浅谈中小型图书出版企业内部控制

吴蕴春

一、引言

近年来中小型出版企业已逐步由经营性文化事业单位转制为企业。然而内部控制没有做到完全市场化，还未能渗透到中小型出版企业的经营管理活动中。财政部等五部委发布的内部控制规范，还没有要求一般非上市中小企业施行。为了合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，企业内部控制基本规范和配套指引，对国内中小型图书出版企业具有借鉴意义。

二、出版企业内部控制现状分析

（一）出版企业内部控制存在问题

（1） 出版企业内部控制组织不健全。出版企业组织结构较简单、薄弱，缺少常设建立与实施内部控制、以及对内部控制进行评价或监督的部门。内部控制建设是一项系统工程，需要各职能部门共同参与并承担相应的职责。但很多内部控制的细节并不是大家都能了解，对内部控制规范的推广、企业内部控制制度的建立与组织落实、与各职能部门的协调、对内部控制具体问题以及建设进展的报告等，出版企业普遍缺少专门的内部控制部门具体负责，也缺少能够评价内部控制有效性并提出改进建议的内部审计部门。

（2） 出版企业控制活动局限。内部控制活动薄弱，仅局限于个别部门，如财务部门，同时控制活动的深度也存在局限性。出版企业在诸如授权审批控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制、建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制等控制活动中，还是有不少薄弱环节，有待进一步加强控制。

（3） 出版企业风险管理不够。风险管理与内部控制作为企业管理的两大工具，从理论发展以及实务操作角度看，内部控制与风险管理逐渐走向融合。但在出版企业的运营管理中，对风险管理还不够重视，风险识别力度不够，缺乏制度性的风险分析流程。

（二）出版企业内部控制问题原因分析

（1）我国内部控制规范体系目前对非上市公司，尤其是非上市的中小型企业未作要求。年报审计对出版企业内部控制关注不多，内部控制缺乏外力推动。

（2）观念上还未完全摆脱图书出版企业作为经营性文化事业单位的烙印，对内部控制未给予足够的重视。出版企业未充分认识到加强内部控制对企业运营的长期益处，更多着重于眼前业务能力提升带来的中短期直接利益。故而内部控制未得到应有的关注，财务管理也与企业实际经营脱节。

（3）出于对图书出版成本效益原则的考虑。鉴于出版企业人员不多，行政人员和具有专业财务背景的人员有限，考虑到员工成本，内部控制部门、内部审计部门较难建立；同样由于人手有限，专业人员缺乏、经理层和大多职能部门又将主要精力投在业务上，一些控制活动以及风险管理的开展受到限制。

三、出版企业内部控制对策建议

（一）健全组织结构

（1） 审计委员会。大多上市公司和一些非上市大中型企业在董事会下设审计委员会，主要由非执行董事组成，对企业内部控制进行独立评价和有效监督。审计委员会不参与企业的决策，在内部控制中主要审查企业内部控制的设计；监督内部控制的实施；组织开展内部控制自我评价等。出版企业可能没有足够的专业人士以及资源来组成审计委员会，其审计委员会的职能可由董事会中具有财务、会计专业背景的人员担负。董事会可委派财务总监对内部控制进行监控；也可设立专职财务董事监控内部控制。

（2）内部控制部门。为了较好地建立与实施内部控制，企业应该设立专门的内部控制部门。出版企业在处于内部控制体系建设的初期，可以尝试先成立内部控制领导小组，由董事长或具备财务专业背景的董事任组长，并由总经理（社长）协助共同领导。内部控制领导小组下设内部控制项目组，由企业总会计师、财务总监或财务负责人对项目组负责。常设机构可设在财务部门，成员可包括各职能部门负责人或骨干员工，对项目组成员需要进行内控相关培训；平时对内部控制项目组的成员实行矩阵式管理，日常工作仍旧向相应职能部门领导汇报，内控工作则向相应内控负责人与内控领导小组报告；单位设立审计委员会的，还需定期向审计委员会报告内控执行情况；随着内部控制体系建设的逐步深入，如果所需人力等成本在可接受范围内，应当设立内部控制专职机构或岗位，负责内部控制在企业内各部门间的组织协调和日常性事务工作。

（3）内部审计部门。有条件的出版企业设立内部审计部门，对于规模较小出版企业由于不设内部审计部门，企业管理层需要定期或不定期地对内部控制的有效性进行监督检查，并与内部控制项目组以及财务部门加强沟通，及时听取关于内控的工作汇报、评价以及改进建议。也可由企业管理层定期召开关于内部控制的会议，要求各职能部门中层或骨干员工参加，广泛听取不同部门关于内控的意见以及建议，各职能部门就内控问题加强沟通。董事会也应对内部控制有效性的评价给予关注，必要时可用外包审计来替代内部审计部门的部分作用。

（二）强化控制管理

（1）授权审批控制。对于重大的业务和事项，出版企业应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。出版企业选题的论证非常重要。中小型出版企业营业成本中印刷加工费、稿费以及编审费占大部分，这些都是由于各图书项目而发生，而经营的好坏也是由选题质量起关键作用。所以选题论证是选题策划中必不可少的步骤，凭借集体的智慧对编辑提出的选题作全方位的分析判断，即通过一定的程序进行集体论证。而每一图书项目的选题审批单、成本核定（预算）以及核价单也需经过各职能部门流转，由各部门负责人就各自职能签署意见，并由总经理、总会计师签字审批。

（2）预算控制。预算控制的内容涵盖出版企业经营活动的全过程。出版企业通过检查预算的执行情况，可以比较、分析内部各单位未完成预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施。出版企业全面预算主要包括：经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算。经营预算又包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算等。除了上述预算外，图书项目的成本开支占出版企业成本费用相当高比重，也是其全年现金流出的主要方向。做好单个图书项目的成本预算控制，及时检查其执行情况并分析问题原因，可以更好地控制企业的成本开支。一般可由出版部门核定图书项目的成本预算，经责任编辑认可，相关职能部门流转确定，经理层签字审批，预算确定后由出版部门具体落实；内部审计部门或财务部门根据实际发生金额，及时将执行情况与预算数进行比较，进行差异分析和调整，监督预算的执行。如超支较大需分析原因，必要时可考虑印刷装订公开招标，由相关部门专业人员组成评标委员会等。endprint

（3） 运营控制。出版企业运营分析控制可先由财务部门开始，定期做好财务分析，对企业有关经营活动、投资活动、筹资活动中的盈利能力、营运能力、偿债能力和成长能力状况等进行分析和评价，为企业的投资者、债权人、经营者及政府部门或其他组织和个人了解企业状况、作出正确决策提供信息或依据。将当期的财务指标与行业指标或本企业前期财务指标进行比较，帮助管理层及时发现问题，查明原因并及时加以改进。其次，为了做好运营分析控制，需要企业逐步建立健全运营情况分析制度，由财务部门向生产、购销等不同部门推广，各部门有针对性地就各自运转情况进行分析汇报。

（4）绩效考评控制。目前出版企业绩效考评控制考核指标相对单一，多为定量指标，定性指标较少，与业务量挂钩较多。但针对一些产生较多社会效益的项目、员工的工作态度、或者是行政人员的工作，则较难以现有考核指标反映。出版企业应加强信息系统建设，逐步实施ERP（企业资源计划系统），做到对编辑人员进行绩效考核时系统数据能真实地反映各图书项目的实际盈利情况；对发行人员很好地反映销售与回款、退书情况；出版生产部门图书成本实际的节约情况，以及各类业务人员的非量化KPI指标、行政人员KPI指标的考核分析，都可以在ERP系统中较好反馈。此外，每个员工还可在登录时查询到自己的考核指标、指标完成情况等。

（三）加强风险管理

出版企业应注重风险管理，采取较为可行的手段进行风险识别与风险分析。可通过管理层参加行业交流会或者出版行业相关活动机会，了解本行业的相同或类似风险，作为识别本企业风险的参考；企业管理层也可听取各职能部门负责人，关于其职责范围内可能发生的各类风险的汇报，并进行评估确定；召集各部门、不同岗位的各层级员工，对企业内部和外部可能存在的各类风险进行分析，或是在即将开展新业务或新项目之际，向基层员工或业务人员就可能存在的风险进行问卷调查也是较好的风险识别方法。

近年来随着纸质图书市场的收缩，不少出版企业选择与民营书商合作的应对策略，应避免过度依赖合作对象，尤其是少数几家合作对象。采用诸如压力测试法等风险分析方法，事前假设合作对象发生极端情景，评估可能对本企业会造成的风险影响、损失程度。经过谨慎分析，然后确定本企业采用的防范措施。企业应利用合作带来的资源努力开发自主品牌图书，并实现纸质与数字出版并重，积极开发数字化产品或辅助产品，向多种媒体进军。

当前中小型图书出版企业机遇与挑战并存。企业管理层应更多着眼长远利益，加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，使其能在激烈的竞争环境中立于不败之地。endprint