温州银行发展社区支行的探索与实践

林孝悌

摘 要：在经济新常态下，城市商业银行面对利率市场化进程的加速、存款保险金制度即将实施、金融脱媒以及互联网金融发展等态势，基于所在经营区域特征，要积极探索、研究、实践社区支行建设，发挥自身优势，应对市场环境变化，实现转型升级和可持续发展。

关键词：社区支行 特征 发展动因 实践

中图分类号：F830.1 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）05-158-02

针对利率市场化进程的加速、存款保险金制度实施、银行破产法即将实施、金融脱媒以及互联网金融发展等态势，城市商业银行如何发挥自身优势，应对市场环境变化，实现可持续发展，温州银行结合国家金融改革试验区建设，积极探索发展社区支行。

一、社区支行的概念与特征

社区支行是指定位于服务社区居民和小微企业的简易型银行网点，属于支行的一种特殊类型。与传统银行网点相比，功能设置简约、定位特定区域和客户群体、服务便捷灵活。社区支行一般不办理人工现金业务，现金业务主要依托自助机办理。社区支行不办理对公业务，单户授信余额不超过500万元，可结合实际错时经营。我国设立和发展社区支行的根本目的应该是弥补现有银行组织体系服务的盲区和薄弱环节，应体现服务小客户、支持弱小群体、弱势产业发展的特征。

二、温州银行发展“社区支行”的动因

温州正在加快建设国家金融试验区，各门类、各层次金融机构的集聚，加剧了金融市场的竞争。面对温州经济转型发展和金融改革新阶段，作为区域性商业银行，温州银行坚持“有所为、有所不为”，确定以社区为主要服务对象的便民银行发展战略，通过差异化定位、特色化经营，打造社区金融服务品牌，提高服务能力，赢得客户。

（一）温州银行战略性发展“社区支行”的原因

1.深入贯彻落实温州市委市政府金融服务实体经济、服务社会民生的工作要求，进一步深化温州银行服务“三农”、服务中小微企业和社区居民的市场定位。

2.社区支行是践行普惠金融的重要抓手。金融改革要与实体经济切合，金融服务要与社会形态演进结合。2010年至2011年间，温州市发生金融风波，究其原因：普惠金融工作不力、民间高利息借贷普遍存在，是其重要原因之一。社区支行作为新生便民金融服务措施，早进入、早布局，在新城镇、新社区构建较为完善的社区支行服务体系，有助于推动金融服务均衡化和二元经济结构的持续改善，促进普惠金融落到实处。

3.存款保险金制度、利率市场化作为金融领域的一项根本性变革，将对银行业既有的盈利模式、经营结构、管理水平、创新发展能力带来全方位、不可逆转的考验，而社区支行与直销银行已成为银行业应对市场化资金价格和更开放的金融体系的重要突破点。

4.成本角度，社区支行较综合性支行能够减少大量的运营成本和人力成本。取消柜面服务，以最直接的方式满足客户便捷、快速、综合的金融服务需求，最大程度上提升客户黏度。同时银行能够扩大覆盖面，将有限的资源投入更为广阔的三农、小微市场。

5.温州银行脱胎于城市信用社，16年来的发展历史就是一部与“三农”、小微企业和社区居民共同创业、共同成长的历史，与小微企业、社区居民之间建立了密切关系，拥有独特的市场地位和广泛的客户关系。温州银行的客户基础决定其要服务社区，依托社区，发展社区支行。

（二）温州银行发展社区支行的比较优势

1.温州银行作为城商行，机构设置层级较为精简，具备灵活、高效的法人治理优势，在价格策略、产品策略、营销策略等方面具有其他商业银行不具备的独立决策优势，能结合社区市场实际高效、快速满足零售客户个性化、差异化的金融需求。

2.社区支行以零售客户为服务对象，符合温州银行一直以来的“助力小微，支持温商，服务三农”的市场定位。以小微金融服务见长的温州银行能较快地发挥“社区支行”这一机构发展模式的特点，在控制风险的同时提升经营效益。

3.温州银行在温州的86个营业网点遍布各个乡镇，服务着全市近百万的个人和小企业客户，是银行最大的资源，也为社区支行建设和发展提供良好的既有客户基础。同时，社区中存在大量潜在优质客户，其对本地的城商行熟悉、认可程度较高，银行能近距离接触，熟知其实际需求，并根据客户的个性化特征设计有针对性的服务，快速建立稳定的服务关系，推动金融服务的差异化发展。

三、温州银行发展“社区支行”的实践

2014年以来，温州银行把社区支行建设作为实现零售转型的重要出路来抓，坚持以客户为中心，以创新为动力，扎根社区，服务社区居民、服务“三农”、服务小微企业。截至目前，已开设了21家“社区支行”，面向社区周边1000米半径内超过50000户居民提供“身边的金融服务”。

融入社区、服务社区也使温州银行的社区支行获得了较好的经济效益，2014年3月末首批开业的3家社区支行中，有两家在不到一年的时间里就实现了盈利，为温州银行社区支行建设坚定了方向。温州银行一年来的社区支行建设实践和探索主要包含以下几个方面：

（一）以社区居民为核心，社区经理为骨干建设社区支行

逐步构建大部制管理框架，以来自当地的社区经理为骨干打造“小草金融”服务团队。这些社区经理熟悉社区情况，容易受到社区居民信任，通过“覆盖式”服务对所在社区内基本客户的类型及构成、行业分布等方面进行摸底调查，明确目标客户和重点客户， 制订针对性、个性化的营销和服务方案。同时综合运用各式自助设备和服务渠道，引导客户提升自主服务水平，营造“社区银行，无处不在”的客户体验。

（二）社区支行与社区居民建成积极良好的互动

社区支行有别于一般银行网点的关键特征是与社区居民紧密的互动关系。例如与社区居委会共同举办宣传活动，开展社区金融知识讲座、社区金融产品推介等活动；剖析典型金融诈骗案例，传授居民基本识别技能；建立社区志愿者等等。同时，向社区居民提供免费代收快递、爱心时尚义卖、趣味运动会等延伸服务。“社区互动”旨在建立客户经理与社区居民的鱼水情谊，通过水乳交融的互动关系真正全面了解客户“软信息”，降低银行的交易成本。

（三）科学规划网点布局，与现有网点形成互补、依托关系

长期以来，银行传统布点模式存在“挑肥拣瘦”的情况，经济繁荣区域往往银行扎堆设点。而温州银行社区支行选点却有自己的标准，一般会选择在城市化和社区化发展进程中出现的“金融服务真空区”，例如城郊结合部、城中村、拆迁安置小区，为周边的小微企业（个体商户）、社区居民、农村居民提供零售金融服务。社区支行与综合性支行之间保持合适的距离，社区支行增加银行服务区域覆盖和延伸，综合性支行则为社区支行业务受理做补充。

（四）开展形式多样的便民金融服务

社区支行核心竞争力是“便民”，从“大柜台、小营销”转为“小柜台、大营销”。衡量是否真正做到“便民”，第一，选择合适的物理网点，满足社区客户“小、快、频”的金融诉求特点。第二，提供预约服务。如在社区内提供业务申请登记预约本，收集有意向客户的信息，事后进行分析并及时做好客户的联络和业务受理工作。第三，落实“您下班，我营业”的服务理念，提供错时服务。城市化地区一般营业时间至晚上9点，个别远郊区域提早营业，以符合郊区居民的生活作息习惯。第四，针对性地开发社区产品。重点推进个人类产品和小微金融产品创新，为中高端客户提供投资理财服务，为中老年客户开发低风险、高保障的存款类产品等等。

（五）社区支行积极开展跨界服务

“金融社区化思维”是把过去“以银行产品业务为中心，满足客户需求”的方式转为“以社区居民的消费需求为中心，设计和配套个人金融的产品和服务”的方式，这在一定程度上颠覆了银行个人金融业务模式，由此必须要有跨界服务的思维模式。一方面，与商家建立销售联盟，如与社区医院、洗衣店、药房、理发馆、家政、社区商场等合作，为社区居民提供消费打折优惠，实现“卡、网、点、圈”相结合，提高交叉销售；另一方面，与政府、物业开展跨界合作，代办各种便民业务，包括物业费、停车费、水电费、话费的一站式代缴，甚至包括小区业主快递签收。多元化的便民服务能够增强客户粘性，使个人金融业务与社区业主生活消费真正意义上融合在一起。

（六）温州银行对社区支行实行“三个直接”

温州银行内部对社区支行实行直接管理的组织架构、直接考核的绩效体系、直接分配的资源配置办法。在目前所辖的分支机构体系当中，拿出中心城市的部分一级支行确立为零售专业管理行，由其行使社区支行运营支持职能。在资源配置上，总行赋予该类运营支持行单独的KPI考核体系和单独的个贷审批管理机制，实现社区支行绩效考核和资源分配上的特殊化、差异化。同时，对获监管部门批复的新设社区支行，由总行筹建完成后，交由这些社区支行运营支持行管辖，由管理行弥补社区支行不得办理现金的功能，并作为后台支持其各类业务的开展。管理行对所辖网点和个人实行穿透式的直接考核。

（七）配强配优社区支行人才队员

一是要选择好社区支行的行长。将有资深客户经理或营业经理任职经历，且业务全面、有较强的营销组织管理能力与亲和力，具备办理相关业务资质，能适应社区支行的弹性工作时间等条件的优秀干部选拔到社区支行行长岗位。二是精心组织选拔工作人员。社区支行工作人员须具备办理相关业务资质，较强的产品营销能力，乐于交流并积极参与社区组织的各项客户活动。三是要根据社区银行经营管理需要组织业务培训，适合工作开展需求。

（八）制定发展社区支行的优惠政策

社区支行开办初期，温州银行总行给予一定的优惠政策，经营利润指标根据每家支行三年内实现收支平衡目标逐年分解下达。社区支行前两年的成本核算项由总行进行部分承担。实行社区支行工作人员岗位津贴制度，对新加入社区经理队伍的人员给予6个月保护期，按原岗位发放岗位基本薪酬。

下阶段，温州银行将继续针对“金融服务真空区”进行社区支行网点覆盖。通过完善产品服务、渠道营运、信息科技等支撑体系，使前中后台运作机制更为高效。通过与各级社会组织的合作，将金融服务融入社区服务体系之中。同时，深入研究互联网金融与社区金融服务的契合点，开发微信银行、直销银行和智能银行等，不断尝试用社区居民喜闻乐见的方式，为小微企业和居民提供满意的服务。

四、发展社区支行工作的几点体会

社区支行要在竞争中求生存、求发展，笔者认为必须抓住以下六个关键点：

1.必须紧紧抓住社区经济发展、市场空间扩大带来的发展机遇。社区经济作为市场经济和社会管理的混合体，在经济发展、社会稳定和充分就业等方面起着基础性的作用，这些都为社区金融发展提供了市场空间。商业银行须进一步深入探索政府、市场、社会跨界合作的运行模式，以社区的需求、问题和项目为导向，通过金融产品和服务创新，努力满足社区日益增长的金融服务需求，在服务社区的同时实现自身业务发展。

2.必须坚持金融服务和社会化服务共同发展。社区支行在提供社区金融服务的同时，还要主动提供社会化的服务，包括普及金融知识、提供便民服务、参与社区建设、参加公益活动等。这有助于社区支行更好地履行社会责任、深入了解社区、融入社区，通过金融服务与社会化服务的有机结合，形成具有社区支行特点的、差异化的商业模式。

3.必须积极发展关系型银行业务带来的竞争优势。社区支行全面融入社区，通过建立长期的商业和人际关系获得的大量“软信息”，能够较好地解决小微企业贷款信息不透明、不对称等问题，建立有别于传统银行网点的风险控制模式，形成核心竞争力。

4.必须探索用互联网的技术来改进和完善社区支行的服务模式。社区支行与互联网金融之间是相互融合的关系，而不是替代关系。互联网培育了一大批网络社区，虽然是无形的，但他们也有金融服务需求，银行要适应这种变化，探索不同的服务模式，满足新的客户需求。笔者认为这是今后社区支行建设中一个非常重要的领域。在管理方面，社区支行可以借助互联网大数据分析技术，对大量的零售客户进行行为分析，建立独有的风险控制模式，改进风险控制手段；借助互联网技术进行业务流程再造，进一步降低营运成本。

5.必须始终保持创新的活力优势。由于经济金融市场正在发生日益深刻的变化，信息科技进步对人类生产生活方式、社区形态和金融服务正在产生巨大的影响，对社区支行来讲，唯一的制度优势就在于灵活多变，因此，必须始终保持创新的活力，不断推陈出新、创新求变，并根据不同类型的社区，创新不同的金融产品，更好地适应激烈的市场竞争。

6.必须加强适应社区支行发展的人才队伍建设。社区支行的经营模式、服务对象、服务方式、创利渠道与传统银行网点的做法有了较大的变化，因此，要把社区支行管理好经营好，加强人才队伍建设极其重要。

参考文献：

[1] 于鸣.社区支行的业务特点、监管特征与发展策略[J].金融论坛，2014（05）

[2] 刘健.我国社区银行发展战略研究[J].金融理论与实践，2013（10）

[3] 陶江，胡荣尚.商业银行网点布局问题分析与优化策略[J].金融论坛，2012（05）

（作者单位：温州银行 浙江温州 325000）

（责编：李雪）