家族传承：用工匠精神造时钟

何腊柏|文

创业不易，交班更难。中国民营企业普遍存在的“交班难”，引起笔者的高度关注，并引发出笔者关于家族事业代际传承的一系列思考。

近日，笔者有机会走访国内一些民营冶金化工设备企业，发现一个共同的问题：该类型企业均属高新技术产业，一代创业者既担当了领导核心的角色，同时也是核心技术的开拓者和创新者，但他们现在都已年逾古稀，即便后继有人，由于成长环境天壤之别、所学专业不相一致，他们的下一代，既擅长经营管理又精于技术研发的人才非常稀缺，这让这些为家族事业付出毕生心血的创一代深感焦虑和不安，甚至有点失望。创业不易，交班更难。中国民营企业普遍存在的“交班难”，引起笔者的高度关注，并引发出笔者关于家族事业代际传承的一系列思考。

打造品牌比个人名望重要

中国改革开放已30余年，中国民营企业正在迎来一波交接班浪潮。长江后浪推前浪，一代更比一代强。这既是中国家族企业创一代普遍的希冀和内心真实写照，也是许多家族创一代面临的交班烦恼和抉择困惑。其实，家族创一代不必为家族事业传承太过忧虑，也无须彷徨。无论是诞生于清乾隆时期的中国商界巨贾复盛公，还是欧洲的斯托拉、罗斯柴尔德、西门子，美国的杜邦和葛兰素，日本的三井物产和住友集团等，这些历经数百年兴盛不衰的家族企业，用它们持续成长和稳健发展的实践告诉我们，家族事业可以生生不息，基业长青本有传承之道。

中国创一代民营企业家是非常了不起的一个精英群体，他们大多属于魅力型领导者，有超凡的胆识和气魄，有高水准的恒心和毅力，有专业领域的突出才华，他们敏锐捕捉中国改革开放伟大进程中的每一次创富机遇，带领创业团队取得一次创业的成功。就民营企业家个人而言，可以说，几乎每一名民营企业的领办者，在自己的企业都享有极高的威望，也享受到管理团队的拥戴和员工的广泛尊敬。

但是，一项对长寿公司和非长寿公司的对比研究结果可能会让创一代企业家略感失望，长寿公司的创一代甚至几代接班人，他们的名望都没人们想象的那么大，绝大多数都不知名，没有多少人会记住他们，更叫不出他们的名字，叫得响的通常是他们打拼出来的企业品牌或产品品牌。乔家大院、同仁堂、全聚德……后人耳熟能详，但这些企业的创始人是谁，没有几个人知道。所以，这一项研究的结论是，长寿命公司似乎不那么需要创一代的完美，不一定刻意塑造创一代乃至传承者的魅力和知名度，即便创业者是一代名师或者杰出工匠。长寿公司最需要的不是“报时人”，也不是“能工巧匠”，最需要的是用“工匠”精神用心打造一座走时准确的“时钟”。

“三招”破解“富不过三代”魔咒

中国民营企业有效破解“富不过三代”的魔咒，实现家族事业的百年传承，迫切需要一种“造钟”精神，需要借鉴卓越企业的长寿经验，实施“造钟”行动。卓越企业之所以高寿，主要是在以下三个方面付出了努力。

1.确立核心价值，持续弘扬公司文化

创一代企业家首先必须明白，家族事业的传承究竟传承什么？接班人究竟继承什么？资源有用尽的时候，资产有贬值的时候，技术有淘汰的时候，营业收入有下滑的时候，利润有亏损的时候，但唯有文化生生不息，保值升值。文化是什么？对希望家族事业代代相传的家族企业而言，核心价值就是公司文化的“内核”，这就是公司使命、公司核心价值观、公司精神。井深大在日本战败的废墟中创立索尼公司，他第一优先的事情既不是废寝忘食搞研发，也不是身先士卒拓市场，而是确立索尼的企业核心理念：目标是让工程师了解他们对社会的使命，并且能够感受科技创新的欢乐；把科技应用到公众生活中，用科技创新复兴日本。管理方针是消除任何不当追求利润的行为；专注高度精密、对社会有重大用途的技术产品。

当然，要求中国家族企业创一代像井深大那样在创业之初就处心积虑确立公司的核心价值似乎有些过于严苛，也不太现实，但是三十多年过去了，中国民营企业到了交棒接班的今天，还不能意识到公司核心价值的至关重要，还不能花足够的精力和时间来思考和确立公司核心价值，还不能下大气力来培养和光大公司核心价值，还不能让继任者以及员工团队对公司核心价值入脑入心并践行于行动，那还谈什么事业传承。无数事实证明，一个公司不拥有强健的核心价值，公司的“灵魂”不能有效传承，公司文化的“旗帜”不能在接班人手中高高飘扬，谈家族事业传承终将成为一句空话。

2.持续打造有利于培养和强化公司核心能力的机制

研究表明，家族事业世代传承的高寿命公司，通常都伴随着核心能力的持续培养、强化和提升的过程。如果说企业核心价值反映了企业想做什么，那么核心能力决定企业能做好什么。核心能力通常指公司拥有的积累性资源、学识或技术，它足以产生相对于竞争对手的竞争优势。但是必须进一步明确，这种能力是一种结构化能力，所以说，家族创一代企业主本人或者其他个人拥有的杰出能力，很难称其为公司核心能力。更重要的是，核心能力不是一种静态的能力，它重在持续性积累、培养、强化和创新。家族事业代际传承，一定要实现核心能力的传承，而且更重要的是须实现核心能力形成机制的代代相传。

有一个典型的例子，毕业于哈佛大学的华裔科学家王安是一个电脑奇才，取得了许多了不起的发明专利，曾接受里根总统亲自颁发的“自由奖章”，并被列入美国发明家名人堂。然而，因公司核心能力培养和创新机制不健全，王安的超凡能力没能成功转化为公司的核心能力，王安电脑公司最终被迫申请破产保护。

3.让公司管控规范化成为一种习惯

对比研究当代中国家族企业和知名长寿公司，我们发现中国家族企业的管治模式存在三个明显差距：一是在公司治理理念上，中国家族企业习惯于重情感、轻法度，长寿公司更倾向于重法治、法不容情。二是在处理领袖人物与企业的关系方面，中国家族企业着意强化创一代企业主个人威权在管理体系中的作用，长寿公司刻意淡化企业领袖的魅力和影响力。三是在传承模式方面，中国家族企业更在乎家族下一代有没有能力接班，更寄望于家族接班人个人能力的复制和超越；长寿公司更看重事业的可持续发展，更多依靠治理结构的科学化、契约化等一套完善的体系来实现事业的健康传承。

中国家族企业创一代开疆拓土，励精图治，创立家族基业，自然形成在企业一言九鼎、举足轻重的地位。可以说，创业成功的创一代，其领导地位和影响力几乎不会遇到什么挑战。我们看到，有的创一代已经到了古稀之年，还在亲力亲为，放不下心，收不住手，似乎一切风险尽在掌控之中。然而，从家族事业代际传承的角度看，这并非家族企业的幸福，而恰恰是最大的风险所在。高寿命公司世代传承的经验告诉我们，过分强调个人影响力而不注重健全公司治理结构和经营机制，几乎不可能破除“富不过三代”的魔咒。

创一代企业主个人乃至创业团队的影响力终将逐渐淡去，家族创二代希望建立并拥有像前辈一样强大的个人威权，几乎不大可能。创一代也好，创二代也罢，个人纵然英明伟大，纵使独具魅力，也只一个“报时人”，难以保证江山社稷长治久安，而唯有建造一座“时钟”——一套规范的公司治理结构和科学的经营机制，才能够筑就一道防范公司系统性风险和维系公司稳健经营的防洪“大堤”。