信达思：塑造财务领导力

Paul Carmichael、Peter C. Brewer

Cintas： Shape the Financial Leadership

为塑造会计人员的财务领导力，美国信达思公司建立了一个四步骤的“领导力循环”框架。

本文将介绍美国信达思公司（Cintas）租赁分部的财务部所采用的战略，帮助财务人员发展领导能力。信达思公司为近80万家企业提供工作制服、门垫、卫生间用品、促销产品、急救与安全防护产品、防火设施，以及文件管理服务。2009财务年度，公司实现销售收入38亿美元。租赁分部的会计部大约有40个合伙人（信达思公司将所有员工称为“合伙人”），支持250多个工厂和分支机构，创造的年销售收入达30亿美元。为塑造会计人员的财务领导力，信达思建立了一个四步骤的“领导力循环”框架。

第一步：建立愿景

大多数员工都希望做有利于公司的事情，但是却常常产生问题，因为员工虽然有良好的愿望，却将时间花在了与战略无关的日常活动或较长期的举措上。财务领导必须从建立愿景表述着手，为财务部的全体合伙人提供一个共同的目标，确保他们将精力都放在最重要的机会上。在信达思财务部，愿景表述是“成为世界一流的财务部门和有价值的商业合作伙伴”。“世界一流”一词激发了一种在服务内部客户和推动企业绩效方面做到最好的感觉。做有价值的商业合作伙伴的思想明确建立了一种期望，即：财务部将与运营部门合作，共同推动公司成功。同运营部门建立这样的联系，有助于向财务部表明它们的工作对公司很重要。财务部不仅鼓捣数字和对外报告历史结果—它也积极参与推动未来绩效，从而达到股东预期。

第二步：设计路线图

路线图定义实现愿景的具体行动，从而支持愿景表述。在信达思，路线图有三个要素构成：缩短常规交易的周期；通过财务分析与支持增加价值；不断发展合伙人。

这三个支柱就哪些作业能实现愿景为全体合伙人提供了明确的指南。凡不能与路线图联系起来的作业，一律消除。一方面，路线图是成功的途径；另一方面，它也起着过滤器的作用，滤掉那些与愿景不一致的作业。

缩短常规交易周期。为了缩短常规交易周期，信达思的第一个支柱注重消除非增值作业，以及实现常规交易自动化。这是财务领导必须接受的一个重要支柱，因为它明确地承认管理会计的重要性。换句话说，简化常规财务报告交易为从事真正的管理会计—优化组织绩效—创造了更多的时间。

增加价值。信达思路线图的第二个支柱强调成为运营部门的合作伙伴，通过财务分析与报告增加价值，并为运营绩效提供增值财务意见。财务领导必须理解这个支柱的价值，因为它将财务部的中心从提供服务的后台职能转化为直线职能的合作伙伴。人们不仅倚赖财务团队维护总账的完整性、财务结果和内部控制，而且也倚赖他们利用自己的技术专长将数据转化为决策和信息，再转化为洞见—帮助推动企业绩效的一线合作伙伴。

不断发展合伙人。信达思路线图的第三个支柱明确将会计人员的价值视为智力资产。信达思通过参与流程改进项目、培训和职业生涯发展与规划，不断发展合伙人。

通过流程改进推动变革。财务领导必须建立一个倡导持续改进精神的愿景。在信达思公司的财务部，许多合伙人都培训成了六西格玛绿带。合伙人通过财务部的网站或在线“持续改进行动表”，为流程改进项目提供意见和建议。合伙人使用“持续改进行动表”为会计流程的改进提交意见和建议。“持续改进行动表”包含提交建议的合伙人的姓名、地址和部门；简要描述问题或机会；需要改进的具体流程；建议采取的行动；预期的效益。在几年前刚刚启动这一流程时，财务领导还得鼓励会计合伙人提交建议，但是随着合伙人意识到这一流程有效地推动了变革，参与的积极性越来越高。最终，会计人员的建议层出不穷，以至于公司组建了一个“持续改进行动团队”，来完成无数的项目。

持续培训。财务领导必须建立路线图，它不仅应该提供专业技能培训，而且应该提供旨在培养下一代会计领导的培训。例如：在信达思公司，所有会计人员都必须完成“公司文化培訓”，它强调基于道德准则的决策的重要性，并且时刻提醒人们公司最大的财富就是服务股东。在公司培训部的帮助下，财务部还开发了专项培训课程，培养合伙人的领导能力。例如：一门针对性的培训课程采用互动教学和角色扮演等方式，培养每个合伙人在指导他人的职业发展时所需要的指导能力。这门课程教授管理者如何调整指导方法，以适应特殊的情境、特定的任务，以及合伙人的技能，信达思公司还为管理者提供其他以领导力为导向的领域的培训。

职业发展。财务部的所有管理者和合伙人每年都参与两次职业规划讨论。在每半年召开一次的职业规划讨论会上，合伙人和管理者都要独立填写一份“合伙人发展规划”。讨论会从比较双方的规划开始，从而了解双方对合伙人目前的能力、能力差距和目标的看法是否一致。第一轮填写的文件会使双方都受益，因为它往往会揭示不同的看法和期望。只有明确、坦诚地了解了差距，才能为合伙人的发展、提高铺平道路。每半年召开这样一次讨论会的最终目的是达成一个双方都同意的“合伙人发展规划”，为未来的职业发展讨论奠定基础。

第三步：愿景审查

信达思财务领导采用愿景审查流程重新确认每个人对愿景和路线图的理解和承诺。它们在每季度的部门会议上分三个步骤审查愿景。

首先，财务领导总是尽力重申愿景。虽然这显得有些多余，但是领导往往假设合伙人理解愿景，只不过在发现有着良好愿望的合伙人却从事了背离组织愿景的项目的时候，已为时太晚。只有定期宣传愿景，才能确保所有合伙人始终追求本部门的终极目标。

其次，在每次季度会议上，财务领导必须明确声明业务流程持续改进的智力动力源自所有合伙人的头脑，因为他们才是真正了解业务如何运行的人。在这种积极强化的背景下，财务领导必须鼓励所有合伙人勇于担起实现愿景的责任，为缩短常规交易周期和增加运营部门的价值，随时提出新的创意。如果所有合伙人都备受鼓舞，觉得有权决定自己如何为实现愿景做出贡献，他们就更有可能发现流程改进的机会。而且，他们还更有可能帮助审查所有项目建议，确保项目建议支持愿景。

第三，寻求实现愿景的进展。信达思财务部每次季度会议都要报告自上次会议以来，正在实施或已经完成的改进项目。财务部简要讨论尚未完成的项目，以确保它们按计划进行，合伙人就一项或两项较大项目进行幻灯片演示，其中许多都是六西格玛项目。六西格玛项目包括演示用于分析特定问题的数据和工具。这些较正式的演示不仅确保了本部门每个人都了解项目的变化和收益，而且使团队成员展示了他们对本部门的成功以及愿景的实现所做的贡献。

第四步：表彰成功

领导力循环的最后一步就是表彰成功。在信达思，愿景表述和路线图都用于推动重大运营改进。例如：自信达思公司建立了愿景表述之后，租赁分部的财务部按每个会计人员处理的网点的数量计算的劳动生产率实现了30%的提高。在生产能力规划、财务分析和采购支持等领域，会计人员不断提高支持运营经理和副总裁的能力。从而帮助运营部门节约了上百万的资金，同时提高了服务和质量。

重要的是，这些有助于实现愿景的成功必须予以正式承认，在信达思，财务部每半年组织一次午餐会，表彰所有参与前6个月中完成的项目的合伙人。所有与会者的贡献都予以明确表彰，并随机抽奖，赠送本地餐厅的礼券。午餐会令人热血沸腾，鼓舞所有合伙人不断提出改进业务的新创意。除午餐会之外，将财务奖励制度与愿景联系起来，也很重要。每个合伙人的“合伙人发展规划”中定义的实现愿景的能力都有助于确定是否加薪和晋升。

本文原载于IMA旗舰月刊《战略财务》，有删减。