新型医院：掐尖还是探路

刘武+刘砚青

 2014 年 12 月 5 日，北京大学国际医院正式开业。图为该医院与 999 急救中心建设的空中医疗项目

2014年12月前后，清华长庚医院、北大国际医院两家医院在北京市远郊的昌平区竞相开业。这两个项目的最终落地，标志着一类新型医院正式登场。

新型医院起初在江、浙、闽等地零星出现，如今正式落地首都，引起广泛关注，并被寄予实现改革新突破的期待——能否有一种新型的医疗系统，来治愈“看病难、看病贵”带给人们的痛楚。

而在这些新型医院，无论是目光所及，还是就医体验，与传统的公立医院有显著区别。

但是，新生于旧，新型医院会不会仍难摆脱旧体制的影响？他们究竟是冲着高端医疗消费群体“掐尖”而去，还是会着力探索出一条医改新路？

能否成为探路者

“我们希望整合多方面资源，通过对医院的运行、管理、服务进行创新，短期内形成其他医院无法复制的竞争力。我们的目标是建设国际一流医学中心，同时也成为行业引领者和公立医院改革探路者。”北京清华长庚医院执行院长董家鸿对《瞭望东方周刊》说。

然而，成为改革探路者并不容易，因为改革的背景殊为复杂。

北大国际医院宣称，其目标是建设国际一流医院，领跑医疗卫生体制改革;清华长庚医院也要将长庚模式这种新的办医理念和模式引入中国大陆。

董家鸿称，清华长庚在人才、医疗、管理、教学、科研、国际化这六个方面，都要做出品质和特色，要做一家与众不同的医院。

比如，清华长庚将实行理事会领导下的院长负责制。充分发挥专家治院作用，医院以医师为核心，管理以医师为主导，医院重大事项由医师组成的专家委员会民主决策。医师直接为病人服务，行政人员辅助提高医疗效率。医院去行政化，摒弃外行领导内行。

清华长庚还将强化现代医院管理。在接受本刊记者采访时，董家鸿多次强调：“中国不缺好医师，但缺乏现代医院创新管理体制和平台。”

2014年12月22日，北大国际医院的患者在终端机上选择第二天的饭菜

他说，医院实行医管分工合治模式，医疗和行政既紧密合作又平行分开，形成“A”型结构，实现医疗、管理双轮驱动。以院长、科主任为代表的医务人员致力于医疗专业水平提升，以执行长、各行政部门主管为代表的管理团队肩负现代医院管理，打造高效医疗支持体系，保障医疗活动高效率、低成本、高品质。

北大国际医院也有众多特色。比如商业模式的创新，北大国际医院的物流由第三方完成，将医院所有库房管理业务划拨出去，医院和医务人员与药品耗材没有直接关系。

北大国际医院副院长刘帆对《瞭望东方周刊》表示：“所有的药品耗材只有在从窗口给患者的一刹那，才变成我院买进来、再卖给病人的物资。”

在传统公立医院，药品耗材的购销、仓储需耗费大量资源，还往往效率低下。医院压款、占款，给医药产业链带来负面作用。对此，医药行业长期以来有苦难言。

刘帆称，医院对供应商的要求就是“供应不中断”。供应商对这种外包服务的积极性都非常高。“他把你的库房管好以后，他的占用资金也就少了。”

“精益医疗”能否改变粗糙现实

传统医疗机构管理整体显得“粗糙”，是无可辩驳的事实。尽管没有机构和学者能给出确切数据，但这种“粗糙”带来的医疗资源浪费相当惊人。

精益医疗能使医疗资源被高效利用，还能促进中国医疗现代化再造。而医疗再造有利于提升医疗服务质量，提高医院管理水平，改善医患关系，某种程度上也关乎改革的成败。

英国有研究机构曾经分析：不安全医疗行为中，只有10%的事故应该问责医务人员，90%是医院管理系统出问题引发一线人员犯错。精益医疗不只关注医疗终末端，更加关注环节管理。

近一个世纪以来，全球越来越多的企业主和一线工人逐渐认识到，只有生产全流程的精细化才能为客户创造更多价值，从而自身获益更多，消除低效和浪费。丰田汽车的“精益生产”也因此风靡全球。

但是，不是只有工业才能谈“精益生产”。上世纪末，一些医疗机构开始探索应用精益改善工具进行变革。受制于传统管理体制和方式，以及医疗模式和方案，变革受益者寡。

信息化技术的广泛、深度使用，消除了很多低效率、不安全的行为，也为精益医疗的实现打开了一扇门。

北大国际医院就实现了医疗全流程的高度信息化、精细化。

北大人民医院院长王杉，一直注重强化精细管理，植入了诸多医疗信息化管理工具。北大人民医院的信息化系统在2014年成功进入HIMSS7级行列。

王杉曾对《瞭望东方周刊》说：“能够获得HIMSS7级认证的医院，在美国也只有3.1%，除美国以外全球只有四家。这是北大人民医院多年艰辛努力的成果。”

王杉同时也是北大国际医院院长，而新成立的北大国际医院，其信息化系统正是出自北大人民医院。

依托于这个医院信息系统，刘帆说，北大国际医院拥有一个不同以往的新医院构建模式。“我们现在运行的信息系统，开业之前已经在北大人民医院经过整整47个月的考验，经过了大量病例的冲击、验证和完善，医务人员也经历过不断磨合和深度培训。”

北大国际医院尝试让日常工作全部处于信息化状态，让医院的信息化更加透明。“我们已经让所有能想到的IT手段都成为标配，完备的信息化是医院精细化管理的一个有力支撑。”刘帆对本刊记者表示。

该医院员工考勤、请假、申领用品等事务，以及高值耗材、低值耗材、试剂和药品四大物流，都通过OA或者ERP实现。医生如果对物料有新要求，也得通过OA提交申请。这种方式规范清晰，有据可查，使医院各环节井然有序。

刘帆说：“我们系统可以每半小时自动发布医院实时就医情况和财务数据，我们的采购部门，虽然采购压力大，但不会像无头苍蝇那样盲目混乱，可以节省很多成本。”

梅奥经验能否落地

2014年，地产商潘石屹在微博上感叹自己年过半百，在美国开了次眼界，“医院服务真好”。地产商冯仑在美国就医之后，也曾在博客中说“很感动”。让他俩感叹的医院，正是美国梅奥诊所，被美国总统奥巴马称为“美国医学质量的标杆”。

近几年美国医改轰轰烈烈，奥巴马曾多次推崇梅奥“质高价廉”，称在梅奥看病要比其他地方便宜20%～30%，效果还很好。

梅奥诊所是全球第一家非营利性综合医疗服务组织，有“医学麦加”美誉。众多患者赞誉它是“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院”。

2010年，我国新医改升温，但尚未进入状态。当时，全国很多卫生行政部门主管、医院院长都在看一本译著——《向世界最好的医院学管理》。这是一本全面介绍分析梅奥诊所组织模式、管理艺术的书籍。

本刊记者注意到，近几年梅奥专家和管理者越来越频繁地被请到中国来传道解惑。而梅奥的秘密正是其百余年来传承的核心价值观——“患者至上”。

董家鸿说：“对于质量，我们追求卓越（excellent），而不只是好（good）。”这恰好也是梅奥的理念。

清华长庚准备引入的台湾“长庚模式”，其核心理念之一就是“以病患为中心”，这与梅奥诊所的“患者至上”在具体内容和价值观上高度趋同。

早在1910年，梅奥诊所创始人就提出：“为了让患者能够分享知识进步的好处，我们有必要联合起来，将医学发展成一门合作性学科。”这一远见，推动了团队医疗的发展。

清华长庚医院也构建了类似的合作诊疗模式，还开始整合社区医疗资源，这也被认为是符合现代医学模式和中国实情，解决“看病难、看病贵”的有效途径。

而制约依然存在，无论是清华长庚医院还是北大国际医院，目前都没有对接医保定点。按照政府规定，对接医保需要一段时间的运营检验。