基于胜任力的血站员工培训体系构建初探

应 侃

基于胜任力的血站员工培训体系构建初探

应 侃①

文章就构建以胜任力为基础的培训体系做初步的探讨，希望对血站培训效能的提升带来启发。

胜任力 培训体系 血站

在血站的发展中人才的作用日益突出，各个血站都注重了对员工的培养，但是传统的培训模式收效往往不尽如人意。而通过胜任力模型能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力，是员工能力开发和学习的指引器，为此，建立以胜任力模型为基础的培训体系是解决血站人才培养战略的有效途径。

1 基于胜任力的培训体系

1.1 胜任力内涵 美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰(DavidMcClelland)于1973年正式提出胜任力(Competency)的概念[1]，是指影响一个人大部分工作的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。

1.2 与传统培训的区别 (1)传统培训形式、手段比较单一；而胜任力则针对不同层次的需求采取不同的培训方法，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容更适合被培训者。(2)传统培训是以工作分析为基础的，局限在技能、知识等表象的内容上；而胜任力则从分析优秀绩效者的特征入手，重点分析驱动力、个性、动机和态度等深层次的因素。(3)传统培训针对岗位而不针对人，不对岗位任职者的能力现状进行分析；而胜任力则从任职者能力现状差异分析出发，使分析结论和工作绩效有机结合，使得培训的目的更加明确，增强员工适应未来环境的能力和发展潜能。

基于胜任力的培训体系是依照胜任力模型的要求，将任职者的岗位胜任特征模型与组织目标进行结合，以此为基础对培训进行前端需求分析、评价和规划，使培训的重点在于提高个体和组织整体胜任力水平。

2 基于胜任力培训体系建设的目的

在建设和管理培训体系的过程中，我们通常会碰到几个问题：一是如何设计培训课程和培训形式以满足单位内不同岗位人员的培训需求；二是如何划分培训管理的组织责任体系；三是如何引导员工主动学习，变“要我学”为“我要学”。在培训体系建设中，培训课程设计离不开岗位和能力两个体系的建设，有效管理离不开分工明确的组织体系建设。因此，建设基于胜任力的员工培训体系是一个科学有效的方法，其目的在于：

2.1 为人力绩效评价奠定基础 通过岗位胜任力模型的研究，深入了解血站胜任力的构成因素，明晰岗位结构和职责，完善血站岗位所需的能力要求，为人力绩效评价奠定评价基础。

2.2 提高培训效果 建立基于胜任力模型的员工培训体系，对各岗位员工的任职能力进行评估，从而对员工的培训更有针对性和有效性，培训资源效用更大化，提高培训效果。

2.3 提高员工积极性 基于胜任力模型的培训体系，可以让员工感到更多的关注度，从而大大提高员工参与培训的积极性和主动性。

2.4 保障持续发展 要做行业的领先者，不仅要有优秀的人才与团队，还要拥有指导人才不断进步的能力，这就需要对各个岗位胜任力加以分析并辅以相应的培训，建立更加适合自身需要的培训体系，以促进人才成长，加强人才队伍建设，实现全面发展。

3 血站现行培训体系存在的问题及改进办法

3.1 存在问题 (1)岗位技能培训的科学性不足，主要依靠部门的要求和培训管理者的工作经验，主观因素较多，缺乏标准。(2)培训课程的目标性和针对性有限，对课程内容与岗位技能的匹配性缺乏认知。(3)培训评估的数据收集缺乏系统性，对员工行为改善缺乏依据，在培训前不能充分了解学员的能力现状，对培训后给员工行为或绩效带来的改善缺乏数据的支撑。

3.2 改进办法 关键是建立各岗位胜任力模型，使培训部门清楚某个岗位需要哪些能力，这些能力所需掌握的程度，为每个岗位员工制定学习的路径，提升岗位培训的科学性、有效性和针对性。通过优秀绩效者关键特征来建立岗位能力标准，发现任职者与绩优者的能力差距，从而收集员工培训前的知识、技能和工作态度等数据，使培训后受训者所发生的改变有衡量的标准，为评估奠定有效的基础数据[2]。

4 基于胜任力的培训体系构建

郑晓明的培训系统模型有以下几部分：情况分析(组织、工作、个人)、培训需求确定、培训目标确定、拟订培训方案、实施培训、成果转化和效果评估[3]。有鉴于此，我们从以下几方面进行培训体系构建：

4.1 建立岗位胜任力基本能力指标 通过访谈等形式采集绩优者工作经验与行为表现，归纳岗位胜任能力，见表1。(1)全员核心胜任能力。是组织文化、业务需要的综合反映，是所有员工重要且最基础的能力要求，它对组织所有员工都适用。如组织文化、团队精神、质量意识、创新能力、敬业精神、责任心、积极主动、学习能力、法律法规、安全卫生、应变能力、外语能力等。(2)通用胜任能力。针对不同岗位都涉及但只是重要性和熟练程度要求不同。如目标管理、办公软件、计划执行、行业基本知识、协调能力等。(3)专业胜任能力。针对特定岗位所需的特殊和独特的技能。如专业知识、操作能力、执业资格等。

表1 员工访谈表

4.2 培训体系构建 我们尝试从课程选择、教师的管理、程序和培训效果评估4个方面，将胜任力模型融入培训体系。(1)培训课程体系构建。课程是否适当将直接影响岗位胜任力的形成。要将胜任力要求分解，根据胜任力特征层级，针对岗位设置课程的目标、对象和内容，建立岗位标准的课程，通过培训使学员能够掌握岗位的胜任力，见表2。(2)教师的管理。应有效挖掘组织内部培训资源，培养专业水平的教师，从而对员工进行优质高效的培训。担任教师的人员应具有良好的敬业精神和职业道德，工作绩效卓越，有扎实的专业理论基础，可以解决本工作内复杂的专业问题，优秀的语言表达和沟通能力，乐于分享经验及参与课程开发与教学，较强的自我学习能力。对符合教师基本条件的人员进行培训核定后给予资格认证。教师初次授课较难完全符合期待，应给予必要的帮助及辅导。也可以在教师间进行定期或不定期的教学经验分享，以互相学习成功而有效的授课技巧。(3)构建学习路径。设置学习路径，将课程、教师和学员有效联系起来，为培训管理者提供可操作化的工具。(4)构建培训评估体系。建立培训评估体系，从培训项目中收集数据，确定课程、教师和学习路径之间搭配是否合理和有效。①针对课程体系和教师，主要通过调查问卷的形式，得到学员对培训内容、课程设置、教师水平、教师培训技巧、对培训的收获及内容的掌握程度等的评价，对存在的问题提供改善的方向，见表3。②针对能力运用程度，通过考试和学习心得来衡量学员对能力的掌握程度；通过对能力现状分析、行为访谈、工作绩效反馈，得出学员经过培训后，能力、行为改变情况与工作绩效的变化。③针对培训效果，是一个难点问题，可先根据不同岗位建立3～4项关键指标，在长期进行培训的基础上，不断积累数据，对比其改善程度，之后再逐步多元化，达到评估科学性的目的。

表2 培训内容与培训方式的匹配表

表3 培训课程与教师调查表

说明：优秀5分；良好4分；合格3分；基本合格2分；不合格1分

5 结语

通过构建基于胜任力的培训体系，能够优化员工培训，以组织发展战略为指引，树立人力资源管理新理念，打造结构合理、价值最优、前瞻适应的人才链，全面提升组织的人才育成能力。

1 麦克里兰.测量胜任力而非智力[J].美国心理学家杂志，1973,(1):14.

2 安鸿章.岗位胜任特征原理和应用[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2008：27-30.

3 郑晓明.人力资源管理导论[M].北京:机械工业出版社，2005：204-207.

·本文编校 曹家和·

2015-06-03；

2015-08-12)

①江苏省血液中心 南京市 210042