组织衰落与复苏战略：国外理论述评及未来研究启示

杜运周，王小伟，邓长庚 ，舒 清

(1. 安徽财经大学 工商管理学院，安徽 蚌埠 233030；2. 南京大学 管理学院，江苏 南京 210093)



组织衰落与复苏战略：国外理论述评及未来研究启示

杜运周1，2，王小伟1，邓长庚1，舒 清1

(1. 安徽财经大学 工商管理学院，安徽 蚌埠 233030；2. 南京大学 管理学院，江苏 南京 210093)

传统组织研究聚焦于企业成长机制的探讨，因而对于组织衰落现象缺乏系统的理论解释。本文综述了20世纪80年代以来国外主流管理学期刊上发表的组织衰落文献，从组织衰落界定、衰落原因、模式和后果、组织衰落的复苏战略及其影响因素、组织复苏战略效果及其影响因素等方面对现有文献进行了系统述评。最后，本文分析了现有组织衰落研究存在的不足，并提出了值得进一步研究的未来方向。

组织衰落；复苏战略；前景理论

一、引 言

长期以来，无论是战略领域还是创业研究领域，学者们普遍关注的焦点是企业成长的前因探究。但是一个不容忽视的现实是，几乎所有的企业在其生命周期的某一阶段都会经历衰落期，且如果没有采取恰当的复苏战略，可能从此走向死亡。据2010年统计，将近一半的标准普尔500公司经历超过3年的衰落期(Trahms等，2013)。由于全球经济不景气，这种组织衰落的现象在可预见的未来可能会更普遍，并将成为管理者的巨大挑战。相对于成长企业，衰落企业管理者面临着独特的挑战，包括：(1)衰落企业的管理者需要在萎缩的资源条件下努力改善绩效；(2)衰落企业管理者需要处理日益增加的利益相关者冲突；(3)衰落企业管理者面临着很多棘手问题需要果断地采取决策，但与此同时，由于衰落，管理者受到董事会的更多监督，以及投资者、银行、供应商等对于他们决策权的更多限制(Trahms等，2013)。以往大多数企业生命周期模型仅仅考虑增长模式，却忽略了企业衰落(Whetten，1980)，因此对企业发展和演变的非增长(non-growth)机制缺乏了解，表现在对于组织衰落的界定缺乏准确定义，对于衰落压力下组织冲突加剧问题、管理问题、复苏问题等缺乏理论体系的指导(Whetten，1980；Cameron和Zammuto，1984)。

因此，自20世纪80年代初，权威学者、国际管理学会(AoM)前主席、管理学会评论(Academy of Management Review，AMR)前主编Whetten(1980)就指出，以往研究都聚焦于研究企业成长，但是对于组织衰落的认识非常匮乏，并呼吁组织研究学者更多地关注组织衰落(organizational decline)问题，而不是仅仅关注企业成长。自此，国外学者们对于组织衰落的研究如火如荼，一系列研究成果已经发表在国外顶级期刊，如管理学会期刊(Academy of Management Journal，AMJ)、管理学会评论、管理科学季刊(Administrative Science Quarterly，ASQ)、战略管理期刊(Strategic Management Journal，SMJ)、组织科学(Organization Science，OS)和管理期刊(Journal of Management，JM)等，为组织衰落理论体系的构建和发展做出了重要的贡献。从研究发展的演进脉络来看，目前国外关于组织衰落的研究大致可以分为三个阶段。第一个阶段，学者们的研究主要集中在认识组织衰落的内涵，并从绩效和资源两个评价标准探讨了组织衰落的概念(Cameron等，1987a；Robbins和Pearce，1992)，在此基础上将组织衰落与组织震荡(turbulence)、组织减员(downsizing)、组织停滞(stagnation)、环境波动(jolts)、组织危机等概念加以区别(McKinley 等，2014)，这为后来的理论与实证研究奠定了基础；第二个阶段，学者们的研究则主要集中于组织衰落的前因、衰落模式及后果和衰落组织的不良特性表现等方面(Robbins和Pearce，1992；Arogyaswamy等， 1995)， 这些研究对于认识组织衰落现象及其后果起到了重要作用；第三个阶段，学者们开始关注衰落组织的战略倾向和复苏战略模型：一方面对于衰落组织更倾向于创新还是刚性问题展开了激烈的讨论，并延伸到对于创新与刚性的边界条件的讨论(Mone 等，1998；McKinley 等，2014)；另一方面又积极探索衰落组织的复苏策略，包括复苏战略模型、复苏战略及其影响、复苏战略效果及其影响因素分析等(Trahms等，2013)。

然而通过文献查找和梳理，我们并没有发现国内学者对于组织衰落有过系统性的研究。我们认为，无论是从认识组织衰落现象还是从发展组织衰落理论与国外学者进行对话的角度，我们都亟待开展组织衰落研究，以更好地了解企业衰落的现象。因此本文重点梳理和述评了国外20世纪80年代以来组织衰落的文献，并按照组织衰落研究演进的三个阶段脉络展开论述。本文在概述组织衰落的内涵及其相关概念的基础上，梳理了组织衰落的前因及模式和衰落组织的结果及特征；文章讨论了组织衰落研究对于衰落组织战略倾向的争论：衰落是创新之母还是刚性之母，并指出了这一争论新的融合方向；文章进一步梳理了衰落组织的复苏战略模型及其影响因素，以及复苏战略的效果及其影响因素；最后，文章总结了现有研究存在的不足之处并指出了未来组织衰落研究的方向。

二、组织衰落内涵及与相关概念的区别

学者们对于衰落的界定可以分为两大类：一类是基于绩效评价，另一类是基于组织资源基础评价。简单地说，组织衰落就是在一个持续的阶段内，组织绩效或资源基础的持续恶化(Trahms等，2013)。以绩效为界定标准，组织衰落是持续的企业绩效下滑现象，并将衰落企业操作化为财务绩效的持续下降，如连续两年的ROI或ROS 下降(Robbins 和 Pearce，1992；Barker和Mone，1994)。从资源视角看，组织衰落是特定时期内(如至少两年)组织资源基础的实质和绝对量的下降 (Cameron 等，1987a；D’Aveni，1989)。虽然盈利性企业绩效适用于绩效视角的界定，但是其他公共组织未必适用，一些学者认为从资源的视角界定组织衰落适用于更广泛的组织(McKinley 等，2014)。也有学者将组织衰落描述为停滞的组织过程(Whetten，1988)，是组织适应性差(Weitzel 和 Jonsson，1989)、不断消耗资源、减少合法性的一种状态 (Carmeli 和 Sheaffer，2009)。

组织衰落与组织震荡、组织减员、组织停滞、环境波动、组织危机等概念虽然相似，但在决策响应速度和资源基础下降等方面不同。首先，组织衰落与组织震荡不同，震荡是组织收入或资源的快速、间断性的波动。相较而言，组织衰落是一段时间内持续的下滑，速度是不快的。其次，组织衰落与组织减员也不一样，组织减员是管理者有意图地减少组织规模(McKinley 等，2014)，可能是组织衰落的响应行为之一，但不等于组织衰落本身。再次，组织衰落与组织危机、组织停滞、环境波动也有区别。其表现为：(1)组织危机往往需要立即做出反应行动，而组织衰落往往有相当长的反应时间；(2)环境波动未必导致组织资源基础的下降或者损失；(3)组织停滞是组织持续处于低绩效的状态，但是资源基础未必持续恶化，而组织衰落则是伴随着资源基础的持续下降(McKinley 等，2014)。

三、组织衰落前因、模式与结果及特征

(一)组织衰落的内外部原因

影响组织衰落的内外部因素很多。Short等(2007)认为组织衰落的外部原因是环境和产业的变化。其中，环境振动、技术变革、社会变革、产业衰落和竞争变化等会导致组织衰落(Robbins和Pearce，1992；Trahms等，2013)。环境振动通过细小的、微妙的环境变化来瓦解组织(Billings等，1980；Park和Mezias，2005)。颠覆性技术则从根本上改变行业价值链和关键制胜因素(Tushman和Anderson，1986)。人口结构的变化、产品技术的创新，新替代品的出现，可能引起行业的衰落(Grinyer和McKiernan，1990)，而行业衰落等外部因素会导致需求的萎缩，企业与环境的不匹配等(Carmeli 和Sheaffer，2009)。Arogyaswamy等(1995)将行业衰落分为周期性行业衰落和长期性行业衰落，并指出企业的复苏战略应考虑到行业衰落类型和企业的竞争地位。随着行业规模和丰富度的下降，支持行业内企业发展的资源日渐稀缺，日益激烈的竞争可能将组织推向衰落的深渊(Witteloostuijn，1998)。内部因素主要是导致组织内部效率低下和管理无效的因素，如公司结构、低效的高管团队交流或政策、规模和运营程序(Trahms等，2013)等。在内部原因方面，Witteloostuijn(1998)认为升级承诺、结构惯性和威胁—刚性效应是导致组织衰落的三种重要的内部因素，而管理者的风险规避倾向可能是导致组织惯性和威胁—刚性的因素，自我中心主义可能促使组织追逐短期利益和战略上近视(Carmeli和Sheaffer，2009)。Barker和Patterson(1996)探讨了衰落组织的管理者归因，发现管理者经常把衰落归结为外部的、不可控的和短期的原因。当这种归因成为管理者的主要解释时，组织通过变革和创新实现复苏的可能性会下降，组织将继续衰落。

(二)组织衰落的模式与结果

组织衰落模式不同，其衰落结果也不同。Witteloostuijn(1998)描述衰落的四种可能结果：立即退出、复苏(turnaround)、从亏损中退出(flight from losses)和慢性失败(chronic failure)。D’Aveni(1989)区分了三种组织衰落模式：快速衰落模式(sudden decliners)、渐进衰落模式(gradual decliners)、拖延衰落模式(lingerers)。这些衰落模式与衰落结果表现的时间有关。快速衰落企业以快速瓦解，突然破产为特征，Miller和Friesen(1977)称之为“冲动企业”(impulsive firms)。渐进衰落企业以较慢的、不断增加的衰落程度为特征。拖延衰落企业会延迟破产数年，它处于一种不足的财务和管理资源的衰落状态，这些企业使用紧缩活动来获得暂时的存活(D’Aveni，1989)。衰落结果诸如管理失衡、和效率有关的行为、集权化和战略瘫痪等，都反映了威胁—刚性(threat-rigidity)效应。如果环境足够支持资源缺乏的企业，企业有可能延迟甚至避免破产。实证研究发现不同衰落模式表现出衰落结果的差异，渐进衰落模式的企业在破产前几年内不会表现出衰落拖延模式的企业所表现的衰落结果(D’Aveni，1989)。

(三)衰落组织特性与特征

组织一旦进入衰落阶段，将会表现出与一般组织不同的特征。较早地识别这些组织特征，有助于衰落组织实现复苏。先前研究识别了衰落组织表现出的不同特性或特征。

Cameron 等(1987b)概括了衰落组织的12种不良组织特性，并给出了操作化的测量(见表1)。这些不良特性是衰落组织巨大的管理挑战，比如，很难实施长远规划、创新受到抵制、管理者成为衰落的“替罪羊”、内部冲突加剧、员工士气低落等。Cameron 等(1987a)进一步将12种衰落组织的特性归为两大类，即高层管理者行为特性(如集权化、没有长远规划、离职和非优先裁员等)和组织其他成员行为特性(如没有创新、抵制变革等)，然后分别检验了这两大类不良特性与组织衰落和环境波动的关系。研究结果表明：高层管理者行为特性与环境波动显著相关，与衰落不相关；组织其他成员行为特性与衰落显著相关，与环境波动不相关。

D’Aveni(1989)实证分析了衰落组织的战略和管理特征。研究发现：(1)衰落组织表现出战略瘫痪特征(如减少主动采取措施，很少进行兼并与收购)；(2)衰落组织精简业务，清算或剥离更多的二级单位以产生现金；(3)衰落组织存在管理失衡现象。高层管理团队中财务背景的人员比例较高，营销和研发背景的人员比例较低。D’Aveni(1989)的发现进一步支持了衰落组织在战略上的刚性倾向，在管理上倾向于通过内部管理提升短期绩效。

此外，衰落组织的董事会结构与一般组织会有所不同，比如表现出较高的CEO和董事的离职率(Daily 和Dalton，1995)。

表1 衰落组织的不良组织特性

资料来源：Cameron K S,et al. Organizational dysfunctions of decline，Academy of Management Journal,1987b.

四、组织衰落：创新与刚性两种视角的争论与融合

学者们对于衰落组织的战略倾向存在争论：一种观点认为衰落刺激创新；另一种观点认为衰落阻碍创新。下文将针对这两种视角分别进行述评，并提出近来新的融合方向。

(一)衰落是创新之母

行为理论和前景理论视角均支持衰落促进创新的观点(Mone 等，1998)。首先，行为理论(behavioral theory)认为，组织一旦没有实现预期的绩效，将会启动问题搜寻程序，寻求改进绩效的创新方案(Cyert 和 March，1963；Shimizu，2007)。行为理论认为低绩效产生期望绩效和实际绩效的偏差，管理者为了减少绩效偏差，将试图通过创新方式解决问题，因此衰落刺激了创新(Cyert和March，1963；Mone 等，1998)。其次，根据前景理论(prospect theory)，衰落组织的决策者更倾向于进行高风险行动(Kahneman和Tversky，1979; Tversky和Kahneman，1981)，因此更可能创新(Mone 等，1998)。前景理论的四个关键结论支持了这一观点：(1)人们总是将备选方案按参照点分类为收益和损失；(2)人的效用函数是S型的，也即对于损失更敏感；(3)人面临收益决策时是风险规避倾向的，面临损失决策时是风险承担倾向的；(4)人在决策时会给予低概率事件更大的权重，高概率事件更小的权重(Kahneman 和 Tversky，1979；Shimizu，2007)。根据前景理论，决策者在面临衰落组织的绩效损失时，将愿意承担更大的风险(包括创新活动)，试图避免进一步的损失。

(二)衰落是刚性之母

威胁—刚性视角和承诺升级理论两种视角支持衰落产生组织刚性(Mone 等，1998)。首先，威胁—刚性视角认为在面临衰落时，高管团队遭受焦虑、压力、内部冲突增加等问题，组织在信息搜集、资源约束等限制下，变得机械化、正式化和集中化，高管团队依赖于过去的经验和公认的确定性响应(Staw等，1981)。其次，承诺升级理论认为决策者倾向于对失败行动不断提升承诺 (Ross和Staw，1986)，因此衰落遏制了组织创新(Mone等，1998)。

根据这一视角，衰落增加了组织刚性和“机械式变化”，削弱了衰落组织执行战略重构的能力，这种“机械式变化”源自于管理层对控制危机或威胁的渴望(Barker和Mone，1998)。

(三)两种视角在不同情境下的适用性

1.衰落与创新的融合模型：权变的视角

Mone等(1998)认为衰落促进创新还是增加刚性受到环境、组织和个人三个层面的权变影响。首先，在环境层面，低制度化的组织使命鼓励衰落企业创新。制度学者指出组织应遵从制度化的期望(Meyer和Rowan，1977；DiMaggio和Powell，1983；Suchman，1995)。符合期望的组织行为能使组织获得合法性并减少死亡风险(Singh等，1986)。高制度化的组织使命意味着低灵活性，因而限制衰落组织的创新。比如，高校作为高度制度化的非营利组织，很难进行创新性改革。其次，在组织层面，高的权力集中度和组织冗余资源有助于管理者采取创新战略。权力分散程度则表明组织中是否存在多个决策核心。衰落加剧组织内的政治活动(Gray和Ariss，1985)。多核心的权力结构增加了组织内的政治行为，不利于快速达成内部一致。相反，集权的权力结构有助于减少政治行为，进而促进创新实施(Mone等，1998)。组织层面未承诺的冗余资源(uncommitted resource)具有缓冲环境波动的作用，这些资源为创新创造机会(Mone等，1998)。再次，在个人层面，将衰落归因于长期、可控制因素的决策者更倾向于执行创新战略。归因理论指出，个体对原因的认知比原因本身更能影响其反应及行为(Augoustinos和Walker，1995)。管理者对衰落的归因可以分为两个维度：稳定性和可控制性(Weiner，1986；Mone等，1998)。假若管理者认为衰落的原因是稳定的(长期的)或可控制的，他们会倾向于进行创新(Mone等，1998；McKinley等，2014)。

2.衰落与创新关系的实证发现

一些实证研究检验了前景理论与威胁—刚性理论在衰落与创新间关系的争论。如Latham 和Braun(2009) 引入了代理理论，实证研究了管理层持股比例与可利用冗余分别及共同对衰落组织创新决策的影响。结果指出，管理层持股和可利用冗余分别减弱了创新趋势，它们一起减弱了衰落组织的创新趋势。这些发现说明，衰落组织管理层可能将冗余资源占为己有而不是用于创新，冗余资源可能加剧了组织内政治行为，进而负面影响了创新。

而Bolton(1993)实证发现，相比同行业中较高绩效的组织来说，绩效未达标准的组织较早地从事组织创新。Cheng和Kesner(1997)实证研究发现，冗余资源和组织对环境的响应程度之间的关系取决于组织的资源配置模式：当组织倾向于外部导向的资源配置模式时，冗余资源与环境响应关系增强；但是当组织倾向于内部导向的资源配置模式时，冗余资源与环境响应关系减弱。

五、衰落组织的复苏战略及其影响因素

组织衰落促进还是阻碍创新的讨论，构成了复苏战略讨论的基础，因为两阶段复苏战略模型中所探讨的紧缩战略与刚性视角的观点是一致的，而复苏战略强调创新和创业行为与创新视角是一致的。衰落组织如果没有采取恰当的复苏战略，可能会导致组织走向危机或解体(Musteen和Liang等，2011)。先前研究提出了两阶段复苏模型，并在此基础上不断延伸。

(一)两阶段复苏模型

Robbins和 Pearce (1992) 提出了一个两阶段复苏模型：一般在第一阶段采取紧缩行动，实现组织稳定后，在第二阶段再实施战略性的复苏战略。他们认为组织响应衰落可以采取两种战略：一是紧缩性(retrenchment)行动或称运营行动，二是创业性/战略性行动。紧缩战略旨在减少成本或者资产；创业性行动是一种创新行动，旨在改变或调整企业经营领域，以便更好地在这些领域竞争。根据Robbins和Pearce(1992)两阶段复苏模型，衰落的原因和严重程度影响复苏战略。首先，衰落原因(内部运营原因还是外部原因)影响复苏战略的选择。组织感知为内部原因就更可能采取紧缩战略提升效率，感知为外部原因就可能会采取战略性行动实现复苏。其次，衰落严重性影响到组织紧缩战略的选择，不严重的衰落只采用成本紧缩即可，越是严重越可能采取资产紧缩行动(Robbins和Pearce，1992)。

Robbins和Pearce(1992)两阶段复苏战略被批评存在以下缺陷：(1)紧缩战略未必是必不可少的；(2)紧缩与复苏行动未必是先后串联的，不同阶段的复苏活动可以相互影响，关键事件也可能权变地影响复苏战略(Arogyaswamy等，1995)；(3)复苏战略涉及创新行动之外更复杂的因素，比如治理结构、资源管理等(Trahms等，2013)；(4)紧缩容易使管理者忽略重要的战略问题(如创新行动等)，进而降低组织复苏的可能性。Barker和Mone(1994)认为衰落组织采取紧缩战略并不一定能提高效率或是稳定其营运，紧缩战略可能仅是组织衰落的结果，但未必能够产生复苏效果。如何减员和紧缩是复苏的关键，不恰当的减员战略将加速组织衰落(Barker和Mone，1994)。

(二)两种延伸的复苏战略模型

Arogyaswamy等(1995)提出了一个整合的两阶段复苏模型，试图弥补Robbins和 Pearce (1992)两阶段复苏战略的不足。Arogyaswamy等(1995)整合型两阶段复苏模型：第一阶段，减缓衰落(decline stemming strategies)；第二阶段，复苏战略。Arogyaswamy等(1995)认为衰落产生的威胁包括：丧失股东支持、企业效率下降、企业内部氛围和决策过程紊乱。执行减缓衰落战略可以改善组织境况，为接下来的以创新为核心的复苏战略打下基础。两个关键的因素会对减缓衰落战略执行产生影响：(1)衰落的严重程度。先前的研究证实衰落的严重程度会破坏资产和成本紧缩战略的选择(Robbins和Pearce，1992)。(2)可利用冗余资源的水平。一方面，较低的可利用冗余资源水平使衰落组织更为脆弱，刺激组织大力执行减缓衰落战略；另一方面，冗余可以吸收绩效变异(Cyert和March，1963；Bourgeois，1981)，缓解衰落的威胁并降低战略需求，因而可利用冗余资源水平负向调节衰落的严重程度和减缓衰落战略执行程度的关系。在第二阶段，衰落组织的复苏战略应强调创新和变革。Arogyaswamy等(1995)认为影响第二阶段复苏战略执行的因素包含：上一阶段战略的执行效果、衰落的原因和企业竞争地位。衰落原因可以分为行业和组织两个层面。处于行业短期或周期性衰落的衰落组织应执行渐进战略变革；遭遇组织层面的衰落，尤其是处于弱势竞争地位的组织，其复苏战略应注重战略重构从而获得新的资源和能力。第一阶段减缓衰落战略和第二阶段复苏战略相互依存。衰落组织可以同时执行两阶段战略。一方面组织管理者采取减缓衰落的措施必须对其复苏战略的需求十分敏感；另一方面复苏战略同样对减缓衰落战略有着重要影响(Arogyaswamy等，1995)。

在Robbins和Pearce(1992；1993)两阶段模型基础上，Trahms等(2013)也提出了一个更复杂的复苏战略模型：包括衰落原因、响应因素、公司行动和结果四个部分。衰落原因分为内部和外部。响应因素分为管理层认知、战略型领导和利益相关者管理。战略行为分为战略性和紧缩性。结果分为极好的复苏、优质的并购、复苏、适当复苏、有折扣的复苏、再组织和失败。响应因素影响复苏战略：首先，三种管理层认知影响复苏战略，一是衰落警觉，二是衰落归因，三是感知严重性。更早地警觉到衰落，认识到衰落的严重性，以及归于何种原因，均会影响到衰落组织的战略选择。其次，战略型领导，尤其是TMT的薪酬和能力、CEO的匹配性，以及董事会的组成(外部董事、连锁董事等)和警惕性等战略型领导会影响到衰落组织的复苏战略。比如，股票期权在企业成长期，可以产生管理者与股东利益高度一致的效果，但是在衰落企业，这些期权的折现值对于管理者而言，可能要么全获，要么全失。Latham 和Braun (2009)发现管理层股票期权和冗余资源负向调节企业创新投入。管理者的能力对于组织复苏至关重要，但是对于是否需要CEO更替以及外部还是内部继任，目前的结论仍是冲突的。再次，利益相关者管理。利益相关者关系到企业生存和发展，他们包括所有者、政府、供应商、消费者、债权人和员工等。在衰落期，企业所有者间目标冲突可能加剧所有权比例，如管理层持股、家族持股、机构持股对于复苏会产生影响(Trahms等，2013)。有研究发现家族企业可能采取更谨慎的战略，以维持家族股份和公司可行性(Gomez-Mejia 等，2007)。债权人在组织衰落期拥有更大话语权，对于企业决策施加更大的压力。维持顾客资源是企业采取进一步战略的基础。政府也是衰落组织协调各种利益冲突可以依赖的重要力量。

(三)紧缩与战略性恢复行动的二元性

现有研究提出了两种基本的复苏战略：紧缩与战略恢复行动(Robbins and Pearce，1992)。紧缩战略主要是通过成本和资产节约，增加组织效率；而恢复战略强调创新的力量，主要是通过战略变革(创业型战略)，改进组织的市场地位(Schmitt 和Raisch，2013)。一种主流的观点认为两种战略代表两种冲突的力量，衰落组织需要在两种战略中选择一种或者先紧缩再进行恢复战略(Robbins 和 Pearce，1992)。这种冲突观认为紧缩战略强调稳定性、组织控制力和效率，而恢复战略强调创新、变革、组织弹性和长期效果。

近期，基于悖论视角，有学者认为紧缩战略与恢复战略是二元性关系——既冲突又互补，关键是如何整合两者关系使其互相增强的效应大于整合成本(Schmitt 和Raisch，2013)。Schmitt 和Raisch(2013)指出紧缩与恢复战略可以在组织复苏的任何阶段通过整合产生有利的效果。他们认为，首先，在学习上可以互补。聚焦的紧缩战略可以释放资源以支持恢复战略，实验性的恢复战略通过创新行动鼓励组织探索更有效的紧缩战略。其次，在组织上互补。紧缩战略的正式化组织方式刺激知识分享、提供非例行活动的指南。因此可以帮助衰落组织确定期望和确保组织对于恢复战略目标的承诺。反过来，恢复战略的组织弹性和参与式管理塑造了相互尊重的互动规范，确保衰落组织在资源开发活动上的员工合作和相互信任。再次，在绩效方面。衰落组织紧缩战略带来的短期利润可以给投资者带来信心，进一步支持长期的恢复战略。反过来，恢复战略活动的创新更可能得到利益相关者对于紧缩活动的支持，因为利益相关者会感觉到这些紧缩活动有利于长期绩效。

(四)管理者的个性、感知、解释与衰落组织的战略响应

虽然组织环境是客观存在的，但是组织决策者感知和解释组织环境、结果和战略等能力存在差异，组织衰落的响应战略受到决策者们共享的主观解释的影响(Ford 和Baucus，1987)。具体来说，组织及其决策者对于组织环境、组织战略和战略能力、组织结构、组织文化等的评估和解释影响了衰落组织的响应战略(Ford 和Baucus，1987)。

战略决策者的个性特征会影响到其对组织衰落的认识，进而可能影响其战略响应。Musteen 等(2011)实证研究发现，管理者的控制点越是外向，职能经验越是全面、成熟(有经验的男性)，均会正向影响其感知到的组织衰落严重性，进而会影响到组织执行紧缩战略的程度。

六、衰落组织复苏战略效果的影响因素

(一)影响复苏战略效果的权变因素

先前的研究在战略性复苏行动上得出的结论比较一致，战略性复苏战略有助于企业复苏。但是关于紧缩战略研究发现的结论存在冲突，企业生命周期和冗余资源可获得性是重要的权变因素(Trahms 等，2013)。

衰落组织的绩效往往低于市场预期和投资者的期望。衰落组织一方面需要大量创新活动，大胆尝试新的战略，创新式地开发利用现有资源或者吸引新的资源来实现复苏，满足投资者和市场的期望。但是另一方面衰落组织又会普遍遭受市场更严格的审视(Morrow Jr. 等，2007)。Morrow Jr. 等(2007)发现市场最愿意接受那些用新方法，使用现有资源来开发新产品、新工艺或者新技术的有机式成长战略，市场也认可通过并购获取外部资源的战略。因为这两类战略都具有不易模仿性。市场不愿意接受容易模仿和缺乏价值性的战略，这些复苏战略有可能进一步恶化投资者对于组织绩效的评价。

Boyne 和 Meier (2009) 检验了任务环境的丰富度和复杂性，分析了人力资源因素对于衰落组织复苏的影响。他们发现环境丰富度有助于衰落组织复苏，而环境复杂性不利于复苏。在人力资源方面，他们发现从内部任命新的高层管理者更有助于复苏，衰落组织增加核心员工的比例和提高核心员工工作质量也有助于复苏。组织重新定位有助于复苏，但是紧缩战略不利于公共组织的复苏(Boyne 和Meier，2009)。

(二)创新方式差异及其对复苏战略效果的可能影响

与以往简单地区分刚性还是创新不同， McKinley 等(2014)进一步将创新活动区分为弹性创新与非弹性创新，并认为他们产生的组织结果不同。其中，弹性创新是指在采用创新后，创新组合范围比较大，组合的变革速度也更大，因此能够在进入市场后，根据环境变化及时调整组合方式。而非弹性创新一旦进入市场后很难调整或者调整速度很慢(McKinley等，2014)。McKinley 等(2014)认为大多数情况下只有弹性创新有助于组织复苏，非弹性创新只有在稳定环境下才有助于组织复苏。McKinley 等(2014)提出衰落组织创新或者刚性响应行为的四种场景。其中两种场景是复苏型的，另外两种是螺旋式下降的。具体来说，他们提出了四个命题：(1)当衰落组织展现出集中的权力，管理者将衰落归结为可控的、长期的原因，且衰落引致了弹性创新时，衰落组织较可能通过创新实现复苏；(2)当衰落组织展现出集中的权力，管理者将衰落归结为可控的、长期的原因，且衰落引致非弹性的创新时，衰落组织可能产生螺旋式下降；(3)当衰落组织展现出分散的权力，管理者将衰落归结为不可控的、短期的原因，且衰落导致的刚性减少了弹性创新时，衰落组织更可能因为刚性产生螺旋式下降；(4)当衰落组织展现出分散的权力，管理者将衰落归结为不可控的、短期的原因，且衰落导致的刚性减少了非弹性创新时，衰落组织更可能因为刚性产生复苏结果(McKinley等，2014)。McKinley 等(2014)也指出了两种例外情况：一是非弹性创新可能促进复苏；二是弹性创新可能产生螺旋式下降。但是这两种例外情况是在极为少见的稳定环境下才会发生的(McKinley等，2014)。

七、现有研究不足及未来研究方向

组织衰落研究已经进行了30多年，众多研究成果已经发表在国际顶级期刊。但是，目前看来，在方法应用、组织衰落的原因和结果、战略型领导的影响、利益相关者冲突和行为等方面还存在不足。具体而言，首先，理论与方法的不匹配。虽然Mone 等(1998)提出了衰落与创新间关系的跨层次理论模型，但是现有组织衰落的实证研究仍然以回归分析为主，还没有真正的采用跨层次的分析方法实证检验环境、组织和个体对于创新等复苏战略的影响。其次，理论视角的整合有待深入。越来越多的学者开始意识到，组织衰落现象涉及多个理论视角，如前景理论、行为理论、代理理论、威胁—刚性理论等。更好地整合这些理论视角解释组织衰落现象，可能比单纯的争论某一视角更具解释力，也更有意义(Shimizu， 2007)。再次，现有的研究以静态视角为主，对于组织衰落过程的动态分析十分匮乏。虽然Mone 等(1998)提出对于衰败原因与时间紧密相关，但是后续的研究鲜有考虑动态的时间因素对组织衰落战略选择及其效果的影响。最后，组织衰落过程中利益相关者的冲突及代理问题对于衰落组织战略的影响认识不足。组织在衰落过程中冲突加剧，管理者与利益相关者间的信任可能出现危机，管理者是继续投入组织长期发展，还是选择以侵害组织利益的方式最大化自身的利益等问题有待深入的分析。鉴于这些不足，以下研究方向值得未来重点关注，也可能是产生理论贡献的重要领域。

第一，加强衰落组织复苏战略的跨层次实证分析。组织衰落过程中，企业的战略选择受到环境(如制度化的使命、资源稀缺性)、组织层面因素(如冗余资源、权力结构、治理结构等)、高管团队结构和个体层归因等因素的影响 (Mone 等，1998；Trahms 等，2013)。 但是现有对于组织衰落的研究很少区分层次性。对于衰落组织战略响应和结果的多层次效应分析需要采用跨层次分析方法，这是未来研究应该注意的方向。

此外，目前在组织衰落和复苏等的测量方面大多依赖于财务指标。这些指标也存在一些问题，比如可以通过财务管理的调整，在实际绩效没有改变的情况下，提高财务指标反映的绩效。另外由于存在选择性偏见，对于死亡的组织缺乏分析(Trahms 等，2013)。如何更好地测度衰落和复苏等变量并避免选择性偏见，也是未来实证研究需要注意的方向。

第二，整合组织衰落研究的多理论视角。由于组织衰落现象本身的多层次性，以及现有理论视角在解释组织衰落战略上的争论。一些学者已经开始注意到探究组织衰落现象需要结合多个视角。比如前景理论主要来源于实验经济学的研究，因此适用于个体决策，但是应用到组织层面可能就需要考虑其他层次的因素。Shimizu(2007)指出了整合前景理论、威胁-刚性视角和行为理论等多种视角的价值：(1)威胁-刚性视角适用于组织、群体和个体行为，行为理论适用于组织行为，前景理论适用于个体，把他们结合起来能够更好地解释组织的决策。(2)前景理论解释了预期收益或损失的决策效应，其他两种视角则解释了组织过去决策及其结果对于当前决策的影响，两者互补能够更好地解释组织衰落。(3)三种视角对于损失的假定不一样。威胁—刚性理论假定损失比较大以至于对组织产生了威胁，行为理论假定损失是渐进的因而相对较小，而前景理论没有对损失进行假定(Shimizu，2007)。相关研究发现了人在决策时的参考点是可能转换的，存在所谓的威胁点。在威胁点之前，损失相对较小，人们更倾向于冒风险。达到威胁点之后，人们更倾向于规避风险(Shimizu，2007)。因此，Shimizu (2007) 认为没有必要寻求三种理论在不同层次上解释的一致性，而是应该承认这种差异，并聚焦于整合前景理论、行为理论和威胁—刚性视角，探究它们如何互动，更完整地解释组织衰落现象。

第三，强化治理机制、战略型领导与复苏战略关系研究。由于现代社会普遍存在所有权与控制权分离的现象，引入代理视角分析CEO或者管理层的战略型领导和治理机制对于复苏战略选择和结果的影响非常必要。Trahms等(2013)指出战略型领导是影响企业复苏战略的重要变量，尤其指出未来应该关注管理者薪酬和能力、董事会结构等因素。但是目前关于衰落组织的代理问题与组织复苏战略关系的研究极为缺乏，探讨代理问题对于理解阻碍或者支持衰落战略的机制至关重要。Trahms等(2013)建议注重以下战略型领导对于组织复苏的影响：(1)董事会组成和治理机制对于复苏行为和结果的影响；(2)无效的治理机制是否恶化衰落的严重性；(3)TMT薪酬如何影响复苏战略和结果；(4)管理层或CEO什么禀赋和经验可能影响复苏效果；(5)执行欲望与动机(个人风险和收益)如何影响衰落企业管理层的决策制定(Trahms 等，2013)。

第四，深化利益相关者冲突管理研究。在组织衰落时，利益相关者冲突可能加剧，比如债权人可能倾向于更小的风险项目，而所有者也许倾向于风险行动以复苏组织。家族企业为了维护自身家庭的社会情绪财富(socioemotional wealth)(Gomez-Mejia 等，2007)，可能不会采取更大的风险活动。一些股东在衰落形式下可能会采取行动以赚取最大的租金，管理者可能侵占企业利益来最大化自身利益(Latham 和Braun，2009)。因此Trahms等 (2013)提出未来应该引入代理理论，分析利益相关者对于衰落组织战略选择和结果的影响，包括：(1)影响衰落组织复苏战略的因素，如股权集中度和类型对复苏战略的影响，利益相关者如何影响衰落组织行动等；(2)驱使利益相关者积极涉入复苏过程的因素；(3)家族公司如何平衡生存需求和社会情绪财富需求；(4)竞争的利益相关者间权力争斗如何影响结果；(5)管理者如何协调利益相关者关系来培育对复苏战略的支持，如管理者协调关系的能力如何影响复苏战略的支持度等(Trahms等，2013)。

第五，进一步加强动态资源管理视角的研究。组织衰落是一个动态的过程。动态的管理资源是组织复苏的中心议题，但是很少有研究讨论资源协调配置(resource orchestration)对于复苏的动态影响(Trahms 等，2013)。基于资源协调配置视角，衰落组织需要动态考虑影响组织资源配置有效性因素及其对于复苏的影响，包括：(1)如何有效部署紧缩战略和战略性行动的时机及其对于复苏结果的影响；(2)获取新资源与开发现有资源在不同衰落情境下对于复苏的相对价值(Trahms 等，2013)。此外，根据前景理论(Kahneman 和 Tversky，1979)，衰落组织冗余资源的变化方向和轨迹也会影响到决策者相对于组织冗余资源水平的感知，因此动态的资源变化如何影响复苏战略及其效果是值得研究的问题。

第六，探讨衰落组织的合法化与复苏的关系问题。衰落组织不仅资源基础下降，它的另一个明显特征是合法性下降(Carmeli 和 Sheaffer，2009)。组织合法性直接影响衰落组织的资源获取能力，以及进一步的生存和复苏潜力。但是目前国外学者对于组织合法性与衰落组织复苏的关系等机制还缺乏探讨。未来应该关注衰落组织的再合法化(relegitimation)战略和过程(Bitektine 和 Haack，2015)，以及中国转型期多元制度逻辑对于衰落组织复苏战略及结果的影响。在这一方向上的探讨可能将重塑组织衰落研究的方向，并产生重要的理论成果。

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(责任编辑：散 水)

Organizational Decline and Turnaround Strategy:Foreign Theory Review and Implications for Future Research

Du Yunzhou1,2,Wang Xiaowei1,Deng Changgeng1,Shu Qing1

(1.SchoolofBusinessAdministration,AnhuiUniversityofFinance&Economics,Bengbu233030,China; 2.SchoolofManagement,NanjingUniversity,Nanjing210093,China)

Traditional organization research focuses on growth mechanism of firms,thus it lacks systematic theoretical explanation of organizational decline. This paper reviews foreign literature of organizational decline published in mainstream management journals since 1980s. Specially,it systematically reviews existing literature through several aspects:the definitions,antecedents,patterns,and effects of organizational decline,turnaround strategy and factors predicting turnaround,the outcomes of organizational turnaround and influencing factors,and so on. Finally,this paper analyzes the limitations of previous organizational decline research,and proposes future research directions.

organizational decline; turnaround strategy; prospect theory

2015-01-26

国家自然科学基金面上项目(71272217)；国家自然科学基金面上项目(71472001)；国家自然科学基金青年项目(70902080)；中国博士后科学基金面上项目(20110491372)；安徽省自然科学基金项目(1208085QG129)。

杜运周(1980-)，男，安徽财经大学工商管理学院副教授，南京大学博士后； 王小伟(1990-)，女，安徽财经大学工商管理学院硕士研究生； 邓长庚(1990-)，男，安徽财经大学工商管理学院硕士研究生； 舒 清(1990-)，男，安徽财经大学工商管理学院硕士研究生。

F270

1001-4950(2015)06-0026-13