广电集团运营全媒体产业链的问题与对策——以湖南广电集团为例

文/王 蕾

广电集团运营全媒体产业链的问题与对策
——以湖南广电集团为例

文/王 蕾

2014年，中央电视台率先进入T2O模式，通过《舌尖上的中国2》与电商进行广告投入合作，向观众提供网络平台订货服务。如今，广电行业在制播分离状态下，纷纷走出了适合自身发展的道路。今年伊始，湖南广电集团将自主产权节目全部武装到自己的网络视频平台——芒果TV，不再向其他互联网企业分销，在保持了自己版权优势的同时，杜绝了电视台在网络层面的“空心化”现象。

笔者认为，现阶段，媒体集团运营的全媒体产业链存在两大核心抓手。一是效益抓手：集团的任何架构建设、项目启动考虑到的一定是社会效益与经济效益的双重统一；二是思维抓手：现阶段，集团的任何架构建设、项目启动都要有全媒体思维。

广电集团运营全媒体产业链面临的问题

媒体融合问题。全媒体运营实施的前提就是实现媒体融合，但就广电全媒体建设现状而言，媒体融合上存在许多问题。

一是产业壁垒。可以说，制约媒体融合深入发展的绝非技术，而是长期以来所形成的产业壁垒。新媒体的异军突起，导致传统纸媒、广播媒体和电视媒体各自为政，以及管理体制的束缚问题日益凸显。不管是三网融合还是媒体融合，若是广电集团看到的只是经济利益而忽略社会利益及媒体融合带来的长远利益，那么产业壁垒将成为全媒体运营实施的一大掣肘。

二是体制发展滞后。对于全媒体的实践来讲，媒体融合不仅实现了不同媒体内容的融合，而且实现了不同媒介渠道的融合，从而产生了多头监管的局面。而这种与全媒体发展现实不符的体制，必然会带来产业资产归属不一、认识理念不一和行业管理界限模糊等问题。

三是全媒体管理问题。传统媒体之间都是界限分明的，彼此的管理理念也存在差异，而全媒体语境下的媒体融合，必然要求各类媒体树立协调发展、彼此竞合的理念。作为广电集团管理者，就要科学架构各类媒介管理，合理制定集团的全媒体发展目标，积极构建完善的全媒体产业链。

思维模式问题。全媒体发展过程中，内容生产、制作与管理都是媒体竞争力的主要影响因素，其不仅要对内容加以全面整合，以提高内容生产商之间的信息共享水平，而且还要构建统一的平台或完整的产业链。全媒体语境下，不同形态媒介内容的融合会变得更加容易。这些外在环境的改变要求媒体人树立全新的思维模式，真正成为全媒体记者、编辑和相关人员。此外，全媒体时代内容标准化管理及知识产权保护问题，也是广电集团全媒体运营实施过程中面临的重大问题。如何实现管理模式上的创新，已经成为考验广电集团管理者和从业者的一大课题。

广电集团运营全媒体产业链的对策

早在2006年，湖南广电集团率先成立了湖南快乐阳光互动娱乐传媒有限公司，开始探索媒体融合之路。2010年，湖南广电集团树立了以内容生态圈为核心，建立国内最大的娱乐内容生产与营销商的战略目标，并正式成立芒果传媒有限公司；2014年，湖南广电集团再次提出以内容为驱动，进一步加深媒体融合，全版权打造芒果TV。可以说，湖南广电集团在全媒体产业链的运营构建与实施上，成功开辟了属于自己的发展之路。

深入媒体融合。一是进军新媒体领域。近年来，湖南广电集团经过一系列改革，实现了对内部资源和竞争机制的整合与优化，确立了以内容为王、以内容创造利益的发展思路。早在2004年金鹰网成立之初，湖南广电集团就开始了新媒体产业布局规划，开始以湖南卫视官网为立足点，充分发挥娱乐资源优势，构建娱乐新闻资讯发布的高效平台。2006年，在《超级女声》舆论效应的带动下，湖南广电集团将电信增值业务、未来十年的电视节目网络版权等进行打包，正式注册成立了湖南快乐阳光互动娱乐有限公司，即“快乐阳光”新媒体公司，在资产、经营方面具有独立自主权，并将网络游戏和网络电视作为核心业务。随后，湖南广电集团还推出了自己的网络电视和运营体系，先后在网台融合、网络电视业务、电信增值业务等各领域取得了突破性进展，借助于新媒体，广电集团进一步拓展了利益空间，通过知识产权的售卖，实现了电视内容盈利点的翻倍增长。

二是借力网络终端。自2009年开始，湖南广电集团开始进军网络电视、网络游戏、社交网络和电子商务等领域，积极拓展新媒体业务。最开始是与上海盛大网络发展公司合作成立盛世影业，实现传统媒体与新媒体的优势互补。随后正式挂牌芒果TV，进一步深化网台融合。同时，湖南广电集团还不断加强对外合作，2010年与阿里巴巴合资注册成立了快乐淘宝有限公司，探索全新的电视与网络一体化电子商务模式。2010年6月，芒果传媒正式上线，在网台融合的深化过程中留下了浓重一笔，随后又推出第一款移动社交应用——呼啦，仅用了一年时间便拥有了上千万用户。湖南广电集团积极借力于网络终端，为其全媒体运营的实施创造了有利条件。

三是实施独播战略。芒果TV将快乐、青春、时尚作为核心的品牌符号，与湖南卫视一脉相承。2014年，湖南广电集团率先提出了“芒果独播”战略构想，停止对外销售电视节目的网络版权，力挺芒果TV的业务拓展，以短期利益作牺牲，为芒果TV的发展铺平道路，打造独一无二的集内容、平台、终端和应用为一体的网络生态体系，芒果TV流量急剧增长，仅电脑终端，就曾创造过日均用户高达1500万的下载纪录。

树立全媒体思维模式。在全媒体运营的建构与实施过程中，如何树立全媒体思维模式，是广电集团首先要思考的问题。客观来讲，全媒体并非简单地将微信、微博等新媒体内容搬到电视上，或者将电视内容搬到网络新媒体上，而是要打破固有的广电媒体思维，用新的媒体思维生产电视内容，提供给用户新的媒体体验，才能为广电集团全媒体运营的实施奠定坚实基础。

一是受众为本思维的引领。一向以快乐和娱乐为品牌核心元素的湖南卫视，受众群基本是年轻人，而这些人也是构成网络受众结构的主体，他们是随着网络新媒体的崛起而发展起来的最早一批受众群体，而这也带来了湖南卫视受众群的严重流失。受众争夺战的对象已经由传统观众转为网络受众，战场也由传统电视荧幕转向了网络终端。因此，将观众变为用户，在受众本位的理念引领下做好用户体验，已经成为湖南卫视成功的一大秘诀。

二是平台思维下的媒体融合。未来真正能够在激烈的媒介市场中脱颖而出的，绝不是纯粹的内容生产商，而是将内容研发、生产、发布全流程和产业链整合与拓展的综合性平台。过去，传统电视台生产的内容主要通过有线电视、卫星等渠道进行传播。目前，电视台还必须借助新媒体平台，构建网络播出平台，以扩大节目的传播范围。打造全媒体集团，实现平台思维下的全面融合，实现由事业向市场的转型与推进，这应当成为当前形势下所有广电集团的发展目标。

三是全媒体生态体系的战略方向。湖南广电集团在全媒体运营实施过程中，将打造芒果传媒作为突破点，将芒果传媒摆在与湖南卫视同等的战略高度，着力打造一个具有强大传播实力、权威性和影响力的全媒体集团。未来广电集团全媒体运营实施的目标，应该是立足自身资源优势，打造由娱乐、创意、互动、人才等核心元素构成的全媒体生态体系。经过多年的发展，由金鹰网、芒果传媒、芒果乐园所构成的芒果全媒体生态体系逐渐成型。在湖南广电集团全媒体产业链的构建过程中，付费模式将成为全媒体转型的终极盈利模式。

采取全版权运营模式。所谓的全版权运营，就是媒体通过合理营销与管理，将内部资源进行全面整合，然后实现资源的优化配置，进而实现品牌效益最大化，推动自身的可持续发展。湖南广电集团在网络新媒体的重重包围之下，充分意识到版权的重要性，并积极尝试向财务投资者身份转型，加强产品、用户和商业运营，用市场的力量去扩大行业变革所带来的利益空间。比如，《爸爸去哪儿》就是全版权运营模式的典范，该节目除了创造可观的广告价值外，在出版、电影、手游、服装等各领域都进行了开发。《爸爸去哪儿》第一季电影首映，便创造了高达7亿元的票房纪录。同名手游第一季也创下了高达1.2亿次的下载量，甚至形成了一条独立于节目之外的产业链。同时，该节目还带动了地方旅游产业的发展。《爸爸去哪儿》的全版权运营模式，完全颠覆了以往单纯的广告盈利模式，通过全媒体内容聚合与发布平台进行销售，带来了新的经济增长点，为全媒体运营的充分实施奠定了坚实基础。

作者单位 中原工学院