航天工程总体技术单位“协外”管理工作研究

◎中国空间技术研究院通信卫星事业部 耿殿伍 杨军 范丹

航天工程总体技术单位“协外”管理工作研究

◎中国空间技术研究院通信卫星事业部 耿殿伍 杨军 范丹

航天工程项目是典型的复杂工程系统，具有规模庞大、技术密集、综合性强、参与单位多，以及投资大、周期长、风险大、应用广泛等特点。航天技术已经成为一门涉及多个传统学科与行业、具有完整体系的综合性工程技术，并通过各学科、技术的交叉产生了一些新的技术，如卫星通信、卫星遥感、卫星导航定位和空间科学应用技术等。

航天总体技术单位作为航天产品设计的领军者，具有发展思路广阔、理念先进、技术实力强、资源丰富等优势，通过参与项目合作研制的“协外”（总体技术单位作为项目乙方向合作方提供相应的管理以及技术支持与服务）工作模式，能够有效提升国内基础工业与技术能力水平，反哺民生领域的需求，为国家现代化进程作出更大的贡献。

一、“协外”工作的原则及流程

1．工作原则

航天总体技术单位肩负着提升航天领域总体技术水平、推动基础工业发展、促进高新技术应用的责任，“协外”任务的方向和内容的选择决定了总体技术单位的工作效率与最终成果。坚持放眼未来发展、注重高新技术研发和储备、实现总体单位和合作单位双赢是“协外”工作务必坚持的原则。

以需求为牵引，引领未来技术发展方向，为相关领域研发指明方向并提供技术支持。通过分析国际先进技术和产品的研制生产模式，将我国目前的基础工业和技术与国际先进技术及产品对标，为支撑航天工程的基础工业和技术提出明确要求。

以应用为目标，加速高新技术工程应用，反哺基础工业建设和基础技术水平提升。总体技术单位在完成航天工程任务分析后，针对确定的新技术和新产品，以招标方式或者根据技术优势与研制单位充分沟通，明确各单位的研制目标和技术途径，确保新技术向工程产品的转化速度。

以提升为任务，加强先进技术的储备，激发各单位对先进技术的研发热情。深化技术目标的细化、分解，对技术应用进行远景规划，针对各个领域制定近、中、远期目标，开展先进技术预研工作，为航天工程的后续发展奠定基础。

以促进为手段，推动航天工程研制规范的普及，提升各参研单位的产品质量和科研能力。航天总体技术单位在几十年的研制过程中积累了大量的经验，形成了一套行之有效的研制流程和管理模式，将航天工程研制行为规范深入贯穿到型号的整个研制过程，切实提升航天工程质量和效率。

2．一般流程

基于总体技术单位的特点，结合航天工程实际提出承担“协外”任务的一般流程为：第一步，对航天工程任务进行分析，制定实施方案，明确关键技术与产品；第二步，对工程研制任务进行细化和分解，明确研制分工，寻找相关合作伙伴，并对合作伙伴的技术优势进行分析；第三步，与合作伙伴沟通，对其所承担的任务进行深入细化；第四步，根据合作伙伴的研制任务与技术实力，结合总体技术单位的技术优势以及希望深入研制的内容形成“协外”任务。

二、“协外”工作管理方式

由于承担着航天技术应用与发展和推动国家基础技术建设的双重任务，因此航天总体技术单位的“协外”任务在管理模式、团队建设、经费使用等方面均有所不同。

1．管理模式

目前，一般可用的组织模式包括职能式、项目式、矩阵式和复合式。职能式是一个层次化的结构，类似金字塔。高层管理者位于金字塔的顶部，中层和基层管理者则沿着塔身向下分布，每个成员有一个明确的上级。项目式管理是从组织中分离出来的，是一种单目标的垂直组织管理方式，每个项目任命专门的项目经理，对上直接受高层主管领导，对下负责本项目资源的运用以完成任务。矩阵式是在职能式组织管理的垂直层次上叠加了项目式组织的水平结构，又可分为强矩阵式、弱矩阵式和平衡矩阵3种。复合式管理模式是在对工程进行细致划分的基础上，采用以上2种或者几种管理模式开展工程项目研制。

根据航天总体技术单位的职能和“协外”工作目标，结合项目任务的规模和影响采用不同的管理模式。规模较小的任务由型号项目队伍直接管理；对于中等规模、影响力较大的任务，可采用弱矩阵的管理模式，由职能部门主要负责，项目团队成员负责技术开发；针对规模大、对后续型号技术应用影响较大的任务，参照卫星项目管理模式成立专门的研制队伍，由专人负责型号研制和管理。几种管理方式相互配合，既能发挥总体技术优势，节省人力资源，又能有效完成“协外”任务，达到“协外”目的。图1为弱矩阵基础上的“协外”组织管理模式示意图。

在弱矩阵管理模式的基础上，赋予“协外”项目研制团队成员新的职责和权力开展相关的研制管理工作。在整个研制过程中，职能部门主要负责“协外”项目谈判、合同签署、渠道沟通、客户服务等商务活动，管理团队主要负责技术开发、产品研制、合同履约等技术研制内容。

图1 弱矩阵基础上的“协外”组织管理模式示意图

首先，由总体技术单位负责组建“协外”项目管理组织，明确各职能部门的责任、权力和利益分配模式，制定行为规范和制度。其次，由主管职能部门负责组建“协外”项目管理团队，其它职能部门根据各自承担的责任指定专门人员开展项目管理工作。最后，根据项目的性质，从型号项目队伍中选择相关管理与技术人员负责研制管理的具体工作。

2．团队建设

航天总体技术单位作为“协外”任务的承担方，在注重为合作方开展工作、服务客户的同时，应充分发挥其总体技术与资源优势，推广航天工程理念和规范。团队的水平直接决定了目标的实现，因此团队建设要慎之又慎，需要注重以下几个方面：

建立顶层行为规范，明确责、权、利。在单位层面，制定规章制度，从制度上对“协外”队伍组建、各部门职责、工作目标、工作原则、费用管理方式、奖励方式等内容进行明确，做到“做事有依据、做事按依据”。同时，在单位层面成立冲突解决小组，对合作过程中未规定的问题进行协调，并及时更新、完善规章制度，提升管理水平。

优化团队成员结构，专业齐备，配置合理。在组建队伍初期，从专业结构上要求在团队中包括项目管理、计划管理、质量管理、总体技术、专业技术、财务管理、合同管理、物资管理等各专业人员，部分人员可兼职多个任务，实现团队专业化、成本最低化及利润最大化。同时注重老、中、青成员的占比，充分发挥老员工的经验和专业优势，调动年轻员工的干劲，这样既可完成研制任务，又能使青年员工快速积累经验，加快成长速度。

利用目标管理机制实现“协外”任务的深层次目标。要求团队成员牢记使命，将完成“协外”任务、推广航天规范、提升总体技术单位和“协外”用户的技术水平、促进基础工业和技术发展、加快航天技术向民用转化速度等各级目标层层递进、依次实现。同时制定明确的考核与奖惩制度，形成长效考核机制。

加强行业自律，以实际行动影响客户。在“协外”工作中，将客户要求与航天工程要求相结合，在遵守客户要求的同时加强自律，以航天工程的高标准、严要求进行自我约束，向客户展现一个航天工程样板，加强客户对航天工程规范和质量的认识。

3．利润利用与分配

承担“协外”项目能够产生较好的经济效益，但获取最大经济效益不是“协外”项目最重要的目标。在获得经济利润后，必须对经济效益的使用方向和分配作出明确要求，重点应在专业建设、重点技术预研方面加大投入。把“协外”项目产生的经济效益投入到专业硬件与软件的建设上，将加快总体技术单位的专业技术发展速度，提升总体实力，对重点技术预研项目的投入支持也将为型号技术开发与储备提供强有力的支持。

4．成果延续与继承

航天总体技术单位“协外”目标的重点是引领行业发展，促进先进技术储备，加速新技术、新产品的工程应用。因此，科研成果的延续与继承效果就成为“协外”工作目标是否实现的一个重要指标，可通过以下几个方面体现技术的传递和继承。

一是文件规范化。航天工程研制流程已经形成了一套文件管理、归档体系，所有文件均采用电子化管理，实时记录文件的归档、更改、下发情况，保证了文件的实时性、规范性和有效性。

二是行为标准化。通过逐步建立顶层文件和规则规范“协外”工作行为，为“协外”工作建立起一套完善的指导准则。

三是成果普及化。将科研成果进行分类、整理，在一定范围内发布，实现成果共享。

四是发展持续化。技术成果的总结、文件的存档管理可在后续型号的研制中选择应用，实现技术成果向工程的转化，推动航天工程的持续化发展。

开展“协外”工作是航天总体技术单位和各参研单位之间深化合作、互相学习、共同提升的一个新思路，也是航天工程技术向民用领域转化的一个有效途径。根据“协外”任务的特点选择不同的管理模式，合理利用产生的经济效益实现技术成果的积累和延续，将大大提升我国航天科技工业及相关基础工业的发展速度，更好地为国防与民生建设服务。◀