施展创新组合拳 打好转型突围战

江苏省公用信息有限公司王慧

施展创新组合拳 打好转型突围战

江苏省公用信息有限公司王慧

作为中国电信江苏公司新兴业务经营单元的“三架马车”之一，江苏省公用信息有限公司（以下简称公信公司）始终以变革创新为己任，以业务创新为切入点，以管理创新为保障，不断寻求体制机制方面的创新突破，摸索与“互联网＋”时代相匹配的商业运转模式，带动整体业务健康、稳定、可持续发展，用实际行动落实集团和省公司的战略部署。

以产品创新为抓手打造企业核心竞争力

公信公司自2007年成立之日起，便肩负着江苏公司战略转型排头兵的重任，秉持规模经营、流量经营和价值提升的理念，先后承接iTV、天翼增值、IDC、爱游戏、集团基地业务等重点转型业务的运营和支撑。随着移动互联网大潮的到来，公信公司顺势而为，坚持创新驱动，以产品业务创新为抓手，及时将业务线从“基础增值”向“基础增值+流量经营+信息化拓展”转变，聚焦新形势下客户需求的变化，对标优秀互联网企业及其产品，强化自主研发与快速迭代，不断创新产品业务，持续深化专业化运营。

2012年以来，公信公司在智慧家庭、流量应用、平台能力、民生应用四个领域先后完成22项产品的开发与推广，获得工信部、集团公司、省公司科技创新类奖项14个，累计形成收入3.62亿元。以智慧家庭产品为例，公信公司在做好成熟型产品开发的基础上，以iTV智能化、互联网化转型为方向，不断加强iTV增值业务新产品的开发商用，打造出教育、阅读、游戏、电子商务、卡拉OK等系列产品线，并于2013年10月承接了集团智慧家庭运营中心，在现有电信电视业务基础上，开拓以“悦me”为品牌的智慧家庭业务，积极推进全国集约运营的新模式。目前，仅iTV增值业务一项，每年就为公信公司带来超过1亿元的收入规模，帮助公司在日益激烈的市场竞争浪潮中，站稳脚跟，谋得更大的市场份额。

以管理创新作保障增强企业发展活力

公信公司不仅仅加快新产品研发的步伐，还从管理模式上进行转型升级，打破经验主义的桎梏，用更加互联网化的思维变革创新管理手段，切实增强企业的发展活力，为企业的可持续发展保驾护航。

随着外部市场环境和内部业务结构的变化，公信公司不断调整优化自身组织架构，在将智慧家庭类增值业务确定为重点业务后，先后增设了iTV平台部、iTV产品部、iTV运营部等部门，打造一支从省内运营到全国集约、从前向推广到后向发展、从前端运营到后端开发的专业化队伍。

自中国电信智慧家庭运营中心落户公信以来，公司以“一套班子、两块牌子”的模式，将多年在iTV业务上积累的管理经验与“悦me”业务的新情况相结合，复用部分iTV部门的同时，新设了悦me研究院、终端研究室、重点项目推进办公室等，借以延伸产业链，推进全国酒店及电信营业厅业务的集约发展。与此同时，公信公司学习借鉴优秀互联网企业的经验，建立扁平化的组织架构，将承包团队从部门剥离，直接由副总经理分管指导，有效缩短了决策时间，提升了管理效率。为做好倒三角支撑，提高对生产部门的支撑效率，今年公信公司明确了内部的支撑职责，建立了由小CEO发起的逆向考评问责制度。

此外，公信公司适时对员工薪酬体系和岗位晋升制度进行改革，使人力资源管理模式与互联网企业接轨，建立吸引人才和留住人才的良好激励机制。公司统一各类员工的薪酬结构和薪酬管理机制，并通过建立新的岗位体系矩阵，用更高的岗位级别和岗位工资向产品开发与市场销售等“前线”倾斜。新的岗位晋升制度设置了大H发展通道，在“横向”划分不同的职种后，对各职种的职业发展空间进行纵向拉伸设计，为员工提供了管理职位晋升和技术职位晋升双通道，为员

工提供“一般岗位竞聘”、“一般职位能力等级提升”、“管理岗位竞聘”、“专家人才选聘”等多种发展机遇。

以机制创新为突破激发员工内生动力

为充分激发员工的内生动力，推动增值业务健康快速发展，提升内部资源使用效率，公信公司摸索出了“项目管理+承包到人”的增值业务运营模式，建立起一套承包经营者市场化竞标选拔机制，选拔优秀人才承担承包经营工作，打破岗级、资历、身份等限制，让有意愿、有潜力、有激情、有担当、有能力的员工脱颖而出。

自2010年首次将“爱冲印”业务开展项目制运营以来，6年间，公信公司相继对29个增值业务进行内部招投标运营，65%的承包人年龄在30岁以下，其中15%为当年入职当年承包，3名员工岗位晋升，12人次工资晋档，32人次获得70余万元现金激励，培育出了一支有激情有能力、有贡献有业绩、更具互联网思维的业务骨干队伍。孵化期业务收入同比平均增长25倍，成长期业务收入同比平均翻番，前5年合计收入2.18亿元，已成功孵化出社会公司1家。

为深入贯彻集团公司“一去两化”、“划小核算经营单元”的理念，迎合互联网经济时代新的市场竞争环境，公信公司依托多年机制创新实践探索经验,借助项目管理和阿米巴模式等先进管理手段，2015年，再次创新一套“天使投资制”的“真承包”机制，开展以“员工由公司内承包模式转化为中止劳动关系后公司外独立承包的模式”为核心的从内部创新到外部创业的实践探索。公司将企业经营单元切块划小，通过内部员工中止劳动关系后独立承包经营的方式，进一步解放生产力，解决发展壮大的体制束缚与激励的天花板问题，增强企业活力，从而进一步推进市场化机制，提质增效。

今年共有 iTV阅读、iTV教育、toolbar微视窗、iTV/悦me后向经营、位途通商客版等5项业务实施以中止劳动关系为前提的“真承包”实践。下阶段，公信公司将继续深化由内部创新到外部创业的实践探索，努力将“天使投资制”的“真承包”模式打造成中国电信转型发展的新品牌，扩大其复制推广的受众面，不断提升在全电信公司、全行业的影响力。

以体制创新为落脚点提升企业孵化能力

企业创新最终要落实到体制创新上来，用体制创新推动产品、管理、机制等创新，固化创新成效，推动创新不断深入。与互联网企业相比，传统运营商的体制面对瞬息万变的市场竞争形势时出现了种种不适之处。公信公司作为改革创新的排头兵，敢于打破体制束缚，持续推动体制创新，在稳步有序地改进自身体制的同时，对部分业务进行制度性松绑，探索出体制外孵化的新模式，以更加开放的方式，符合行业的模式来哺育培养新业务，加速新兴业务的转型升级。

在孵化阶段，公信公司坚持去电信化的孵化理念，为业务经营团队提供高度自主的管理氛围，并从业务运营和后台支持维护上提供全方位的辅导与支撑，共计培养输出各类管理、专业人才30多人，确保团队充分调用中国电信既有经验和资源，锻造坚强有力的竞争实力，为随后的放飞夯实基础。“放飞”实则是让新兴业务脱离现有体制约束，以更加灵活高效、符合竞争需要的互联网公司模式继续寻求发展。2011年以来，公信公司已成功孵化放飞了“爱游戏”、“爱冲印”两家独立公司，“云计算”独立运作。

在全民创业、万众创新的“互联网+”时代，公信公司将顺势而为、借势而动，持续加强体制机制创新，深化组织决策、人员激励和产品开放运营的相对隔离，推进由市场优胜劣汰的公司化运作方式，实施与市场接轨的人员管理和激励政策，加快推动技术和业务创新，进一步增强市场竞争力，打好创新业务突围战。