管理会计在航天企业的实践与探索

◎北京控制工程研究所 姜凝

管理会计在航天企业的实践与探索

◎北京控制工程研究所 姜凝

当前，越来越多的企业通过管理会计谋篇布局，以帮助企业强化内部管理，筹谋未来发展。2014年10月，我国财政部印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》后，管理会计一时间成为业内热议话题，各种管理会计体系建立、综合评价及信息化建设、人才培养的观点纷至沓来，似乎现有的财务管理模式已无法满足企业管理需求，全方位的管理变革迫在眉睫。

笔者认为，片面强调管理会计的作用有失偏颇，管理会计工作的开展必须立足于财务会计才能提振企业管理。管理会计在大多数企业特别是航天企业的实施并非从零开始，资金管控、全面预算、绩效管理等诸多管理会计工具在企业日常经营活动中已得到不同程度的运用，只是在不同企业中的职能表现和作用发挥程度不同。管理会计的推行是持续渐进的，要符合企业的经营实践，并根据实际情况不断修正完善。为此，笔者以北京控制工程研究所为例，对研究所管理会计的实施情况及未来布局进行粗浅探讨。

一、管理会计在航天企业的实施

1．管理会计与财务会计的区别

管理会计处在财务与管理的交叉点。管理会计之所以称为会计，是与传统意义上的财务会计一样都具备会计的基本属性，即计量、分析、报告和控制职能。但与财务会计又存在本质区别：一是参与人员不同，财务会计的主体是财务人员，管理会计的主体则是企业各个部门和相关人员；二是立足点不同，财务会计注重已发生的历史信息，管理会计更注重利用各种信息帮助企业对未来进行分析预测、规划决策；三是实施基础不同，财务会计必须以国家或行业制定的会计制度、会计法规等为操作依据和准绳，约束性较强，而管理会计则为企业自身服务，基于实际需要自行确定实施方法，形式较灵活多样。

管理会计旨在提高企业经济效益，并通过一系列方法使各级管理人员能对各项日常活动进行规划与控制，以帮助决策者作出决策。因此，要充分利用管理会计的价值创造与决策导向功能，进而寻求价值创造路径。

2．管理会计工具的运用

近几年，研究所根据宏观经济形势和型号任务变化适时调整了自身的发展战略，但相比电子、兵器等早于航天系统进入竞争环境的其它军工企业，研究所的竞争手段无疑相对较弱，加上高校在武器装备领域逐渐占有一席之地，民营企业也在逐步打进军工市场，研究所的未来发展面临空前挑战。

《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》明确了管理会计体系建设的指导思想和基本原则，其目的是通过强化管理会计应用推动企业建立、完善现代企业制度，逐步实现管理升级，从而增强企业核心竞争力和价值创造力。研究所充分认识到，管理的重心在于经营，经营的重心在于决策，并已开展了促进各项管理会计工具与发展战略密切融合的相关工作。

研究所根据自身不同时期的经营特点先后对现金流、项目成本、预算执行、合同管理等财务管理进行了相应的信息化开发，积累了海量数据，但对于信息处理还缺乏综合的财务决策支持，分析机制的响应速度也不能满足相应需求。为此，研究所经过1年半时间初步建成了一个围绕经营目标，以经营计划为依据，以全面预算为指导，以科研项目为主线的集中、共享、统一的信息化工作平台——财经管理系统。平台的建立打通了与财务核算系统的接口，实现了财务信息数据的实时采集，并通过图表等方式直观反映了各项目经费收支情况，建立了预算执行反馈修改的闭环机制，为财务与经济决策提供了参考依据。

另外，研究所的预算管理体系已推行近20年，从最初的财务预算发展为全面预算，对研究所经营目标的实现发挥了决定性的支撑作用，但仍存在与自身发展战略脱节的问题，如弹性预算、零基预算等预算编制方法在使用时较为僵化，预算的考核评价制度覆盖性不够全面等。

目前，研究所正在探索低成本产品的发展途径，这也是研究所推行管理会计带来的变化。当产品订单价格低于企业的实际成本时，从财务会计的角度考虑该订单是不应承接的。但对管理会计而言，综合考虑市场规模、拓展业务等因素，并在进行充分预测、预算或经济可行性论证等基础上是被认为可以承接的。

二、推进管理会计体系建设

管理会计贯穿于企业生产的全过程，是提高市场竞争力、增强盈利能力和提升管理水平的重要基础，为企业发展提供了重要的战略依据。因此，研究所在全面推进管理会计体系建设过程中要明确职责，齐心协力，多方联动，以共同推动管理会计更好的发展。

1．完善管理会计报告体系

管理会计报告作为内部报告，提供的信息应与研究所决策相关，所以不仅要关注内部信息，还应了解市场环境、竞争对手、经济形势、全产业链等外部情况。根据研究所的管理基础和需要确定灵活多样的报告格式、流程和采用的编制方法，报告体系的工作主体应该有一定的层次性，除了所级层面外，还可以服务于某一部门甚至是某一管理环节。

2．发挥管理会计工具合力

管理会计技术与方法并非一成不变，在丰富各类工具的使用并使其充分符合研究所发展要求的同时，更要注意不能各自为政，而要将它们整合在同一体系框架内联合创造价值。

资源初始分配权。仅靠财务部门控制成本是不够的，还需要有设计人员、采购人员、生产调度等具有资源初始分配权的直接控制者参与，他们的业务能力、个人素质甚至职业道德直接决定了产品的直接成本。这也是管理会计发挥控制作用的根本所在。

预算管理。要有效连接管理会计体系的各个业务板块，以战略规划和年度目标为起点，首先编制业务计划，再根据业务计划配置财务资源，以符合企业的整体战略。研究所的全面预算可尝试引入顾客满意度、供应商信誉等非价值量指标的设计和使用，以有效整合业务流、资金流、信息流等资源。

信息系统建设。在财经管理系统一期建设的基础上与科研生产管理、外协合同管理、质量信息等业务系统进行数据链接，经济执行结果可追溯到产品单机、元器件、质量成本等底端数据，并结合绩效评价将责任落实到具体业务人员，通过分析报告为研究所战略决策提供强大的数据支撑。

风险管理。企业中与战略风险、市场风险、运营风险等相关度最高的是财务风险，风险承受能力也随企业性质、规模、业务的不同而有所不同，所以要科学评估并制定相应的风险应对策略，并借助管理会计从风险控制的角度找到管理与效率的平衡点。

绩效管理。绩效管理是企业战略管理的重要内容之一，只有绩效评估有效落地才能保证战略的准确推行，经济增加值、关键绩效指标、目标管理、平衡计分卡、作业成本法等管理会计工具的结合使用在绩效管理中将发挥积极功效，是做好绩效评价的关键。

3．建设管理会计人才队伍

人才培养是管理会计体系发挥主观能动性的核心。作为承担企业会计职能的主体单位，财务部门必须要参与管理会计建设工作，但要转变将管理会计职能仅赋予财务部门及其人员的传统观念，因为在实践过程中既需要财务人员运用业务知识开展会计工作，也需要业务人员运用财务知识进行业务工作。

由于财务人员受自身专业限制，对行业发展、战略规划、信息技术等了解不足，而业务人员又不熟悉财务会计特点，对成本管理、资本运作、预算管理等知识较为欠缺，所以不必拘泥于财务部门还是业务部门牵头组织相应工作，只要结合企业实际情况，通过有针对性的培训和设计合理的考核机制，为相关人员创造条件转换职能定位，以达到业务与财务管理的深度融合，进而满足管理会计实施的需要。

值得强调的是，财务人员在开展管理会计工作过程中必须转变观念，不能固守传统业务，应成为战略的推动者而不只是事后记录者，更要积极参与管理，以获得更广阔的职业发展空间。◀