浅谈国有矿山企业绩效管理常见问题及对策

摘 要：绩效管理作为现代人力资源管理的关键组成部分，是提升员工业绩最行之有效的手段之一。对于国有采掘矿山企业，推行实施绩效管理存在较多问题，通过对推行难、考核难、反馈难等三个常见问题的分析，提出深植“绩效文化”，在思想观念上达到统一和建立科学的指标体系两个主要对策做为解决方案，探索行之有效的方法，建立适合自己的模式，最终打造企业的人才竞争力，为企业在激烈的市场竞争中赢得先机。

关键词：国有矿山企业 绩效管理 常见问题 对策

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）05-266-02

一、引言

绩效管理作为现代人力资源管理的关键组成部分，是提升员工业绩最行之有效的手段之一。绩效管理从诞生至今，已发展为成熟高效的管理理论，各种工具、方法丰富完善，但在国企的运用却并不尽人意。究其因，第一是观念认识上的问题，所谓的道之不统。第二，是方法的适用性，即术之所用。其中，思想观念意识往往是企业建设绩效管理体系过程中遇到的最大障碍和绊脚石，对于国企，这点尤为明显。本文选取国有采掘矿山企业作为分析对象，试以之窥斑见豹，从而探索这类企业的绩效管理常见问题及原因、对策。

企业成立于上世纪50年代，员工近万人。企业中原有人事行政管理模式仍然存在，严重影响到企业人力资源的整体开发和战略发展的实施。而要从这种模式过渡到现代管理意义上的人力资源管理，还有一定的差距。在此背景下，企业进行了人力资源改革，其中之一，就是推行绩效管理。

企业的整个绩效管理体系由组织绩效、员工岗位绩效构成。通过组织绩效将企业战略目标分解到各所属单位，再由各单位根据组织绩效目标、岗位职责、工作标准制订员工岗位绩效。企业由于体量庞大，绩效管理实行的是分级管理。总部提供框架式的指导性意见，具体员工岗位绩效考核指标由各工段自订。因为是实行初期，整个绩效管理还处在磨合阶段，绩效管理基本是以任务为中心的绩效考核。在实践过程中，出现了考核流于形式，基层管理者对考核惫怠，员工对绩效考核不够信服等现象，以下将就此展开分析，提出对策。

二、绩效管理常见问题及分析

（一）推行难

1.管理主体多头，相互交叉。在已运行的管理方式中，由企业管理部负责组织绩效、人力资源部负责员工绩效、组织部及宣传部负责中层管理人员绩效、工会负责班组绩效。这几种绩效管理自成体系又相互重叠，但囿于国有企业管理特色，无法全面整合各类绩效，令基层管理人员觉得重复劳动，多做无用功。

2.员工缺乏信心，执行层畏难情绪较重。在实施绩效管理制度之前，企业已实行了多年经济责任制考核，将薪酬分配与经济责任制完成情况挂钩。该办法只解决了组织绩效问题，未能与员工绩效挂钩。而且责任制注重组织运营结果，忽视过程中员工的管理，员工的绩效得不到体现，使分配机制不能做到奖优罚劣，吃“大锅饭”的问题相当严重。老国企人际关系错综复杂，对待规则随意性强，难以保证公平。国企员工作稳定，基本不会被淘汰，员工没有危机意识。这些既有的现状使得员工对于实行绩效管理的意义、作用心存疑虑进而缺乏信心。

而做为在员工绩效管理中最关键的基层管理者，不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理中充分发挥自己作为关键角色的作用。在绩效考核中，多数是上级对下属进行考核，一些非客观因素会影响绩效考核的结果。例如与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等。考核者的一家之言有时由于信息欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。在这种情况下，基层管理者作为绩效管理的执行人，往往抱有缩小差距，回避矛盾，息事宁人的想法，畏难情绪较重，缺少主动担责的动力。

（二）考核难

主要问题有：被考核项目极少，甚至有的只停留在迟到早退、各类检查考核上；考核分数档次少，多数人绩效得分相同，扣分或加分轮流坐庄；绩效的评估结果差异极小，对工作业绩体现微量，无法形成对高绩效的有效激励；面谈与反馈少得几近于无。造成这些问题的主要是原因为以下几点：

1.做绩效考核的目的不明确，考核流于形式。虽然绩效管理制度已经明确其结果运用的多样，但很多员工，特别是一些基层管理者及绩效考核操作人员，其中不乏人力资源业务人员，都认为绩效考核只是为了在薪酬、待遇上体现差距，没有真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实地提高。

绩效考核的目的与结果是两张皮。绩效考核结果虽对绩效工资分配有一定影响，但影响程度非常有限，员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大，结果仍是“大锅饭”，达不到激励作用，导致绩效考核无法体现差异，最终流于形式，与考核的初衷相去甚远。

2.没有建立科学的绩效考核指标。绩效考核指标的设计是绩效管理中核心内容，也是技术性较强的内容。与市场化程度较高的企业相比，国企的人力资源管理对新工具的使用能力较弱。企业岗位2000多个，如为每个岗位制订KPI，则指标过多，考核繁琐，且部分工作的考核数据认定困难。为了简化考核，便于操作，员工岗位指标由所在工段制订。虽进行过一些培训，但就结果来看，所制订的员工岗位绩效考核总体表现为内容模糊笼统、追求“大而全”，没有突出关键指标、绩效考核无法体现工作内容差异、量化不够；员工对考核指标的制订过程缺乏参与，影响其对目标的认同感。总之，指标的科学性与系统性明显不足。

（三）反馈难

在实际工作中，绩效面谈和反馈基本无法落实。由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作甚至敌对的工作态度，考核者主观上和客观上回避将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。个人能力的不足，使其缺乏承受反馈绩效考核结果的勇气。

同时，有些员工对考核结果的得出和评估过程了解不够，容易在与他人的比较中产生不公平感。进一步加剧其对绩效管理的抵触。而反馈与面谈的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。

三、解决对策

（一）深植“绩效文化”，在思想观念上达到统一

所谓绩效文化，是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立和完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。

思想观念是“道”，只有统一了思想，明确了方向，才能将工作顺利开展下去。绩效管理涉及企业所有人，或是被考核者、或是考核者，或是两者兼有。被考核内容不只关系自身，也是企业组织绩效目标的分解。所以，绩效管理是所有人的事，并不只是人力资源部门的工作。

要使所有人接受绩效管理，必须了解为什么要做绩效，做绩效能带来什么好处。绩效管理相对其他管理体系，其结果运用会打破原有的利益平衡，因此，获得关注度较高。推行时应利用好这一点，多做宣讲，使员工知其然，知其所以然。要加强培训，尤其是各级管理者的培训，对其进行理念培养，使绩效文化的理念深植人心。推动各部门之间打破条块，跨系统整合各类绩效，达到“一种考核，多种运用”，减少基层各类管理间的交叉，减轻工作量。在实施中，获得高层领导的支持，寻求中间各层管理者全心投入，赢得一般员工的理解与认同，最终达到理念深植人心的要求。

（二）建立科学的指标体系

建立科学的指标体系是“术”。目前管理界各种方法和工具丰富完善。但对于国有矿山企业，人力资源管理基础整体现代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序渐进，充分融合现有管理方法，创建适合的体系。

对现有所有岗位完善岗位说明书，明确岗位职责，再根据岗位职责对岗位进行评价，甄别关键岗位，区别设置指标。对关键岗位设定KPI，对非关键岗位采用标准化考核，既能节约评估成本，又能保证重点关键业绩。

建立一个以流程为基础的工作规范。确定各项工作的流程，对审批、监督、确认、评价，都留有相应记录，形成完整的数据链，为量化考核提供最直接证据。

根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素，动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业，在推行初期，以适应新管理模式，对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指标。适应后，再通过绩效管理PDCA闭环循环，从模糊到精确，从统一到差异化，从整体到个体，逐步走向更高目标。管理方法上，从开始的以人力资源部门为主导，慢慢过渡到以基层管理者为主导，融入日常管理工作，使之常态化。

四、总结

绩效管理是一个大课题，它能有效提高员工业绩，提升员工素质，实现企业战略目标。要使实行的结果符合企业预期，关键在于思想统一。只有思想的统一，才能带来行动的一致。在深刻理解企业文化的基础上，要将绩效文化融入企业的管理理念。充分发挥基层管理者的潜能，探索行之有效的方法，建立适合自己的模式，在实践中不断补充完善提高，最终打造企业的人才竞争力，为企业在激烈的市场竞争中赢得先机。

参考文献：

[1] 余金焱.如何构建全面系统的绩效管理体系[J].人力资源，2014（12）

[2] 郑志勇.老国企如何导入新管理[J].人力资源，2014（9）

[3] 何腊柏.人力资源总监五大韬略[M].冶金工业出版社，2012

[4] 胡嘉骐.绩效考核在矿山企业人力资源管理中的作用[J].科技致富向导，2010（15）

[5] 李德猛.不叫好不叫座绩效考核错在哪了[J].人力资源，2014（12）

[6] 夏恩君，霍海涛，孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报（社会科学版），2006（5）

（作者单位：江西铜业股份有限公司德兴铜矿 江西德兴 334224）

（作者简介：裴兰，经济师，主要从事人力资源管理工作。）

（责编：贾伟）