施工企业成本控制存在问题分析与对策

丁 洁 上海铁路局上海铁路轨道交通开发有限公司

施工企业成本控制存在问题分析与对策

丁 洁 上海铁路局上海铁路轨道交通开发有限公司

面对日趋激烈的建筑市场，铁路施工企业若想求得生存和发展并获得最大的经济效益，必须加强工程项目成本控制。结合上铁轨道公司成本控制的实际情况，对铁路施工企业工程项目成本控制中存在的问题进行深入剖析，并提出相应的解决对策。

施工企业；工程项目；成本控制；问题对策

上铁轨道公司（以下简称公司）是上海铁路局管内最大的施工企业，随着经济体制改革的不断深化，铁路建筑市场逐渐全面开放，竞争日趋激烈。公司领导愈来愈充分认识到项目成本控制是决定企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的核心内容，研究企业工程项目成本控制存在的问题和对策对于企业的发展具有十分重要的意义。面对严峻的市场形势，公司根据自身实际情况，分析管理存在的问题，重点加强项目成本控制，制定完善一系列管理制度，提高公司竞争力。

1 成本控制存在的问题

1.1 体制上存在问题

1.1.1 经营模式粗放、成本控制体制不健全

公司在重组以前管理模式较为粗放，重心放在任务承揽施工任务上，成本控制没有得到高度重视。管理中存在边干边算或干了再算的现象，个别管理费随意列支，无法对项目成本进行有效控制与考核，导致资金浪费较多。

1.1.2 事前、事中和事后管理相互脱节

以往，公司在日常管理中进行的成本预测、决策、控制、核算、监督、分析、考核一套管理体系存在相互脱节或形式化的现象。如：成本控制只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和严格的事中成本控制；有些项目成本预测和计划环节粗糙甚至简化，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制；有些项目由于成本计划的编制质量不高，无法成为成本控制的依据；成本目标不能正确分解，只能作为最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理的过程控制。

1.1.3 只注重节约，忽视工程索赔的管理

公司在成本管理中存在着重“节约”，轻“索赔”的倾向，认为索赔不利于与业主的合作，不敢索赔。另外对工程索赔的程序、方法和策略研究不够，缺乏索赔所必需的证据，因而不会索赔，导致许多应得的收益白白流失。

1.2 管理上存在问题

1.2.1 成本管理控制部门单一

以往，公司同其它很多其它的施工企业一样，把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，更多做的是成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动的“卡”，容易发生成本失控。事实上，成本不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术、物资、安全、质量、施工组织、管理、核算、经营开发和人力资源等各个方面。

1.2.2 成本节约奖励兑现不及时

由于工程施工周期较长，特别是很多工程竣工后，业主不能及时办理竣工结算，使成本节约奖无法及时或完全兑现，一定程度上挫伤了项目管理人员的积极性，给后续的成本管理工作造成不利影响。

1.3 施工方案上存在的问题

1.3.1 延用旧方案，缺乏科技创新

施工中习惯于传统操作或由于资金不足，忽视了施工新方法、新工艺、新技术、新材料的研究和应用，不重视、怕投入、嫌麻烦。

1.3.2 缺乏分包单位之间的统筹安排

一个工程项目如果分包企业过多，分包单位之间相互沟通脱节，一些可以衔接的施工工序没有良好的衔接，从而造成多余的施工作业，增加了成本。

1.4 人员培训上存在的问题

由于公司成立时间较短，成本管理人员的培训不能完全到位，一些现代成本控制方法以及先进的成本管理软件不能得到充分利用，从而导致不能及时、同步、准确的收集、传递、处理、分析项目部的成本信息，难以对症下药。

2 成本控制的优化对策

公司通过一年多的实践经验，总结出一套成本控制的优化对策，并在今后的成本控制管理中不断完善。

2.1 推行项目责任成本管理体制

目前，国内铁路工程项目招标大多采用最低价中标方式，投标利润的空间越来越小，公司参与投标的项目也不例外。所以通过高价中标来提高效益是不可能的，只有通过不断降低成本，提高企业效益。因此，推行项目责任成本管理体制是提高企业效益最直接、最有效的手段。

公司于2013年制定了工程项目部经营目标责任制、风险抵押责任制等相关责任成本管理办法，将项目部经理的岗位责任与经营目标挂钩。项目经理是项目成本控制第一责任人，对项目成本控制全面负责，各职能部门按照职责和分工，组织实施项目成本控制和核算工作，使成本控制有人负责，避免成本过高、费用超标、项目亏损、责任不明等问题。

2.2 推行全成本核算，健全成本管理制度

工程项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此，必须对工程项目成本实行全过程、全方位的系统控制。

公司自推行工程项目全成本核算后，以工程技术部、计划财务部、分公司、项目部为主，安全质量部、市场开发部、人力资源部等其它部门为辅，将所有相关部门充分调动起来，一起参与全成本核算的各个环节。

公司制定并使用了内部限额核算支票，同时在合同签订与跟踪、方案审批、项目内部承包、分包招投标、物资采购、废旧物资处置、验工计价及结算、项目部业务招待、内部限额核算支票、项目部资产清算等各个环节制定了一系列的严格管理办法，结束了以往工程项目成本管控体制不健全的历史，并取得良好的成效。同时对成本预测、计划、分解、实施、核算等程序制度，以及绩效考核、奖罚、持续改进等配套制度进一步完善。

2.3 加大经济成本管理人员的培训

公司加强各工程项目部、分公司、工程技术部、市场开发部、计划财务部等相关部门管理人员的业务培训，把他们培养成既懂政策制度、又精通专业知识、会具体操作的人员。

2.4 建立成本分析信息库，积极运用先进的成本控制方法与手段

公司建立月度、季度成本分析信息库，形成整个项目有始有终的信息资料。除使用传统的横道图与网络计划图进行进度与成本同步控制外，还运用价值工程法、成本累计曲线法、赢得值法、“香蕉”曲线比较法等先进成本控制方法。同时利用网络信息平台，实现各个相关部门以及各项目部的成本信息互动。

2.5 完善施工组织设计（方案）

公司明确要求施工组织设计（方案）要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性，避免重复、突击施工；对分包单位统筹安排，施工工序要有良好的衔接，避免多余的施工作业；力求在满足安全、质量和进度的前提下努力降低成本，在经济合理的基础上实现达标创优的工程目标，为公司增收节支，提高经济效益。

2.6 采取经济措施控制工程项目成本2.6.1人工费的控制

人工费一般占工程项目全部费用的10%左右。人工费的控制包含了对人工单价的控制和对消耗工日数量的控制。人工费单价的控制空间并不大，人工费的控制主要是从用工数量上进行控制。项目部可根据劳动定额计算出工程项目的工时承包给架子队，通过提高生产技术水平和管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，节约工费开支。对主体工程以外的技术含量较低的项目，可采取包干控制的方式分包给分包商，降低工费成本。

2.6.2 材料费的控制

在工程项目中，材料成本占整个工程项目成本的比重很大，一般在60～70%左右，有较大的节约潜力，是控制工程成本的关键。材料费的控制包括对材料用量的控制和材料价格的控制。

材料用量的控制：首先要严格按定额实行限额领料制度；二是要加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数，例如彩钢板、模板等；三是要坚持余料回收；四是要加强现场管理，合理堆放，减少仓储损耗。

材料价格的控制：一是在保证质量的前提下，货比三家，采用公开招标方式择优购买；二是合理组织运输，尽量就近购买，降低运输成本；三是减少资金占用，根据施工计划，合理确定进货数量和批次。

目前，公司承接的涉铁项目中，很多铁路专用材料都是由甲供或者由甲方组织招标确定厂家，这种情况下，材料费的控制主要在于材料用量的控制。

2.6.3 机械使用费的控制

机械使用费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。

若企业项目较少，项目地域分散、距离远，不适合自行购买大中型机械，适合租用或由分包单位提供，并在合理的控制价范围内择优评选中标单位。公司工程项目地域较分散，施工用的挖土机、打桩机等大中型机械以及大部分小型机具均为公司租用或由分包单位提供，计入分包招标预算费用内，且严格控制招标限价，竣工时按实际发生的工程量进行结算。这就节省了大部分的机械使用费。若项目多，规模大，且施工地点距离近，则适合自行购买施工机械，同时需有效控制机械台班支出。一是要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械设备，避免设备闲置；二是要加强计划管理和建立统筹调配机制，实现资源共享，提高设备的利用率；三是要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；四是对于短缺的机械设备，要进行购买与租赁的经济比较，切记盲目购置；五是要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出。

2.6.4 措施项目费、企业管理费的控制

措施项目费具有较大的弹性，有些可能发生，有些未必发生。项目部应自身加强费用控制。

企业管理费项目繁多，极易失控。因此要精简项目管理机构，根据工程项目规模大小和难易程度，因事设岗，尽量选用一专多能的复合型人才。

2.7 优化分包招标方案，刺激投标单位竞争意识

公司对招标方案进行优化，引入信誉好、实力强的多家优秀投标单位，刺激投标单位的激烈竞争意识，不断优化施工方案，合理降低施工报价，从而为公司节约经济成本。

例如：公司在“徐州市三环西路徐丰公路下穿夹北线增建立交桥工程”中，通过对土方专业分包、桩基专业分包、主体劳务分包的细化招标，保守测算节约经济成本近160万元，较好的实现了项目成本控制。

2.8 重视安全、质量、工期成本的控制

找出安全、质量、工期合理费用的支出平衡点，是成本控制的关键所在，既要确保切实可行的措施达到要求，也要避免不必要的超支浪费。

2.9 建立企业内部定额

企业在制定内部定额时应避免两个倾向：一是避免理想化；二是不要直接套用国家颁布的施工定额。根据企业自身的技术和管理水平制定内部定额，使其真正具有企业内部指导生产的使用价值。公司在逐步建立并完善自有的内部定额，并根据上海、江苏、浙江、安徽等地区的差异，有针对性的修订完善。

3 工程项目成本考核

依据公司的“工程项目经营责任制”、“内部承包合同”核查项目部应承担的责任是否落实；核查工程项目成本收入是否和工程进度一致；核查项目部的成本支出范围，是否存在“小金库”；核实工程项目的债权债务，盘点清查项目实物资产；及时纠偏、兑现奖惩。

4 工程项目索赔

在索赔报告中，要重点强调项目的不可预见性和突发性因素，说明承包方为了避免和减轻该事件的影响和损失已经尽了最大的努力，使索赔的理由更加充分，更容易被对方接受，从而提高索赔的成功率。

5 结束语

项目成本管理是铁路施工企业的重中之重。面对严峻的市场形势，找出企业自身成本控制存在的问题，优化工程项目成本控制对策，总结先进的经验，形成良性循环的闭合式管理模式，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。项目成本控制作为决定企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的核心内容，研究企业工程项目成本控制存在的问题和对策对企业的发展具有十分重要的意义。

[1]王彤.运用时标网络实现工期成本优化.《科技资讯》.2007年第12期.

[2]谭正刚.铁路施工企业项目成本管理创新.《交通科技与经济》.2009年第2期.

责任编辑：万宝安

来稿日期：2015-08-18