涉铁工程安全质量管理的思考

阮 强 上海铁路局上海东华地铁公司

叶一鸣 上海铁路局上海铁路经济开发有限公司

张卫民 上海铁路局上海东华地铁公司

涉铁工程安全质量管理的思考

阮 强 上海铁路局上海东华地铁公司

叶一鸣 上海铁路局上海铁路经济开发有限公司

张卫民 上海铁路局上海东华地铁公司

应用系统论、方法论和风险管理原理，结合涉铁工程安全质量管理实际，立足本位，强调关联，实施上下联动，横向互控，并从宏观至微观，系统研判涉铁工程建设管理整体性和阶段性的主要风险项，并“有的放矢”地构建“有序可控”的管理体系，从而，通过各环节有效运行和有效监控来确保地铁系统安全稳定与发展。

涉铁工程；安全质量；风控体系建设

地铁系统虽推行安全风险管理已有数年，但纵观近年来所发生的安全事件及日常各级检查反映出的安全问题，均能在一定程度上得出：既有管理理念上存在的差距、又有管理方法上存在的不足、更有执行力不到位等问题。归集起来，说明在安全管理体系上存在着一定的“瑕疵”。正如盛总所指出的：“问题在现场，原因在管理，根子在干部”、“管理问题是最大的安全问题”等论述。如何在涉铁工程建设管理中从真正意义上贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全方针，确保安全质量风险受控，则需根据涉铁工程建设管理的职能和涉铁工程建设管理的实际出发，应用系统论、方法论和风险管理原理，在依法合规的前提下，以求真务实的工作态度，从宏观到微观，系统研判涉铁工程建设管理整体性和阶段性的主要风险项，并“有的放矢”地构建“有序可控”的管理体系，从而，通过各环节有效运行和有效监控来确保地铁系统安全稳定与发展。本文仅对涉铁工程项目在实施过程中，就如何建立涉铁工程安全风险控制管理及各环节监管履职体系建设作一探索，可供相应管理人员明确管理职责、实现有效履职和尽责做借鉴。

1 “‘本位’关联风控法”管理体系

任何事物的存在与发展，必然同时伴随着风险。海恩法则也告诉我们，事故的发生绝非单一体构成，其必然由其N个关联体不为而构成事故的发生。作为企业“顶端”管理者总是希望任何风险均能得到有效规避或控制，但是，随着企业的发展与壮大，其内外因、管理层级、管理方法、执行行为等等的变化，仅靠“顶端”直接对所有风险进行防御，则显然是无法触及的。况且，风险既有已知的，同时还存在着未知。在以往的风控管理中，大多数均是“顶端”管理者从已发生的事故案例中得到风险识别与对策，而未从各级管理层、各部门和各岗位等层面上真正激活“我要”对履职的风险识别、研判与防控的原动力。这就造成了风险事件或事故不断，惯性问题屡禁不止，即为“他要”被动式风控管理。为实现各级管理层、各部门和各岗位，从立足于“本位”出发，自觉发挥“我要”风控管理的原动力目标，则，首先由“顶端”管理组织明确设定各管理层级、部门、岗位的工作职责、权限、工作流程、工作标准、评价考核等基础管理制度建设。其次，设定各结合部（对内、对外）工作秩序和制衡要件。然后，按照评价考核机制定期进行“公正、透明、合理、严肃”的评估和不断完善管理制度建设，从而促使各管理层级、部门、岗位按标履职，并不断着力从“本位”上激活自身对风控管理的原动力，实现“自控”风控管理。同时，对所有涉及的制衡管理部门、岗位上下游间设置“关联”风控责任和“链带”奖惩机制，以实现“他控”的联动作用，即由被动式管理变为主动式管理，由单一管理变为联动式管理，即为“‘本位’关联风控法”。其体系的特点是立足本位，强调关联，实施上下联动，横向互控。

2 “‘本位’关联风控法”体系在涉铁工程管理中的应用与实践

在涉铁工程建设实施管理中，安全质量管理的基本准则是：首先，在建设过程中确保行车安全；其次，是确保作业人员和行车设备安全；再者，是确保工程质量达标，且经得起历史的检验。而在以往传统管理模式中我们不难发现，由于代建、监理、施工等各主要单位的实施管理职能，因管理理念的着力点不同，存在内外部管理边界不清、以及以包代管或缺乏有效的系统管理和相应的“制衡、监控”等管理手段问题，使得本应该由“本位”履责的而不为，应该发挥“关联”监控作用的而未体现，甚至产生履责“越位”等情况，给涉铁工程建设安全质量埋下了极大的隐患。

为确保涉铁工程建设安全质量实现“有序可控”，在充分发挥各职能主体“本位”履责职能的同时，也应促使各“关联”主体能尽到履责联控的职能，应从以下两大方面着手建立风控管理体系。

一是在宏观管理上，必须遵循依法合规准则。首先根据涉铁工程建设全过程梳理明确代建、监理、施工等主体单位间存在多少个“结合部”，各“结合部”之间有哪些风险项，如何设定风控管理及明确主体职责等。其次，通过法定的合同或相关协议等方式，明确各实施主体必须履行的职责要约、奖惩条件等。

二是在微观管理上，各实施主体内部应建立完善风控管理职能的基本设置，并严格遵循“逐级负责制，分工负责制、专业负责制、岗位责任制”、“自控、他控、联控”、“奖惩分明”等管理准则。

（1）设定“本位”风控管理。承接合同主体应建立明确的职责、工作流程、标准、奖惩条件等，以便使各“本位”明白应该履行的职责，守住自身的履责底线。

（2）设定“决策”风控管理层次。依据工程建设流程、工艺和相应法规制度与履责要求，视识别的风险大小、控制难易程度等，各责任主体应设置明确的管理决策层级。即风险越大，决策层次越高，反之，决策层次越低。如，直接影响构成行车安全的实施项目方案（如基坑围护开挖、架设便梁、桥机过轨架梁、拆除旧梁等），必须由参建主体级或由合同承接主体级决策；不直接构成行车安全的实施项目方案（如箱体制作、桥面系施工等），则可由实施主体派出机构进行决策（代建、施工、监理项目部主要管理人员等）。

（3）设定“结合部”风控管理。对外，视法规制度或合同要约，建立单位间明确的风控管理流程和风控要件；对内，在管理部门或岗位职能间，应建立明确的风控制约管理和必须的交接流程要件、奖惩条件等。如，在具体实施中，“上道工序”必须消除可能遗留存在的风险，并对遗留风险而发生的事件或事故承担主要责任，且进行责任追究。如，施组方案参评者审查其结论，必须是可操作且具有安全性；基坑围护设施的安全稳定性，必须给基坑开挖者提供安全；脚手架搭设的安全稳固性，必须给后续作业者提供安全保障等等。

（4）设定“联控”风控管理。参建单位间、管理部门间、岗位上下游之间，必须设置明确的风控“信道”共享管理平台，使各项风控管理置于公共视线中，促使履责本体加强自身管理，同时，发挥关联责任体“联控”履责之职能。

依上所述，杭州地铁公司在杭州市吉鸿路涉铁工程项目建设管理实践中，通过与交通和市政两个业主的协调，在依法明确各参建单位后，以代建、监理和施工等单位为主，达成共识，共建“三位一体”风控管理体系。首先，各参建职责主体根据以往涉铁下穿工程的经验及教训，梳理建设实施过程的各项管理和施工作业流程图，并将必须由“本位”履责的或由内外部“关联”联控履责的风控环节、事项给予明确。同时，各履责主体视风控环节、事项及可能影响的不同程度进行评估，并设定明确的风控关联决策层级与要求。为确保各环节有效履行职责，通过合同、协议、履责制度、奖惩办法、以及施工管理平台应用等等的建立，明确了“权、责、利”等事项，并提前将各项实施准则、要求传递至各执行层或岗位。通过各参建方形成的共识与共同实践，不仅建设项目全过程安全质量风险得到了有效控制，而且对于风控管理的全面认识、履责界定、方法应用、科技创新、效率效益等方面都取得了收获，尤其是各管理主体因事先已明确了“结合部”应该怎样履行职责，实现了有序可控、有的放矢地解决了以往“职责不清，推诿扯皮”、“等、靠、要”等顽症，工作效率和管理质量大幅度提高，共同赢得市场信誉，塑造了企业品牌。此项目在涉铁下穿、公路交通和市政道路共计12个箱体建设中，较计划目标提前六个月完成，消除了运行安全管理的威胁。并由多方面组织在工地召开现场观摩会，形成了多个课题研究管理成果，获得业主和上级管理机关授予的多项荣誉和奖牌。

3 思考与建议

涉铁工程建设开展风控管理，首先应坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全基本方针，坚持求真务实、持续改进的工作方式，从安全管理的思想观念、管理方法、有效执行为着力点，凸出从“本位”做起，实现自控管理，辐射“关联”，形成联控互动合力。其次“慎记”：从企业层面上，必须树立大局观念，协同所有参建方共同为安全优质地完成建设“产品”，赢得市场声誉和分享市场占有率；必须建立健全清晰并可操作的“权、责、利”工作制度、各级岗位责任标准、工作流程、评价奖惩机制等体系，并在实践中不断完善；必须营造良好的人文发展价值观氛围，引导“从业者”改变观念，摒弃“要我”而实现“我要”的“职业者”精神，树立企业是我生存的生命线，企兴我荣，企衰我哀之氛围；必须坚持求真务实的评价奖惩机制，促进实现“制度→习惯→文化”良性的、循环上升的持续改进与发展；必须坚持科学发展，注重新方法、新科技手段的研究和应用，切实提高科技的发展是助力于管理效率提高的认识，更是促进社会进步的助力器认识。从岗位层面上，必须充分认识“我要为”、“怎样为”、“必须为”等界限，坚守岗位履责的风险底线。同时，要修炼“善于发现，善于分析，善于对策，善于处理，善于抓实，善于总结”的适岗自我修养。必须确立“尊重制度的权威性，执行制度的严肃性”、“得于付出，失于过失”的价值观和职业心态。再者“切忌”：定位不明、职责不清、宗旨模糊、规矩缺乏、自鸣得意等陋习；摒弃奖罚错位、失而不究等现象；克服结合部管理“制约”会影响效率、影响团队和谐发展的“习惯性”思维。

责任编辑：万宝安 龚佩毅

来稿日期：2015-08-12