员工与组织工作冲突的沟通管理个案研究

孙岩

企业内部员工存在个体认知差异，对同一性质工作问题的处理有着不同的方式，可能会导致工作矛盾和冲突，有的情形会使企业与员工或员工与员工之间处于互不信任状态甚至优秀人才流失。那么，除使用企业规章制度规范员工工作行为外，如何有效利用沟通管理这一弹性策略，以关心和留住人才作为企业特有的人才思维管理方式，避免优秀人才资源的流失，亦应是企业进行人力资源管理时关注的焦点。

一、个案背景

Z企业地处我国某省南部一四线城市，是某央企下属企业，W是这家企业某项目组研发人员。W于上世纪90年代末入这家企业工作，是一名优秀的科技人员，以他主导开发的几个产品，技术含量高并深受市场追捧，其工作能力和专业技术水平在Z企业绝对是一流，企业高层也对他刮目相看。W工作上可谓春风得意。

W作为主要研发人员在工作上的付出有目共睹，但在2006年9月一项课题技术攻关中，其他组内科技人员一般向其他成员公开阶段性技术研究成果，但是W要不拒绝公开，要不将愿意公开的部分技术图纸等资料全部画上自己的名字。W的这种行为引起了其他项目组成员的严重不满，甚至差一点与其他成员发生肢体冲突。所在部门的领导多次找W谈话并对其行为进行了批评，但W仍我行我素，最后部门领导只能通过降薪措施迫使其公开技术资料，其他成员也拒绝与其再合作。

如果部门不能恢复原工资福利待遇，W打算辞职，觉得离开这个企业或许有更好的个人发展前景。W多次找部门领导要求补全其工资福利待遇，部门领导非常反感，要求W尽快离开这个部门另觅高就。W与部门的冲突持续加深。

2007年4月3日，W申请辞职，部门领导签字并要求他立即办理工作移交。但当W找到企业主管领导签字时，主管领导出于爱惜人才把W的辞职手续挡下了，让企业人力资源管理部门着手解决这个问题。

二、个案成因

2007年4月10日，人力资源部根据指示首先直接与W进行交流，从个人思想、工作状态、福利待遇、晋升渠道等诸多方面进行全方位了解其态度；其次从W所在项目组和部门的同事入手，了解大家对W人品、素质以及能力的客观评价。结合上述内外因素，人力资源部得出了W与部门产生工作冲突的几点主要原因。

（一）工作个性特征使然。W具有较强的“自我”个性特征，他认为组内个别人员研发工作拖拖拉拉，耽误了整个项目的进程，因此他就故意选择不公开阶段性技术研究成果；其次，由于W负责这个项目研发的核心部分，他想成为这个项目的主导人员并能在申报成果鉴定中排名靠前，因此选择在技术图纸上画上自己的名字。

（二）心理期望与压力并存。W一直认为自己的专业技术能力在研发工作中表现突出，而且多个产品的研发也是他在起到主导作用，但是这么多年的工作努力个人在专业技术晋升、薪酬待遇等方面却没有获得对等。特别与同期在某医院参加工作现已取得教授级专业技术资格的妻子相比，W两次申报所在集团公司研究员的评审，但每次都在本企业初评中败北，他在家庭中压力非常大，其工作成就感严重受挫。由于存在家庭压力，W在工作上产生了不满情绪，有意与其他同事产生工作摩擦，希望能引起高层注意。

（三）缺乏工作沟通。同事对W的评价还是正向的：忠诚、正直和业务能力强，但也反映了一个事实：部门领导与项目组缺乏工作沟通，大多以命令的方式指挥项目组完成研发任务，很少听取项目组成员的意见。部门领导的这种工作做法，该项目组成员也反映心理对项目研发工作较抵触，甚至利用某些工作或问题故意和领导“杠上”。

三、个案解决策略

2007年5月4日，人力资源部向主管领导上报工作冲突成因书面材料，在了解该部门其他成员知悉基本情况后，主要与工作冲突的引起方W进行双向沟通，希望达成此次工作冲突各方的“双赢”目的。

（一）循循渐进，情感疏导。首先，人力资源部管理人员与W进行情感互动——谈各自家庭情况、工作得失，真情实感，倾诉衷肠，拉近了与W的情感距离，消除了W与工作人员交流的戒备心理。其次，与W分析了所在城市就业状况和薪酬待遇，因困囿于四线城市，在这个地方很难有其它企业能与现工作的单位在薪酬待遇等方面更适合的，况且家中又有老人和孩子需要照顾，辞职带外地工作后他需要面临两地奔波的实际问题。其次，工作人员以同是一般员工的语气“拉家常”般间接指出W在这次工作冲突中行为不妥之处、不恰当诉求，W亦承认个人的工作行为确实给项目组甚至部门带来了负面影响。

（二）因势利导，信心强化。W与组织产生工作冲突和工作情绪化很大一部分源于个人工作和家庭压力，同时与该部门其他员工交流时也发现，企业现行的一些规章制度已不合时宜了。2007年5月15日，根据企业主管领导的授意，人力资源部部长从企业发展愿景、员工期望值实现大小等回应了W个人诉求，认为W如果继续在本企业工作可能会在个人价值实现上获得较大成就，且企业近期有拟出台旨在保障优秀科技人员脱颖而出的综合激励制度的打算。W深受感动，认为人力资源部部长能亲自与他这样的一般员工一对一沟通，并将企业未来的一些发展计划告诉他，本身就是对他的鼓舞和工作肯定，并表示在以后的工作中会认真反思自己的工作行为，最后W向人力资源部部长保证会理性对待个人去留问题。

（三）合理妥协，一笑“泯仇”。做好与W的管理沟通后，人力资源部部长立即向企业主管领导进行汇报，并就W与部门工作冲突一事达成了共识：一是调整W的工作部门，换一个新环境化解双方矛盾；二是部门补齐W降薪后的工资福利待遇；三是督促各部门一把手注意领导方式，该放权的放权，一定要给技术人员创造一个科研自由宽松环境。

2007年5月20日，人力资源部长、部门领导、W三方坐到了一起，冲突双方各自陈述了以下主张：部门领导认为裂痕已出现，如果W留在这个部门其他员工的情绪可能会受到影响；W则认为应补齐降薪时至现在的原工资待遇差额。人力资源部长将企业此前共识告知双方，由于照顾了各自的主张，部门领导同意补齐工资待遇差额， W也接受组织安排愿意到其他部门工作，不再执意辞职。

极具戏剧性的是，2007年5月30日，W主动到原部门当面向原领导和项目组同事表达了歉意，而原部门领导也邀请W在新部门工作时间之余能对原项目的研发给予技术支持。

四、个案启示

Z企业此次工作冲突个案问题解决仅是该企业实施沟通管理的一个缩影，也是近几年该企业运用管理技巧处理员工与组织之间工作冲突较为成功的一例，达到了既释放矛盾又实现组织和员工双赢的管理目的，同时对其他人力资源管理者处理企业类似工作冲突有启示意义。

（一）沟通管理应以情感交流为基本纽带。人是具有丰富情感的高级动物，并以各种情感交流方式构成一定的社会关系，而作为社会关系重要组成部分的企业，均有各种情感需求的员工组成。因此在按照企业规章制度处理工作冲突的同时，亦应注重情感交流这一沟通方式来化解冲突和矛盾，因为情感交流可能会使冲突双方始终保持着信任关系而不轻易因企业规章制度的固化使员工与组织的关系很快破局。本案处理中，人力资源部门从情感入手探寻成因，在获得W信任的前提下得知他的潜在诉求，为工作冲突最终解决固定了正方向。结局圆满和优秀科技人才没有流失，说明该企业人力资源部基于情感交流为基本纽带的沟通管理富有成效。

（二）合理妥协应是沟通管理的理念。面对企业不同员工的合法利益和正当需求，如何维护员工与组织之间、员工与员工之间的利益平衡，应将合理妥协这一理念纳入沟通管理以及其技巧运用中。合理妥协应符合企业规章制度规定和不背离企业坚守的基本管理原则。W和部门工作冲突个案中，企业主管领导与人力资源部长达成的三点共识，既没使工作冲突升级又没违反企业规章制度和背离企业基本原则；W接受协商结果，既维护了个人经济利益又在工作调配中获得一席之地，最终使工作冲突的双方利益主体不但保全了和谐门面而且又重新有了技术合作之意，证明该企业人力资源部运用的合理妥协这一沟通管理技巧做的不是工作加法而是乘法。

参考文献：

[1]斯蒂芬·罗宾斯、蒂莫西·贾奇.《组织行为学》[M].北京：中国人民大学出版社.2008