新兴际华:严格契约化管理

薪酬管理机制突出发展质量和效益导向，实行刚性兑现，强激励、硬约束

2005年，新兴际华集团有限公司被列为国务院国资委规范董事会建设试点单位；2014年又入选董事会授权试点。以此为契机，新兴际华集团积极稳妥推进董事会职权落实，积极推进“能进能出、能上能下、能增增减”契约化改革，不断完善“强激励、硬约束”的业绩考核与薪酬管理机制。

落实董事会选聘权

——坚持党管干部原则与董事会选聘经理层相结合

根据国务院国资委试点要求部署，新兴际华集团作为4家授权试点企业中的首家进行了董事会选聘总经理的探索。在选聘过程中，董事会作为选聘主体明确岗位职责和人选资格条件，上级党委广开推荐渠道，董事会提名委员会组织面谈考察，严格履行选用程序，并接受党委、纪委监督。

在公开选聘中，董事会行使对经营管理人员的选聘权，党委行使“管原则、管标准、管程序、管纪律”的管理权，既保证了党管干部原则的有效贯彻，又很好地体现了董事会依法选聘经营管理人员的要求。

2013年底，集团公司董事会将二级公司经理层的选聘、考核、薪酬以及部分投资权全部下放。

——推行职业经理人制度

一是拓宽职业经理人来源。一方面，加大市场化职业经理人选聘力度,不求所有、但求所用；另一方面，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，签订职业经理人聘用合同，明确权利、责任、义务，全面构建契约关系。努力实现执行高效、落实到位、创新灵动的职业经理人团队。

二是创新职业经理人管理。实行任期制与契约化管理相结合，全面实行身份市场化和职责契约化管理，依法签订《高级管理人员人员聘用合同》与《新兴际华集团劳动合同》，明确责权利的对等统一。同时，在《聘用合同》中也完善了与业绩考核机制挂钩的市场化退出机制，职业经理人职务解聘，就只剩下劳动合同，自己在内外部市场上找岗，真正实现“能进能出”。

完善考核

——严格契约

一是完善业绩考核体系，落实高级管理人员目标责任考核。在《聘用合同》的基础上，与经理层成员签订年度经营业绩考核责任书，明确考核目标。一方面，发挥业绩考核的生产经营指挥棒作用。坚持“哪壶不开提哪壶”，根据外部经营环境和企业发展实际情况及时动态调整考核指标，同时还把发展成果共享指标和社会责任指标纳入考核，要求职工人均收入年增长10%以上。另一方面，发挥业绩考核的发展改革风向标作用。设定战略发展指标，将高管薪酬考核与企业改革发展联系，激发管理创新，有效化解了钢铁、纺织服装等原料涨价、市场低迷等不利因素。

二是推行个性化分类考核，突出层层责任分解。实行个性化考核，每年修订高级管理人员个人业绩考核责任书，并由主要负责人与高级管理人员签订。对于分管二级公司职责的高级管理人员，业绩考核同时挂钩集团公司和二级公司业绩考核指标；对于不分管二级公司职责的高级管理人员，在挂钩集团公司考核指标的基础上考核分管负责内容完成情况。

——强化激励约束

对于国资委管理的高级管理人员，按照中央和国资委有关要求执行；对于由董事会选聘，实行聘期制和契约化管理的高级管理人员，则根据董事会制定的《高级管理人员薪酬管理办法》、高级管理人员个人签订的经营业绩考核责任书及考核结果确定。包括推行激励与约束相统一，业绩与职位、薪酬与风险、责任相一致的薪酬管理机制，突出发展质量和效益导向，实行刚性兑现，强激励、硬约束。