何培养更有效?

高禄

面对金融企业互联网转型、金融脱媒、利率市场化后的货币市场，银行业的经营环境已发生巨大变化。基层网点行长普遍经常感到焦虑，并且缺乏有效的应对方法。但这也激发了网点负责人更强的成长动力，和对传统学习培养方式的否定与再思考。

一、新常态下的网点支行行长到底需要什么

目前很多针对网点负责人的培养项目仍然聚焦在实务方面，比如讲解产品特点、传授业务开展步骤等。2014年，为推进银行网点负责人培养方案的落地，对三大国有银行数千名网点负责人的问卷调研及访谈发现，在现行考核机制的压力下，网点负责人更多扮演了渠道管理先锋和客户拓展骨干的角色。诚然，这种角色对解决短期绩效收入，完成业绩冲刺非常重要。但要保持网点稳定持续的发展，网点负责人还需要在队伍建设、业务精细化管理、内控合规监督、业务风险预判等方面有更大的提升。同时，作为一名基层管理者，最大的压力来自于自身应对外部急剧变化时，从经营管理角度要注入的新思维和新意识。

转型需要什么样的新思维？

1.“变由内向外推，为由外向内看”。过去银行因为有政策红利，使银行一线管理者们形成了守株待兔的经营习惯。准备好产品、准备好服务，然后等着客户上门再提供。但这种习惯正在被市场打破，被互联网模式带来的金融脱媒所打破。无论是个人客户还是企业客户，未来在金融、理财等方面的素养会越来越高，有些客户甚至比客户经理对金融知识的了解还多。而银行从前依靠因金融复杂性而导致的信息不对称所占的优势也在被打破。要适应这种环境，网点负责人作为炮火最前线的班长，必须要立足在目标客户的需求和管理痛点去思考自己的业务该怎么做。

2.“变被动执行，为主动创造”。既有的金融组织架构，造成了过去经营网点仅需要发挥渠道功能就可以满足业绩指标。但在2014年前后的人才培养过程中，我们发现不断有一线网点负责人主动向上级机构提出创新需求，这正是因对客户的理解和与一线同业竞争的需要而促发。金融产品本身就容易被复制形成同质化竞争，那么创新的业务占领市场的时间差就很重要，谁能先针对客户的需求进行快速地反馈，谁就可能抓住一批差异化的核心客户。所以，未来的银行管理必然是一个集权管理走向授权的过程。那么当机制上能释放这种能动性的时候，网点负责人的创造性准备好了吗？

3.“变资源依赖，为需求创造”。有人提出：未来服务更加智能化以后，是不是要大批量的裁减一线物理网点人员（每个物理网点只有机器和一个服务人员，甚至一个人员都没有，远程人员操作就能解决客户操作机器的问题）？提出这个问题的人或许有大量的实证和道理，但是真理始终掌握在市场和客户手里。人的金融需求同样也逃离不了“情感的商业，商业的情感”部分。银行毕竟还有一部分服务业的功能，或许传统物理网点的模式会出现巨大的变革，但对于优秀客户服务的需要，对于灵活应对复杂变化的经营管理者的需要将一直存在。目前，银行网点已经从传统的关系营销模式，转向到关系加服务营销，但这还是在既有服务和产品体系框架下，不灵活。很多时候客户也并不知道自己的金融需求在哪里，这就需要银行一线的经营管理者有比较开阔的思路和眼界，整合多方的资源来刺激出客户的需求。比如用美食来刺激出银行卡的消费等。

二、在不完美的现在，如何为未来培养人才

1.培养方式本身的“痛点”。一提到培养，最先跳入众人脑海的就是上课，传授知识、技能。但培养对象若要将课上的知识运用到实际中，则需要对内容再加工。这要求培养对象：第一，具备很强的领悟力，把零散的知识用实际工作的系统和流程“串联”起来；第二，具备很强的学习意愿，能够在繁忙的工作中保持高频度的自我反思和不断学习的意识。但实际情况是网点行长涉及到诸多耗时耗力的工作，再加之家庭负担的压力，往往没有充足时间、精力和资源来完成整块的培训和反思。

2.组织机制本身的“痛点”。目前国有商业银行的绩效薪酬体系的设计与改革，都还在很大程度上兼顾了公平。这虽然在稳定人心、保证组织平稳运行上起到一定作用，但这种体制导致原本可以体现多劳多得、多贡献多收益的薪酬差异没有拉开，势必会挫伤一部分人的积极性，另外也影响了资源的合理、有效分配；同时，人才优胜劣汰的途径尚未能进一步打开，只能进不能出的模式加重了组织负担，让管理者在平衡资源上有更多额外的考虑。再加之较高负荷的工作压力，这些因素都会削弱网点负责人投入精力学习、发展自我的动力和意愿。

表1 培养需求、目标达成与培养方式关系

综上分析，在当下，网点负责人的培养方案应该具备以下特点：

图1 培养人才需满足五项基本条件

图2 培养方案制定思路及实施步骤

融入工作：能够融入到实际工作过程中，而非增加额外的学习压力；

解决问题：能够解决实际工作中的具体问题，以解决“燃眉之急”；

新颖实用：知识、技能的学习，从内容和方式上应有新颖性和实用性；

碎片化：知识的学习利用是碎片化的时间而非整块的精力；

同行学习：接受高水平同行（或有经验同行）的直接指导；

实效技能：向更多卓有成效的管理者学习能“直接应用的实招”；

领悟战略：得到及时的反馈和帮助，快速理解政策和战略；

思路机会：带来业务思路和机会的学习方式。

若将上述要求以不同的培养方式加以实现，则如表1中的对应关系可作参考。

步骤1.切实调研支行长实际工作的关键问题，形成培养评估的目标

该步骤的目的是真正了解目标学员的需求，在此基础上进行培训设计，使培训内容更贴近实际。

具体调研方法可分为电话访谈、调研问卷等。参与对象包括现任网点负责人及其领导。

步骤2.通过对问题类别界定进行培养人员分类

根据第一阶段得出的问题，确定出学员最希望解决的三类问题，将其作为第一期培养的主题。根据主题数量进行分班。比如：1）中小企业客户外拓；2）防控内部风险。

这样做的好处，正是因为大家都有共性的问题，对问题解决的意愿会牵动个人参与培养项目的动力。

步骤3.申报、选拔出真正有意愿去改变自我、解决问题的培养对象

从源头进行把关选出真正有意愿通过自己努力改变现状的培养对象。可采用个人申报、与组织签约、绩效达标等选拔条件来落实对培养对象的甄选。

需要强调的是，对于个人没有意愿，而组织“动员”、“力推”的被培养对象，应在甄选过程中审慎考虑。

步骤4.集中学习与分群解决问题结合，线上学习与线下实践结合，情景模拟与实践管理结合，个人行动与群策群力结合的培养过程

在集中培训前，把确定的主题下发，学员针对自己目前最亟待解决的问题分班后开展培训。研讨方式可分为：

a)能力提升课程：银行风险控制、互联网金融、创新性思维突破网点经营、自我认知与领导力发展等。可安排银行业内资深专家进行分享。

b)典型工作情景模拟：针对调研中发现的问题请学员进行角色扮演，同时通过角色交换学会站在他人角度去思考问题的解决办法。现场安排学员进行互相的反馈点评。

c)私行会（圈子学习）：每个主题下的学员设定一个自己在这一期中最迫切需要解决的问题上报行长会。一个小组组成一个行长会，为这一学员想办法，讨论形成措施册后请该学员从其中选择3条在实际工作中进行运用。不同行长会圈子的学员互相监督执行情况，并不断反馈。

每期初对待解决的问题清单推送给所在二级行班子进行确认，每期末（三个月）对问题解决的效果进行评定，评定方式为学员自我举证说明完成情况，上级确认结果，顾问评定效果三方相互结合。

步骤5.确保过程跟进

a)云平台微课推送：针对三个主题研讨班开发不同的微课，采用知识、案例、视频等多种方法来调动学员的学习热情。

b)外部咨询师利用现场复盘和反馈的过程，对问题完成情况进行抽查，了解学员的措施执行情况和他人评价，使过程评估更量化，同时继续为下一期现场集中收集问题。

效果评估与激励

a)对于知识型课程，如风险控制、合规管理、业务知识等采用考试的方式进行考察。

b)针对第一期研讨的措施有效性（是否发生了实际效果，由学员自己及上级评定）、学员的执行情况（专业咨询顾问协助）进行评估

c)针对每期评估前10名学员提供到实地考察互联网企业的跨界学习机会，开拓眼界。

上述是一个完整周期的过程，之后每三个月为一个培养周期，重复步骤4、步骤5、步骤6三个流程。若第一期的问题没有完全解决，自动带入到下一期。第一期问题得到解决的培养对象，从其他培训分班问题中选择新问题，进入到新的分组中进行学习和解决。