别让媒介跑太快

李清

媒介人员流动之快令人吃惊

众所周知，与其他很多行业相比，公关公司从业人员的流动率是比较高的。上海师范大学公关系主任叶茂康教授曾在一篇文章中说，有一些公关公司—年内就有超过三分之一的员工跳槽，他认为这已无法用“正常流动”的理由来解释。

而在公关公司，媒介部门又属于流动率特别高的。高到什么程度？据笔者所知，上海一家有一定知名度的本土公关公司，设在北京的媒介部一共在10个人左右，仅今年五六月份就有4人相继离职，7月份又有至少两个人离开。当然，有人离职，也有人新入职。但如果看一看员工花名册就会发现，仅仅半年，员工就几乎整个换了一遍。

而这家公司的情况在业内绝非个案。由于媒介部门员工流动率大，这一岗位也成了招聘的热门。到智联招聘网上搜索可见，一个月内北京的“媒介经理”招聘职数，多达近2000人。其实，并没那么多的新人加入这一行业，这个行业也并非真的人才奇缺，很多应聘者都是在不同公司间“飞来飞去”。

那么，一些公关公司的媒介为何跑得如此之快呢？

媒介人员流动频繁原因何在

公关行业的特点，并不是一些公司媒介人员流动性畸高的主要原因。据统计，许多知名公关公司的人员流动率也就百分之十几。比如，国内首家上市的蓝色光标，近年的流动率保持在20%以下。

像前面所述的上海这家公司的情况，在公关行业里也让人吃惊。作为有一定规模和实力的公司，员工流动率如此之大，归因于员工业务能力和职业道德，无疑说不过去。必然是公司的管理方式、经营理念存在问题。毕竟，员工们都是公司经过层层考核招来的。

首先，是待遇方面的原因。 据说阿里巴巴的老总马云曾经说过，员工离职原因林林总总，只有两点最真实，其一就是钱没给到位。媒介员工“跑得快”的公关公司，多数在薪酬制度设计上不合理，尤其是给基层媒介人员薪酬过低。比如在某些公关公司，媒介部的高层薪水可能不低，总监能有2万元，高级经理有1万多元，但最基层的媒介执行起薪竟然仅有2000多元。在北京这样生活成本很高的大城市，合租一间很小的卧室也要近1500元。这样的薪水能招到什么样人，可想而知。当然，招来的新人可能潜质很好。只是，能迅速积累经验的聪慧者，一年后薪水涨到3000元，又如何能够满足呢？得知去别的公司薪水能翻一倍，立即跳槽，会成为不二选择。

当然，给普通媒介人员低薪的公司，老板有自己的算盘。他们可能觉得给媒介总监等高级职位者较高薪水就可以了，普通媒介主要是执行工作，工作含金量低。其实，如果真是这样也未尝不可，由一个媒介总监带着一群媒介执行干活也成，但很多公关公司实行项目制，不同的媒介人员分别负责不同项目，人员随着项目走。结果，月薪3000多元者跟月薪8000元者，可能分别负责某个客户项目，干着基本上同样的全流程工作。这样两种人都会压力巨大。前者可能会感到工作吃力，或者很快发现收入与职责不相匹配。而后者则会感觉自己拿着高薪，却无法体现出竞争力。最终的结果会是怎样，他们谁会安心工作？恐怕不难判断。

更重要的，是对媒介职能的误解。 现在一个很普遍的荒唐现象是，许多公关公司尤其是中小公司在招聘媒介经理时，笔试、面试考新闻策划写作、媒体传播策略等，把人招进来之后，却让他们干执行工作，也就是邀请记者、联系发稿，甚至做剪报。而且，公司可能只有客户和媒介两端，没有专门从事创意、文案及策略的部门。结果，媒介部变成了客户部的下级。一个媒介经理可能因为学历、资历，被开出相对较高的薪水，但其每天的工作，却常常就是被客户部刚工作不久的小姑娘催促着，将没新闻性的稿件甚至广告在媒体上“不花钱”发出来。由于执行压力大，又不需要策划新闻，造就了一道奇观——媒介部门不读报刊、不看新闻，只要想办法去“搞定”媒体和记者。简单的重复性工作，让媒介人员普遍感觉工作没有价值感，很快就遇到“事业天花板”。

如何才能减少媒介人员流动

应该说，公关公司和其他行业一样，保持一定的员工流动率是必要的，可以保持企业的活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。只是，员工流动率不能过高，要控制在合理的范围内。否则，一方面，员工能力得不到充分发展，对公司做不出充分贡献；另一方面，公司不断招人，也增加了不必要的招聘和培训成本。员工频繁离职，还会影响客户、团队和媒体关系等。

那么，公关公司应当如何降低媒介人员的流动率呢？这里笔者提出几个建议供参考。

一、合理地设计薪酬与职级体系

一般来讲，提供更有竞争力的薪酬，能吸引到更优秀的人才。但是，公司不能只看重优秀人才，而应当给所有员工合理薪酬，让他们做出与薪酬相应的贡献，齐心协力促进公司发展。

普纳公关招聘经理王禹衡提出，公关业内的现状基本是为了控制人员成本，把薪资降低，这样的直接后果是给招聘带来很大难度，干活的员工没有很大的热情，员工一旦有好的职位就跳槽，人员的流动性很大。最终直接影响公司的整体业绩和发展速度。两相比较，合理的薪酬设计表面上使人力成本增加而实际上降低了人力成本，且能提高全体员工的工作积极性。

在公司内部，保持一定的薪酬差距是必要的。对中高级管理人员，甚至可以给予股权等激励。但一方面，薪酬差距不宜拉得过大，不能让基层员工生活拮据。另一方面，薪酬应当根据具体岗位而不应当根据学历、资历来定。比如，工作年限虽不长，如果干的是媒介经理的工作，就应给其经理的薪水。反过来，高薪招来一位媒介经理，就不应让其干基础执行工作。

并且，在公司内部，要有合理的晋升、转岗机制。仍拿前述的那家上海公司举例，虽然公司有晋升机制，并且员工理论上能不断晋升，但一个仅几十人的公司，竟然设了10多个等级。事实上，具体的工作岗位哪有那么多等级？两个员工干的工作差不多，其中一个需要升三四级之后，才能达到另一个等级，谁会有那个耐心呢？奥美公关就不是这样，除了合理职位设置之外，还采取了一项富有创新性的措施，那就是在公司内部为一些员工量身打造职位。

二、更科学地定位媒介人员的职责

公关公司的媒介人员是做什么的？简单地说，是负责媒体资源整合、优化媒体关系、客户投放指导等工作的专业人员。毫无疑问，这样的岗位需要擅长沟通，甚至有一定“销售”职能。

但是，既然是媒介部门，就不能仅仅是与人沟通，而必须有媒介素养，需要熟悉媒体的运作规律，帮助客户策划带有新闻点的事件，引导记者或编辑制造新闻话题。媒介经理不需要是媒体研究专家，但至少能够当一名合格的编辑或记者。这也是许多公司从媒体人中招媒介人员的原因。对媒介部门任职者的能力要求进行明确界定，才能将正确的人安排到正确职位上。

宣亚传播集团副总裁吴卫华曾指出，业界对于媒介工作的定位陕隘，认为只是发稿、搞关系，附加值很低，好像只有年轻、漂亮的女孩才能做，是个吃青春饭的行当，导致媒介人员也产生了思维定势，许多人的角色退化成了快递员、接待员、发传真、收发邮件的文员、电话接线员。

一家公关公司，决不能只把媒介部门当作与媒体“搞关系”的部门，从媒体人中招聘媒介人员只是看中他们的“资源”。不研究媒体的媒介，就算是“传播技术专家”，也根本不是公关行业真正需要的。公关公司当然需要赚钱，需要维护客户关系，但更重要的其实是维护媒体关系，而不是把媒体当作利用工具。那样的话，除了会影响公司和行业的声誉，还会造成公关公司之间低水平同质化竞争，员工无序流动。

三、为媒介人员提供事业发展空间

媒介人员的最终发展方向，一定是要成为媒体专家，只有这样才能为传播创造价值。作为公关公司，要让媒介人员定期拿出时间来研究媒体，嘉利公关就成立了专门的“媒体研究室”。

但现实中，有公关公司老总会对媒介部门说，“宁可得罪媒体也不能得罪客户”。还有很多公关公司，会要求人力资源部门不断根据新项目，招聘有现成媒体“资源”的媒介，也就是一次性地利用新员工的“资源”。这样急功近利的小聪明，或许能让公司赚到钱，却注定了永远只能从事低端生意。在互联网、自媒体时代，媒体资源也越来越难这样利用了。

只有为媒介人员提供事业发展空间，他们才能有存在感和职业成就感，对公司和工作有感情。有远见的公关公司，不妨研究一下马斯洛的“需求层次”学说，多为员工创造发展空间。

一些知名公司的理念和做法值得借鉴。万博宣伟就认为，打造好的企业文化，给予年轻员工更好的成长空间，可以降低人才流失率。宣亚则首先强调员工对公司愿景的认同，然后再通过高速的业务成长，来为每一个员工提供较大的职业发展空间和具有竞争力的薪资报酬。

虽然很少会有媒介在一家公司持续服务，但无疑他们的职业发展，对个人和公司都是好事。