炼油企业加强成本控制的有效策略

于雷

摘要：近年来，随着我国石油化工市场对外开放力度的逐渐加大，我国政府对于成品油的指导价格体系也逐步建立与完善。而对于炼油企业来说，由于受到国外企业的冲击与国内相关政策的影响，经营压力日益加大。因此，在当前市场环境下，企业做好成本控制工作也就显得尤为重要。

关键词：炼油企业；成本控制；现状；有效策略

一、前言

近期以来，随着国际原油价格的振荡下行，我国成品油指导价更是大幅下挫。由于价格执行到位率不足及油品库存等多方面不利因素，油品加工企业遭受的打击较为严重，运营风险问题突出。在此大背景下，炼油企业从日常的管理方面做好成本控制，积极有效地规避风险，使企业在产品市场上的竞争力不断突出，进而渡过困难时期也就显得非常重要。本文将对炼油企业成本控制的相关有效策略进行分析，以期能为部分炼油企业在成本控制上提供一份浅陋的参考资料。

二、炼油企业在成本控制与管理上的现状

（一）企业自身的特点

从炼油行业的产品实现价值来讲，其所购入的原油成本是整个企业主要的成本支出，一般都会占到总生产成本的90%或者以上。因此，炼油企业在经营管理上所实现的效益空间，一般都与原油及成品油价格的上下波动相关。原油在国际市场上主要受WTI及Brent价格影响，属于完全市场行为，而目前国内成品油价格却受多方面影响，并非完全市场行为，所以炼油企业就承担了一定的社会和政治风险。对于当前炼油行业这种客观存在的特点，我国部分炼油企业的高层管理者错误地认为是一种不可改变的客观环境，怠于提前谋划、预知管理，从而造成企业对于风险的抵抗力不足，无法在市场上提高自身的竞争力，最后使企业陷入恶性循环中，无法强化企业内部对成本控制的重视，甚至导致企业淹没在市场竞争的浪潮中。

（二）企业缺乏全面的成本控制意识

对于炼油企业来说，成本控制与管理工作较为繁重，是一个系统工程。而对于企业内部的财务部门来说，其在日常工作中所编制与报告的数据与信息是整个企业的经营成果，可以总体反映企业的真实情况。另外，财务部门还掌握着整个企业的预算控制与管理，对于企业内部资金的流动直接负责。因此，我国部分炼油企业就错误地认为成本控制仅是财务部门的责任，把一个系统的工程不断地局限化，从而导致企业的全面成本控制无法完成。例如，对于炼油企业来说，相关机械设备的购置、维修及折旧处理等属于基本的工作范围。对于这一部分的经费支出进行预算编制时，由于财务会计人员在知识体系上的局限性，并不可能做出完全合理的判断。

（三）企业在成本控制上存在错误的观念

对于炼油企业来说，由于其关系到我国经济安全与稳定，在很大程度上影响到我国人民群众日常生活水平，因此炼油企业在组织形式上主要由国家或者集体控股。但是对于我国国有企业来说，其普遍存在管理成本较高的问题，在成本控制与管理工作上存在错误的意识，自认为“家大业大”，更有部分企业单纯从相关数据出发，为了降低相关成本数据而弄出虚假的控制。例如在往年，就有企业学习邯钢的经验，进行班组核算的建设，在大部分进出装置的物料管线上加装了质量流量计，虽然出发点是对的，但是在实际工作中并没有有效地降低成本，反而由于折旧、修理费等加大成本的支出。

（四）企业工作人员综合素质较低

炼油企业在成本的控制上，主体工作还是依靠企业内部工作人员完成。但是在实际的工作上，部分员工的综合素质较低，往往仅从个人利益出发思考问题，忽略企业整体效益。另外，部分财务人员的业务素质较低，只是对于财务会计层面的知识有一定的掌握。而联系到企业内部的管理工作时，无法与业务部门或者专业技术人员进行及时深入的沟通，进而导致成本管理流于形式，不能发挥出企业全面成本控制体系的效用，简单的变成反映企业经营情况的一种形式。

三、加强炼油企业成本控制的有效策略

（一）实现规模效应

众所周知，衡量炼油企业规模大小的主要指标之一就是年加工能力，提高装置加工量达到或超过盈亏平衡点，使变动成本总额同比例增加而固定成本总额不增加，单位产品成本下降，以实现规模效益。虽然固定投资可以达到上述效果，但建设周期较长、不确定因素较多，而通过对炼企业的横向一体化并对其进行相应整合，则可以快速实现该目标，大大提高劳动生产效率，以实现低成本领先战略。甚至可以实行纵向一体化，以加强生产经营过程中各环节的配合、缩短加工周期，便于协作化生产，从而实现1+1>2的效果。

（二）预算执行工作

预算计划是一项复杂的系统工程，在执行工作上需要各个业务部门的大力协助。对于炼油企业来说，其预算计划一旦得到批复，将自动形成企业内部的经营准则，通常情况下是不能进行随意改动的。因此在执行预算工作时，在一般情况下都要按照预算计划对相关费用进行控制，在企业内部建立起自上而下的审批程序，对相关发生费用进行追踪，使每一笔预算经费都可以与产生效益的部分进行匹配与分析。而对于违规的支出操作，一定要追查责任点所在，对违规审批与执行人员直接追究责任。另外，还可以在建立预算考核体系的前提下，建立起奖励与惩处体制，提高企业员工的成本控制积极性。

（三）提高信息化的沟通力度

目前，我国部分炼油企业在成本管理工作上还处于传统的模式，并不能完全满足企业的实际需求，因此必要的完善与提高工作显得迫在眉睫。相对来说，每一个炼油企业都有自身独特的问题，而要解决问题要先找出问题的所在，发现企业成本控制的短板，然后才能够对症下药。因此，炼油企业在日常的管理工作上，一定要提高信息的沟通工作，及时地对相关信息进行反馈与传输。然后把现代化的成本控制方法有效运用到实践工作中，指导实践。而对于错误的认识，则要及时进行全面的反思，找出问题症结所在，避免类似问题再次出现。

（四）提高员工的成本控制意识

对于现代化企业来说，为了适应成本会计的实际要求，一定要从自身出发，不断建立健全成本会计的整体构架，实行全方位的成本管理体系，使企业内部自上而下地认识到成本控制的作用。对于会计人员来讲，除了拥有必须的会计职业道德以外，还要加强会计与财务管理体系的学习，尤其要懂得炼油企业生产经营的特点，多到一线车间了解情况，咨询相关的生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法；同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制。根据成本会计人员职责的要求，我国一些工业企业在成本岗位上要配备成本工程师，以利于成本会计做到技术与经济相结合，充分发挥成本会计的职能作用。

（五）加快技术转型

近年来，虽然我国炼油企业在部分技术层面取得重大的突破，但是与西方发达国家相比依然存在明显的劣势。例如，国际上较为先进的炼油企业，其轻油收率一般都超过80%，同时综合能耗水平则低于50千克标油/吨。一组数据显示，我国两大石油巨头中石油与中石化的轻油平均收率达到77%～79%，原油加工平均综合能耗降低到了 58～65 千克标油/吨。但是，根据2013年的一组调查数据，我国大部分小规模的炼油企业生产技术仍停留在七八十年代的水平，能耗高、开工周期短，轻油收率低于50%，加工综合能耗却超过80千克标油/吨。国际先进企业主要炼油装置3～5年大修一次，而国内很多企业主要装置一年大修一次的占相当比例，从而使成本增高。从以上数据可以看出，炼油企业在成本的控制上，努力提高轻油收率、努力降低综合能耗当属重中之重。

四、结论

综上所述，对于炼油企业来说，其成本控制与管理工作还存在着不同程度的缺陷，对企业的正常发展与提升具有明显的阻碍作用。因此，炼油企业一定要从自身的实际情况出发，构建一个全方位的成本控制体系，从组织架构的变革到成本的预算、执行及核算工作，不断提高企业内部工作人员的综合素质，进而真正控制成本的支出，提高企业在市场上的综合竞争力。

参考文献：

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[3]贾谋，宋效中.炼油企业能耗评价的经济学分析[J].燕山大学学报（哲学社会科学版），2013（02）.

（作者单位：秦皇岛中石油燃料沥青有限责任公司）