王亦东：“工业4.0”下的财务思维

于跃

Jason Wang： Financial Strategic Thinking in “Industry 4.0”

作为德国“工业4.0”战略的亲历者，德国汉高集团亚太区副总裁及CFO

王亦东更新了他的财务思维。

随着德国“工业4.0”战略的悄然兴起，中国国内也开始涌现热潮，大批量的政府代表团、学术机构以及企业代表开始远赴德国，学习德国工业企业转型升级的先行经验。这让德国汉高集团亚太区副总裁及CFO王亦东更是感同身受，2012年8月～2014年8月，他在德国担任汉高全球粘合剂业务发展和并购总监期间，参与了企业内部向“工业4.0”的转型过程。也正是在此时，多位国家领导人亲赴德国考察，对德国的工业企业转型升级进行了充分肯定，而汉高正是其中的代表性企业之一。

王亦东之前任汉高集团大中华区CFO，这次远赴德国，他最看重的，是能够接触到这样一家百年工业企业全球最高层业务管理的核心经验，以及“工业4.0”战略下企业的转型经验。对此，王亦东想给那些想成为国际化CFO的同行们两个建议：一是有机会一定要参与到企业全球核心的管理层，并在其中参与决策；二是有机会一定要担任业务部门的管理职务，“因为这会极大改变你的视野和思维方式。”事实上，上述两个建议只是王亦东此次德国任职，对财务收获的一小部分。

让我们来看看，在德国“工业4.0”热潮下，这位CFO界的亲历者，具体更新了怎样的财务思维。

《新理财》：目前，德国政府正在实施“工业4.0”战略，国内企业也趋之若鹜，您在那边有怎样的感受？

王亦东：德国工业企业这几年的转型升级的确非常成功，已经完全脱离了原来的低端制造业，向高端制造業发展，汉高也是代表性企业之一。我在德国的时候，经常接待来自中国各地的代表团，他们都是去学习德国工业企业转型经验的。我觉得，德国经济的发展模式最适合中国，因为它还是一个以工业为本、以工业为基础的国家，不像美英等国已经完全虚拟化，也不像其他传统工业化国家在产品和产业上面已停滞不前。而德国工业企业在通过转型升级从而实现智能生产和物流的过程中，他们的创新性和可持续性非常值得中国企业去学习和借鉴。

《新理财》：如果中国企业要学习和借鉴德国企业这种创新性和可持续性，那财务要怎样发挥支持作用？

王亦东：我觉得有两点：第一点是财务要进行有效的资源配置，因为在企业中，每个部门、每个条线、每个区域都可能提出很好的业务发展计划，但资源是有限的，而且能够执行的人力资源也很有限。财务做好资源配置，要取决于平衡计分卡的评分标准。德国公司非常重视指标和做事的条理性，所以我们在资源配置过程中，要有几十项财务考核、财务评分指标来进行计分，然后再由董事会根据这些计分进行加权平均得出的结果，进行资源配置。第二点是财务要在执行过程中，通过绩效指标来监督衡量执行的进展和取得价值实现的效果，因为财务的最大优势是对数字的掌握和分析，所以这一点必须要由财务来做。而且，财务不仅要提供分析报告，更要把数字背后的问题和原因总结出来，要不然没人会看那么具体的报告。与此同时，财务在把这些问题讲出来之后，最好也要与相关的业务运营部门进行沟通，商定好跟进措施，这样向董事会汇报工作的时候，不仅是汇报问题，更是汇报解决方案，以及方案实施的达标情况。我觉得，这样才是真正的有价值的财务人员，所以财务在支持企业进行创新和可持续性过程中，财务人员一定要由传统的会计人员的角色，转换到企业的战略制订者和执行者的角色。

《新理财》：在德国企业向“工业4.0”转型过程中，在财务管理方面，有哪些经验值得中国企业借鉴？

王亦东：我觉得这也主要有两点：第一点是要借鉴他们的全程量化经验，即尽量减少人为因素，通过系统提出来的数据去量化分析最后决策的结果，这一点他们做得是非常强有力的，因为公司的总裁不能随意推翻或更改全程量化的结果，这就避免了某领导因脑子一时发热就改变了既定的战略或者策略；第二点是他们在实时、持续跟踪执行运营结果上也做得非常好，也就是说，国内很多公司制定了战略，不管是新的投资或重组计划，经常是制订完之后就去实施，但很少有实时的持续跟踪措施。在这一点上，德国企业就拥有非常强大的系统流程，也拥有强大的执行理念，即领导层制定了目标，财务部门在执行过程中就必须根据这个目标去跟踪，而且这其中，财务部门通过制订执行的绩效指标和价值实现的绩效指标，确保任何目标按时按质地得到实施。同时，为配合智能生产和物流的实现，德国企业的财务控制系统也会进行大规模升级，从而能够更容易地进行实时，持续的绩效跟踪和报告。所以我觉得，这一点中国公司也要去学习，因为很多中国公司提出的目标非常好，也非常有吸引力，但一两年后，就不按照这个目标去执行和配置资源或进行相应的系统升级改造了。

《新理财》：在德国“工业4.0”的熏陶下，从作为CFO的角度来讲，两年的德国工作对您个人有没有改变？

王亦东：我觉得自己的视野提高了很多，原来只是立足于大中华区看整个业务发展的趋势和方向，现在是站在全球的角度来看企业的过去、现在和未来。很多人说，你想知道未来，就必须知道过去，因为企业的很多业务发展趋势都是类似的。汉高在全球已经做了100多年，全球化也进行了100多年，这个过程中有很多成功的经历，也有失败的经历。在全球的管理岗位上做了两年工作后，我可以很好地了解汉高之前在全球化过程当中，有哪些是成功的经验，有哪些是失败的经验，有哪些问题需要避免，这就相当于花两年时间去学习他们100多年的经验。尽管我在德国的工作并不是纯粹的财务工作，但也与财务相关，所以我回国后就希望根据我的经历和经验，促进汉高亚太区的财务与业务更紧密地联系起来，支持我们的业务转型和风险管控。

《新理财》：如您所说，回来后，作为亚太区的CFO，您将怎样改变汉高亚太区的财务工作？

王亦东：从跨国公司的全球运营角度来讲，我正在主张做好汉高的四大财务战略支柱，提供端到端的解决方案。第一大支柱是加强共享服务概念，把全球以地域划分的共享服务中心整合成以流程划分的统一的共享服务中心平台，为全球的运营提供端到端的服务。第二大支柱是增强全球的战略风险管控，通过系统地检查和衡量风险，增强我们对风险和合规的把控。第三大支柱是对业务合作的创新支持，目前汉高已经做了很多业务运营模式的转型，比如根据定价和战略对客户进行细分，把客户按照重要性分为第一类客户、第二类客户和第三类客户等等，或者通过整合不同价位的物流供应商，提高物流效率。在这些转型项目中，财务就要设计两套KPI绩效指标，一套是为了衡量转型的执行效果，是执行层面的KPI。另一套KPI是要衡量这个项目比转型前，到底实现了多少额外销售，产生了多少额外盈利，是衡量价值实现的KPI。这些KPI 的设定、跟踪、衡量都要由财务来跟进。第四大战略支柱是建立一个全方位的财务团队来支持前三大战略支柱，我们现在已经做出了一整套从招聘到入职，再到绩效考核、培训、轮岗、升值、调任和离职的财务团队管理办法，只有这样，才能提高我们财务团队的稳定性和质量，支持前三大战略支柱的实现。尽管我们原来也在做财务端到端的共享服务，也在做风险管控和业务合作伙伴等等，但之前只是做了第一步，而现在正在做的是更加智能化和系统化的第二步。这是我从德国回来后正在主推的财务体系的2.0升级版。

《新理财》：这种四大支柱完全建立起来以后，会解决什么问题？

王亦东：对财务来讲，第一大战略支柱的建立不仅会提高我们的效率，也可以降低整个财务的运营成本，这样就减少了我们在实现整个财务支持流程中所出现的问题，同时也提高了服务的质量；第二大支柱可以帮助我们更加及时、灵活地应对市场变化；第三大支柱可以支持我们更多的业务运营模式转型，实际上，它既降低了短期成本，又可以为后续地持续增长进行服务，即平衡了短期目标和长期战略发展的需要；第四大战略支柱则能够满足稳定我们财务团队的需要，并为前三大战略支柱的实现提供服务。

《新理财》：回来后，您的工作重心会有改变吗？将遇到怎样的挑战？

王亦东：我回来后的工作的重心将放在整个亚太区，不是原来的大中华区，但大中华区还是占了整个亚太区将近一半的收入。而且中国已经是一个比较成熟的市场，所以我需要做的是确保在这里的投入，保证中国市场能够继续保持一个较高的增长速度。但我们在其他地区面临的挑战就完全不同了，比如东南亚，这里很多国家就像白点一样，运营的规模很小，但是人口基数和增长潜力还是很大。所以我们接下来怎样配置资源、怎样制订好执行方案、怎样进行战略人力资源管理就是工作重点。对于亚太区其他国家，比如日本、新西兰、澳大利亚等，都是很成熟的市场，但他们也有一些产能过剩需要转移，所以接下来，我们怎样去消化这些产能、怎样去做重组整合就是工作重心了。

《新理财》：也就是说，未来汉高在亚太各个地区的投资重点会有所不同。那么作为CFO，您在未来做投资决策的时候，会考虑哪些主要因素？

王亦东：对于投资，我们会在内部设计一套平衡计分卡流程，从三方面来考虑是否投资。第一个方面是考虑与公司的战略契合度，比如我们建立一个新工厂或者是收购其他公司，从市场的角度看，我们会考虑其市场规模有多大、市场增长率有多高、市场平均盈利率有多高等问题，从公司的角度看，会考虑自身的市场份额、盈利水平，以及是否有独特的竞争优势等；第二个方面是考虑财务吸引度，在这方面，我们有一套详细的财务绩效指标，比如把被收购企业的NPV、IRR等等设定在整套指标里面进行考核；第三个方面是考虑交易的可行度，因为很多时候投资计划很好，但可行度不高，比如对方不愿意卖，比如政府出台新的环保要求，我们不能马上建厂等等。所以，这三方面是我们考虑是否投资的主要因素。与此同时，我们还会在这三大方面的背后设计更详细的平衡计分卡，最后由董事会根据这几十项的计分，决定是否投资。

《新理财》：从这两年的新认识来看，您认为，在跨國公司做财务，最重要的素质表现是什么？

王亦东：我觉得有两点：一是要有很强的财务功底，二是要有更强的业务运营观念和能力，这二者缺一不可。也就是说，如果没有掌握公司业务的知识和对市场有充分的了解，这样的财务人员将来很难成为真正的财务人员，顶多就是制定报表的传统会计师。