谈企业人力资源管理中的绩效奖励管理

宋玉领

广东长宏公路工程有限公司

谈企业人力资源管理中的绩效奖励管理

宋玉领

广东长宏公路工程有限公司

绩效管理师企业人力资源管理系统的重要组成部分。随着市场经济的飞速发展,各个单位机构都在不断完善自身的管理系统,以促进企业整体管理水平良性化健康发展,而加强企业内部的人事管理,是现行趋势下人力资源管理制度的工作体系重心所在。本文简单介绍了企业人力资源管理中绩效奖励管理．通过剖析企业绩效奖励分配中存在的问题及其原因,介绍了一些解决法．研究探讨了现阶段该企业应如何结合实际制定科学合理的绩效奖励管理方案。

企业 人力资源 绩效

1 、企业人力资源管理中的绩效奖励管理的概念

绩效奖励管理,是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理,使得员工薪酬的一部分随企业的经营状况变化而有所升降．以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。在绩效奖励管理上。企业实行行政部门和生产部门两套办法。行政部门人员按行政职务和职称套定;生产部门根据各部门的人数、职务数和中级职称人数、岗位分数进行绩效奖励额度的分配。根据分配得的额度,各生产部门再自行制定分配办法将绩效奖励分配于员工。企业在制定绩效奖励方案时,特别制定了浮动奖金,但是由于整体方案及员工接受的原因．未执行浮动管理,因此绩效奖励暂未与生产经营情况挂钩。

2 、企业人力资源绩效奖励管理上存在的问题及其原因

2.1 分配中存在不公平性。在生产部门的绩效额度分配中,未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素,只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配．即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位．则绩效奖励额度高．人均水平高,反之则少,造成了部门间的不公平感。在不同额度下各生产部门实行不同的分配方法,造成的结果就是因为部门不同,同类别岗位人员的绩效奖励差异也较大,造成生产部门间员工心理上不平衡。

2.2 缺乏科学合理的分配依据。由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系,使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据,不能客观公正的评价员工的绩效,因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩。不能确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配,恶化了管理者和员工之间的关系,造成人均水平较高,但是员工满意度低的现象。

2.3 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩。目前绩效奖励仍未实现浮动管理,使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩,没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性,意图不明确。不能发挥绩效奖励强化组织规范,激励员工调整行为,促进组织目标实现的作用。

2.4 配套机制不完善。由于缺乏相应的配套机制,在出现职工部门间调动、职务或职称升降变化时,难以相应地对额度进行合理的增减;同时没有与培训等人力资源管理其它环节进行有效的联动管理,削弱了绩效奖励的激励作用。

3 、企业人力资源绩效奖励管理上存在的问题的解决方法

3.1 确定适度的绩效奖励总额额度。绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜,没有明确的标准,但是,并非比例越高越好。比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点。属于服务性行业。因此目前占到近50%的比例已基本合适。

3.2 制定绩效奖励总额的分配依据。消除总额分配上的不公平感薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响。如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求。则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平,这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定,还是绩效奖励计划,都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。由于企业刚改制,人力资源管理基础还较为薄弱,尚未建立一套客观公正的绩效管理体系。因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果,绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下,为尽可能确保绩效奖励分配的公平性,应客观看待企业注重资历和职务的现实,采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据。较为合理。从整个薪酬体系上看,目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平,是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度,可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感．同时也基本解决了人员的调动。职务职称变化引起的额度变化问题。

3.3 各部门绩效额度的具体分配方法。企业在当前阶段,各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标,制定适合本部门的管理细则,在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定。并明确奖励惩罚的标准,使员工明确相关管理政策和分配政策,做到公开和透明。以规范员工的行为．强化员工的工作动机。达到促使员工尽最大努力完成工作,保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外,对于业务较为复杂的部门。可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式,由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。

4 、实行动态管理绩效奖励

实行动态管理绩效奖励的意义在于:（1）员工的绩效奖励与企业经营目标挂钩,实现绩效奖励总额的动态管理,使得至少员工的一部分薪酬会随企业的经营状况变化而有所升降,就会自觉的把自己的利益与企业的利益紧密联系起来:（2）员工的绩效奖励与部门完成任务挂钩,将个人和团队的利益联系起来,有效避免了员工问的恶性竞争;（3）员工的绩效奖励与个人的绩效完成情况挂钩,是激励员工持续保持绩效的有效方法。

由于企业由于考核体系不成熟,较为实际的动态管理绩效奖励的办法是,首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是:在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标,在可分配的总额范围内。依据上年生产情况,对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案;各部门在每月绩效奖励包干额的额度下。可再层层包干到各班组。由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法。以此实现绩效奖励的浮动管理,并不断加以完善。

为提高企业的竞争力,探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度,是长期持久的任务,因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中,不应急于求成和盲目追求过高目标,要循序渐进,标本兼治。目前。企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系,同时完善人力资源管理体系的各个环节,在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段,企业应结合实际情况,确保公平、公正。采取过渡性绩效奖励管理办法,积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式,以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。

5 、结语

要根据企业的管理环境推行绩效考核,从而通过绩效考核再造企业管理模式,带动其他管理工作进步。

[1]康秀梅,孙多娇.经营管理者绩效评价指标体系设计[U].合作经济与科技,2fN)7(7).

[2]唐爱党,国有企业效绩评价体系的圩价与改进建议Ⅱ1.湖南农业大学学报(社会科学版),2006(4)．