军队医院全成本核算管理改革实践
刘其芹1,唐志虎2*,胡进秋1
(1.解放军第101医院财经中心,无锡214044;2.解放军73801部队财务处,无锡214062)
[摘要]军队医院是以收容治疗伤病员为主的军队医疗保健机构。军队医院全成本核算管理,就是对医院整个经济运行中各项成本费用进行计划、核算、反映、监督、控制、预测的一种经济管理行为和方法,是加强科学管理,提高医院建设质量效益的有效手段。全军医院成本核算管理由无形到成形、由建立到健全,走过了一条漫长的发展之路;各级加大改革力度,加快改革步伐,在更新管理观念,提高成本意识,节约社会资源,取得明显成效。在新的起点上,加强核算管理改革,有利于加速提升医院军事经济效益。
[关键词]军队医院;成本核算管理;实践思考
1.1追索阶段(1989—1993)为加强对医院的经济管理,自19世纪80年代后期开始,总后卫生部多次召开全军医疗单位卫生经济管理学术会,交流问题和对策,研讨有关医院对外开放运行中的经济管理问题,思考医疗行业对外有偿服务相关控制办法。1989年,总后卫生部出台《军队医院对外医疗管理办法》,明确对医疗收支核算渠道、会计科目的设置及使用,勾画军队医院成本核算管理的雏形。
1.2求索阶段(1994—1998)随着军队各医院医疗服务质量和技术水平的提高,有偿服务收入逐年递增。为如实反映医院的对外有偿服务医药成本,总后财务部、卫生部在1994年5月于南京军区试点后,颁发《军队医院医疗成本核算管理办法》,并着手研发《军队医院管理信息系统》。1996年始,全军各医疗单位据此组织成本核算管理,初步形成军队医院对外有偿服务收支核算体系。
1.3摸索阶段(1999—2005)为配合国家医药卫生体制改革,1999年,财政部、卫生部联合下发《医院财务制度》《医院会计制度》,对医院的成本核算管理提出新的要求。为直接参与医疗市场竞争,在会计核算上与国家医院财务会计制度接轨,总后勤部历时两年多,通过理论研讨、调查研究、征求意见、试点测试等工作,于2002年12月颁发《军队医院会计核算管理办法》,并开发《军队医院会计核算管理系统》,军队医院成本核算总体架构初步形成[1]。
2.1核算管理运行机制产生矛盾主要有四个方面,在核算制度上还很不配套,日常管理主要依赖国家和总部纲领性文件,没有细化措施和管控指标,操作性不强,各单位各搞一套,各部门各行其是,核算管理结果差异悬殊,影响宏观决策;在机构设置上还很不合理,财务、经管分开运行,核算管理口径不一,院科两级收支大相径庭,医疗信息资源独有独用,管理的整体性和统一性差[2];在岗位配备上还不切实际,特别是部分收入超亿元的医疗单位,其业务量超过建制正师级单位,但财务岗位编制仅2人左右,人少事多,成本管控质量不高;在绩效考核上还很不科学,由于成本核算不全,只能以收入考核绩效,导致高估冒算,经济信息失真,成本核算失去应有之义。
2.2军队医院建设发展步入“瓶颈”“十五”期间,军队医院走过一个由小到大的速度规模型发展历程。大多数医疗单位展开床位数量扩大数倍,设备总值翻了几番,外延发展的速度很快,但在质量效益、内涵发展上兼顾还不够,资源流失、人力过剩的现象不断加剧。一些医院收入平均年递增25%,但收益率年均下降3个多百分点,医疗创收沉淀低、积累少,多数医院建设发展主要依靠上级扶持、外欠债务。随着军队医院军事斗争准备卫勤保障任务的日趋加重,官兵医疗保健需求的日益增长,各医院服务保障刚性需要与经费供应相对不足的矛盾日益突出,医院延续传统的高投入、高消耗、高排放经营方式,已经难以为继。
2.3国家医保制度改革指明方向1998年国务院在全国范围内进行城镇职工医疗保险制度改革,2003年启动新型农村合作医疗,经过10多年的努力,国家城镇居民职工基本医疗保险制度普遍建立,参加城镇医疗保险和农村合作医疗的人数近13亿人。医疗保险的全覆盖实施,在医疗服务上形成适者生存、优胜劣汰的经营局面,医保部门、参保职工选择医疗机构的自主权增大,势必造成医院之间的服务竞争加剧,医疗服务由“卖方市场”向“买方市场”转变。军队医院在速度规模型管理环境下的资源配置上升、次均服务费用上升、业务量下降、工作效率下降和医务人员人均负荷下降,已经无法适应新的医疗保险制度要求,催生新的改革探索。
3.1优化运行机制管财体制向一体化推进一是成立“三合一”的管财机构。在现有体制编制条件下,将财务、经管、收费部门“三合一”成立财经管理中心,直属医院党委领导,对所有经费收支活动实行集中统管、集中核算。二是定立“四项”硬性考核指标。“以收益值考核绩效”,管理的天平由收入规模转向收益质量;“军地费用同等计价”,保证军队人员合理的医治需求;“院内医药分开核算”,制约临床科室人员为图收益多开处方、开大处方等不良行为;“科级收入不得双计”,科室间共同实现的收入按贡献大小比例分配,不予叠加和重复计算,确保院科两级核算口径一致。三是确立“四一五全”运行模式[3]。即,一个机构管理、一个账户收付、一个账簿反映、一个平台运行,全要素核算、全资产管控、全流程封闭、全绩效考评、全自动集成。
3.2强化资产管控管物方式向精细化递进一是彻底清查,盘活存量资产。全面开展清产核资,建立完善固定资产管理“三账一卡”,加大存量资产调剂力度,将存量资产全部纳入单位总预算统筹配置。二是统筹安排,限额定量资产。按照单位编制、任务需求、财力可能等因素,努力构建与战备、训练、生活、经营设施配套的资产标准体系,对部门资产资源消耗实行分级计量。三是周全保障,优化增量资产。实行集中采购,建立物资中心配送管理模式,智能统筹供应。加强对资产使用的跟踪问效,提供优质的信息咨询、技术维修、操作培训等后续保障。四是严密控制,全程管理资产。全面落实物资消耗日清月结、月份收支账实核对、年度毁损报批盘查以及不定期物资综合价差分析等制度,实现形态管理与价值管理的有机统一,达到统管分用,集约共享的目的。
3.3深化资源节约后勤保障向社会化引进一是广泛实施水电改造节能源。对公用水电采取分科计量、分摊划拨的办法,实施分离管理,列入单元成本。将生活水电并入市政管网或全部换成预付费磁卡电表,一户一表,一卡管“三费”,有效解决能源消耗居高不下的问题。二是大力推行社会保障减冗员。采取按时段承包或计量工作量方式,委托地方诚信餐饮单位代管单位食堂,委托街道环卫所负责营院排污清理、垃圾清运和管道清疏,委托保洁公司承担被服洗涤、营区清扫,委托园林公司栽花植树、美化环境,减员增效。三是灵活开展引资合作强实力。按照“不求所有,但求所用”“不求留人,但求留智”的思路,多渠道引入社会资金、设备和技术,联合办医,补充医院医疗服务空白,带动医院现有医疗技术发展,提升建设质量,提高竞争力,增强保障力。
3.4提高管理效率管理手段向信息化迈进一是“条形码”管库。对全部实物资产采用国际通行的“条形码”管理,所有物资全流程通过标签识别处理,减少积压浪费和流失损耗。二是“一卡通”节能[4]。对所有病房安装节能装置,人人配卡,洗澡、就餐、用电实行刷卡消费、实时结算,精细控制,堵漏、降耗、增效。三是“直达式”配送。对所有用药直达配送,撤销小药房,利用设备摆药、送药,把时间还给护士,把护士还给患者,减轻患者负担。四是“可视化”楼控。对水、电、汽、暖能耗实行计算机监管,全天候自动调节空调装置、新风系统、污水处理设备输出功率,遏制空转空耗,节约能源资源。五是“全公开”运行[5]。对核算软件进行研发、扩容、对接,开发科级成本核算、合作项目管理等辅助系统,将物资采购、工程建设、经费签批等纳入网络运行,增加管理透明度。
4.1向定编制管理固化全成本核算管理是一个复
4.2向平均奖部门渗透由于客观上不直接产生经济效益,当前军队医院对机关和后勤服务保障部门普遍采用传统的“平均奖”办法考核,在这些部门的人员,干得好与不好没有定量、定性指标,只要没有明显的工作失当,绩效考核都是“一刀切”,导致这些部门人浮于事现象有所抬头。必须加强对这些部门各个岗位的绩效考评,可以采取计量工作数质量、限定开支比例等措施实施全方位、全天候考勤考绩,准确实施按级定薪、按岗给酬,真正实现“全绩效考评”。
4.3向纯医疗行业转型随着国家医疗体制改革的不断深入,医药分离势在必然,医院管理模式必将由医药兼行向单纯医疗过渡,这对军队医院成本核算管理将产生深远影响。深化全成本核算管理,应在前期改革的基础上,将药品收支核算与药品部门运行管理全部分离,在科室医疗、合作项目以及相应的后勤服务保障成本核算管理中,建立纯医疗业务收支核算和绩效考核体系,早谋划、早准备、早适应,确保在未来的竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1]方培元,郭剑颖,主编.军队医院会计[M],北京:海潮出版社,2005:35-40.
[2]陈德亮,主编.军队医院全成本核算管理[M],长沙:国防科技大学出版社,2009:2-8.
[3]陈照明.推行全成本核算管理提升医院质量效益[J].东南国防医药,2009,11(2) :6-9.
[4]曹文献.全面推行全成本核算管理努力提高医院建设质量效益[J].解放军医院管理杂志,2007,14(10) :725-727.
[5]高社.军队医院全成本核算管理应用探讨[J].解放军医院管理杂志,2007,14(10) :728-731.
[6]刘金良,熊翔,许春荣.军队医院全成本核算改革探讨[J].解放军医院管理杂志,2007,14(2) :141-143.
(2014-10-10收稿2015-01-12修回)
(本文编辑丁陶)
Reform of Total Cost Accounting Management in Military Hospitals
LIU Qi-qin1,TANG Zhi-hu2*,HU Jin-qiu1(1.Financial Center,No.101 Hospital of PLA,Wuxi 214044;2.Financial Division,Unit 73801 of PLA,Wuxi 214062)
[Abstract]Military hospitals are the organizations to admit and treat patients.Total cost accounting management in military hospitals is one economic management behavior and method,which includes planning,accounting,reflecting,supervising,controlling and predicting various costs throughout the hospital economic operation,and it is also an effective mean to strengthen the quality and benefit of hospital construction.The development of total cost accounting management has showed a trend as from unshaped to shaped,from establishment to development.At present,we should accelerate the reform,renew the management concept,improve cost awareness and save social resources,thus to promote of the military and economic benefits of military hospitals.
[Key words]military hospital; cost accounting management; practice Hosp Admin J Chin PLA,2015,22(1) :17-18,27.
[通讯作者]唐志虎,电话:0510-85151122
[作者简介]刘其芹,女,副主任护师,主任;电话:0510-85142028
[文章编号]1008-9985(2015)01-0017-03
[文献标识码]A
[中图分类号]R 197.32