事会、监事会功能还不到位，经营权和所有权界限模糊，人员、财力、机制、发展规划受体制、机制制约。

22市场准入和退出机制不健全

国有汽车商贸企业的公司经营层是按国有企业的干部管理体系管理，其选聘仍然以行政任命为主，市场化选聘比例低，且流动性不足。而职业经理人多数采取市场（或猎头）招聘，市场化、职业化、专业化程度高。

职业经理人退出机制灵活，基本不受限制，自身融合度低的前提下离职无太多顾虑；而国有汽车商贸企业子公司经营者的市场化退出机制始终未完全打开，经营者只要没有出现重大违规违纪情况，基本都可以干到退休，干部能上能下操作很难。

23现有经理人员与职业经理人的素质能力存在差异

经过多年的市场沉淀，多数经理人员的能力素质都能在子公司经营层中得到施展和体现，与职业经理人的能力素质接近，从汽车销售公司反映情况看，基本认同现有经理人员是半职业经理人或者是准职业经理人。但是，国有汽车商贸企业经理人员与职业经理人的“市场化、专业化、职业化”的要求相比，还存在差距，尤其是专业化能力还比较欠缺。

24畅通职业发展通道是留住核心人才的关键因素

国有汽车商贸企业跨地域经营和单店运营的特点，限定了二级单位中层管理人员的职业发展通道，出现外部需求时，核心骨干人才的流失问题严重，国有汽车商贸企业中合资品牌4S店的中层人员到其他自主品牌4S店里都可以做到总经理级别。核心骨干人员的留人问题更为突出。国有汽车商贸企业的发展，关键就在这个核心骨干团队，解决他们的职业发展通道，是留住核心骨干人才的关键因素，也是制约发展的核心因素。

25激励约束机制不完善是影响建立职业经理人制度的重要因素

国有汽车商贸企业经营层是按国有企业高管薪酬绩效管理模式管理，总体薪酬受到限制，中长期激励基本没有。在子公司也存在手段形式单一、缺乏中长期激励等问题，约束方面形式多而实质约束不到位，操作性不强。而职业经理人实行谈判薪酬制度，确定短、中期经营目标，短期、中期、长期激励约束机制相对完善，股权期权激励形式多样。

子公司负责人建议在国有汽车商贸企业下属子公司探索混合所有制经济，建立经营管理层、骨干员工持股的激励机制，解决企业发展的短期和中长期问题。

26职业经理人的文化融入及忠诚度是影响国有汽车商贸企业职业经理人制度的制约因素

职业经理人忠诚度依赖企业核心价值和丰厚待遇预期，在满足核心价值趋同、沉淀后才能转化为核心骨干，否则都将存在失信风险。“职业经理人可以共创、共享但没有共担”的特点，影响着国有汽车商贸企业推行职业经理人制度，仍多是坚持内部培养为主，因为成为子公司经营层的人员，多数是从基层一步步成长，励精图治，对企业忠诚度高，归属感强，更容易控制职业经理人的失信风险。

3国有汽车商贸企业进行深化改革、建立职业经理人制度在思想上要转变的重点

31深化改革、转换体制机制是国有汽车商贸企业发展的必由之路

通过管理体制和运行机制的转换来激发活力和提升效率，增强价值创造能力。对客户的傲慢和机制的衰退是企业失败的两大因素，要开拓思路、主动突破，激发活力和效率，在不违背法律法规的情况下，都可以进行尝试，先行改革。

32以“市场化、专业化、职业化”来培养建立经营者队伍

首先按市场化来建立管理运营模式，按市场化的标准衡量人才、建立激励约束机制，构建利益分享和风险共担机制；其次要提高经营者的专业、领导能力，提高解决非结构化问题的能力；最后要加强内部管理，防范道德风险，不能以投机思想搞经营。

国有汽车商贸企业在子公司层面可针对关重岗位推行职业经理人制度，快捷多元，以吸纳保留优秀人才。在成熟的二级单位和单店可先行试点。

33积极探索一条适合国有汽车商贸企业发展的道路

要实现第三增长极的目标，不仅仅是规模和盈利，我们现在是国有体制，竞争对手又大多是民营企业，要相互结合，并研究互联网时代商业模式的变化，吸取精华，去除糟粕，探索一条适合国有汽车商贸企业发展的道路。

34端正经营思想，加强风险防控

国有汽车商贸企业发展的相比私企商贸企业更要特别注重风险防控，关键是思想观念上重视、制度跟进。要按照国家法规、市场规则进行商贸工作。只有持续竞争才能最终胜出，所以要端正思想，不搞短期投机经营。

35对主机厂的要求要主动适应

主机厂现在对经销商的要求和管理标准高而且严格，经销商只有适应才能共塑品牌。处理与主机厂的关系，一是尽快适应市场化变化，二是通过提升内部管理能力来提高竞争力，三是主机厂和经销商主动沟通，共建品牌。

4国有汽车商贸企业进行深化改革、建立职业经理人的建议

目前我国国有汽车商贸行业跟随式增长方式占很大因素，面对市场的竞争挤压，土地等资源的稀有价高，挑战极大，只有赋予其适应市场的灵活的体制和机制，方可持续。因此建议重点研究解决以下问题：

（1）进一步研究国有商贸企业发展面临的问题，比如能否简化和提升股权性投资和购地的审批流程，设立合资合作子公司，提升市场化把握机会和网络能力。

（2）结合国有汽车商贸企业的特点，对经营管理团队，包括对公司高管、董事会认定的重大贡献的员工建立中长期激励，在薪酬组合上探索包括净资产收益奖励、利益分享计划、差异化福利及股权期权激励等。可先试点，时机成熟后推广。

（3）完善法人治理结构，积极稳妥推进混合所有制，推进产权多元化，明确子公司特别是全资子公司董事会、监事会和经理层的权责，探索子公司董事会市场化选人用人机制。