携程网与去哪儿网的商业模式比较研究

宋婷婷

(郑州大学商学院，河南 郑州 450001)

0 引言

进入21世纪以来，互联网逐步渗透到经济发展的每一个角落，企业乃至整个世界经济都呈现新的特征，使商业模式的研究变得越来越重要。日新月异的技术环境下，新的商业模式不断涌现，一大批依靠新地商业模式崛起的企业，有效利用组织内外的各种资源能力，通过经营活动，创造出了更大的价值，如:美国苹果电脑公司、国际商业机器公司(IBM)、美国亚马逊公司等。

携程旅行网(以下简称携程网)成立于1999年，在我国在线旅游行业中发挥着举足轻重的作用，但近年来，随着网络经济的发展，其发展趋势变缓，而新兴的在线旅游企业，如去哪儿网则发展迅猛。2013年3月—2015年3月，携程网和去哪儿网的总收入都在不断增加(如图1所示)，携程网各季度总收入比去哪儿网多很多，这是由于携程网进入在线旅游行业最早，用户基数大，平台所带来的网络外部性也较大，但其各季度收入不稳定，2013年9月甚至出现大幅度下降。相对而言，去哪儿网的收入增长更为稳定，且增长势头明显，短短10年，在机票、酒店、无线业务中都获得了很好的发展。本文对携程网与去哪儿网的商业模式进行比较研究，希望通过对2种不同商业模式的研究，能够丰富商业模式理论，为商业模式创新提供思路，为在线旅游商业模式未来的发展提供参考。

图1 携程网与去哪儿网各季度总收入

1 文献综述

目前对商业模式的研究主要集中在对商业模式概念和要素的研究上。

关于商业模式的概念，目前还没有统一的界定，学者们一般从4个方面来理解商业模式:战略视角、运营视角、系统视角和经济视角。Jaap Gordijn 和 Hans Akkermans［1］(2002)，Jane Linder和 Susan Cantrell［2］(2000)，Peter Weili和 M.R.Vitale［3］(2001)，罗珉［4］(2005)，魏炜、朱武祥和林桂平［5］(2012)站在战略视角，认为商业模式是创新，是一种创造价值的模式，是各种利益相关者的关系描述;从运营角度看，Peter F.Drucker［6］(1994)、B.Mahadevan［7］(2000)、Joan Magretta［8］(2002)、王波和彭亚力［9］(2002)等把商业模式看作是为顾客创造价值的运作过程，是利益相关者的协作运作过程;Paul Timmer［10］(1998)、Alexander Osterwalder 和 Yves Pigneur［11］(2002)、袁新龙和吴清烈［12］(2004)、李振勇［13］(2009)等认为商业模式是一个由产品、信息、价值分析体系、利益相关者等构成的系统;还有从经济角度来看待商业模式的，如 Allan Afuah［14］(2004)，Larry Bossidy、Ram Charan 和 Charles Burck［15］(2002)，David W.Stewart和 Qing Zhao［16］(2000)认为商业模式是能够给企业带来收益的逻辑陈述，是参与者的利益、成本、收益情况。这3种观点都存在一定的不足，目前最流行的是Alexander Osterwalder、Yves Pigneur 和 Christopher L.Tucci［17］(2005)对商业模式的定义，他们认为商业模式是包含一系列要素和关系的概念性工具，描述某个特定实体能为用户提供的价值以及公司内部结构、合作伙伴网络、关系资本等收入要素。因此，本文认为商业模式是为实现用户价值形成的、可产生收入的关系网络。

对于商业模式构成要素的研究是目前商业模式研究的重点，由于研究者的研究背景、目的、动机不同，因此，对商业模式构成要素没有统一的认识。Alexander Osterwalder和 Yves Pigneur(2002)认为商业模式要素分为产品、客户关系、基础设施和财务;Jane Linder和 Susan Cantrell(2000)认为商业模式要素为价值主张、市场用户、组织与价值链、成本结构与利润来源、价值网络和竞争战略;Chesbrough Henry和Rosenbloom Richard S.［18］(2002)把商业模式分为五要素:市场、价值主张、成本与利润、价值网络和竞争战略;吴伯凡［19］(2011)将商业模式要素分为客户价值主张、资源与能力和盈利模式;李文莲、夏健明［20］(2013)认为商业模式包括价值主张、价值创造和传递、收益模式、外部关系网络和价值网络重构。

通过以上对不同研究者商业模式要素分类的分析可知，研究者普遍认为商业模式是由价值主张、价值创造、价值传递等活动构成，结合商业模式的概念，认为商业模式可以分为四大维度:顾客价值主张涵盖了竞争战略、市场用户、价值主张等方面的内容;业务系统则包括组织、客户细分、价值链、价值网络、渠道通路、关键业务、资源能力等方面;利润创造不仅包括成本结构，还包括收入来源;利润锁定包括盈利模式等内容。因此，本文将从顾客价值主张、业务系统、利润创造、利润锁定四方面来分析携程网和去哪儿网的商业模式，并进行对比研究。

虽然目前研究商业模式的文献很多，但大部分研究者关注的重点是商业模式的概念、构成要素等内容，还有一部分学者对商业模式创新产生兴趣，如 Alexander Osterwalder、Yves Pigneur和Christopher L.Tucci(2005)，Amit Raphael和 Zott Christoph［21］(2013)，Benoît Demil、Xavier Lecocq、Joan E.Ricart和 Christoph Zott［22］(2015)，王雪冬和董大海［23］(2013)，李文莲和夏健明(2013)，荆浩［24］(2014)等。通过案例比较，从现实企业入手来探讨商业模式的文章并不多，而理论研究本身就来自于实践，是在实践的基础上发展的，因此，对在线旅游企业——携程网和去哪儿网进行研究，比较其商业模式十分必要。

2 研究设计

2.1 研究方法

为了更好地回答“携程网的商业模式是什么?”“去哪儿网的商业模式是什么?”“携程网与去哪儿网的商业模式有什么区别?”等问题，采用双案例比较研究的方法，这是由于对携程网和去哪儿网商业模式的研究不多，双案例比较研究特别适合研究不充分的领域，更适用于探索性研究，回答关于“如何”和“为何”的问题。另外，案例研究关注具体的情境和企业，更易发现问题、分析问题。

2.2 案例研究对象的选择和资料采集

根据所要研究的问题，选择在线旅游网站中的去哪儿网和携程旅行网作为研究对象。首先，二者都属于在线旅游网站中的领先者，且为竞争对手;其次，携程网率先进入该行业，但现在却面临去哪儿网的威胁，其竞争优势明显降低。

为了保证资料的信度和效度，从多个信息来源分析案例，主要包括:①核心权威期刊的案例文献;②具有法律效力的信息，如公司年报、专业性的财经媒体等;③访谈，如财经杂志、网络媒体等的访谈内容等。通过多来源对比，遵循三角验证法，尽可能使资料真实可靠。

3 案例企业管理实践对比研究

3.1 案例描述

3.1.1 携程旅行网

携程旅行网创立1999年，总部在上海，是一家综合性旅行服务公司，携程网是在酒店预订业务基础上，逐渐发展机票、度假、商旅、保险、无线业务，因此，基础稳固，对中国的旅游市场了解较深。

总的来说，携程是在线旅行代理商(OTA)，采取的盈利模式主要是“佣金式”，如图2。携程网主要是从酒店、航空公司、票务代理等旅游产品供应商与客户的交易中收取佣金，网站发布旅游产品实时信息，顾客根据产品信息预订旅游产品后，可以直接在线交易，网站扣除佣金后将剩余金额支付给供应商，也可以直接与供应商交易，向供应商收取佣金。OTA拥有众多的客户资源，对供应商有较强的议价能力，但产品价格加代理费用导致产品价格可能不具优势。

图2 携程网(“佣金式”)盈利模式

3.1.2 去哪儿网

去哪儿网上线于2005年5月，总部位于北京，为旅行者提供国内外机票、酒店、度假、旅游团购及旅行信息的深度搜索，帮助旅行者找到性价比最高的产品和最优质的信息。

相比携程网，去哪儿网的发展时间短，机票、酒店、无线业务等同时展开，虽然都有了很大的发展，但存在发展根基不稳、与利益相关者关系不协调、对旅游市场了解不够深入等问题。

去哪儿网采取的是搜索引擎的商业模式，靠“搜索—比价”获取盈利，是一种垂直类的搜索引擎(图3)，将不同旅游代理商提供的旅游产品信息提供给用户，为用户提供比价服务，让用户拥有更多的自主选择权。去哪儿网与携程网不同，它并不提供任何产品，是通过技术手段对旅游产品信息进行整合，主要靠经销商引入流量来获取利润，即按CPC(点击付费)或CPT(交易计费)模式收费，收入主要来自广告。

图3 去哪儿网(“搜索—比价式”)盈利模式

3.2 案例分析

下面将从顾客价值主张、业务系统、利润创造、利润锁定四方面来分析携程网和去哪儿网的商业模式。所谓顾客价值主张是企业要为用户提供何种产品或服务，来满足用户的真实需求;业务系统是企业为了实现顾客价值主张，将资源能力、市场细分、产品服务、渠道通路及合作伙伴整合形成的价值网络;利润创造是对企业成本结构和收入来源的分析;利润锁定是研究企业如何保持盈利。

携程网和去哪儿网商业模式的4个要素既有相同之处，又存在不同。

相同点有:①从顾客价值主张来看，携程网和去哪儿网都致力于为旅游者提供方便快捷的旅游产品和旅游信息。②从业务系统来看，资源能力方面，两者都有丰富的旅游信息资源和网络信息技术支持，这是互联网环境下旅游企业竞争的基础;对于市场细分，携程网和去哪儿网都确定了各自的目标市场，重点关注目标客户;产品服务方面，两者都提供酒店预订、机票预订、度假产品、火车票、汽车票、门票、团购、签证、旅游攻略等服务，都在不断完善旅游产品种类，建立“一站式”的旅游平台企业;渠道通路方面，都采用多种营销方式;两者都注重与合作伙伴关系的建立、维持与保护。③从利润创造来看，成本结构和收入来源都有多个方面。④从利润锁定来看，两者都注重产品点评平台的建立和服务质量管理，通过点评平台，顾客可以通过购买过该产品的顾客对产品的评价，了解产品介绍中看不到的其他信息，从而决定是否购买，同时也可以促使旅游产品提供商关注产品质量，毕竟要想长久留住顾客，其产品质量才是根本。

不同点有:①顾客价值主张方面，携程网想要成为提供各种旅游产品的代理商，而去哪儿网则是一个旅游信息搜索平台，为顾客提供旅游代理商，包括携程网在内的旅游企业的产品信息。②从业务系统来说，资源能力方面，携程网拥有呼叫中心、大量的会员，并将各种先进的管理模式融入企业，也就是说，携程网拥有大量利用先进管理理念管理起来的员工，创立了标准化的服务管理模式，将每个业务分成不同的小环节，再分给不同的小组完成，以逐步提高旅游服务质量，大量的会员使携程网拥有大量的顾客信息、品牌优势，在营销方面具有很大的优势，容易形成规模经济;去哪儿网的搜索引擎技术，可以快速抓取各种旅游信息，将其整合，形成庞大的旅游产品信息数据库，使顾客可以自主选择性价比最高的旅游产品。市场细分方面，携程网进入在线旅游市场的时间相对较早，在旅游市场淡旺季差异明显的情况下，其目标市场定位为差旅人士，这部分人经常出差，不受季节影响，可以避免企业利润季节性波动;去哪儿网专心做搜索服务，面对的用户越广越好，可以进行比价，这对于对价格比较敏感的年轻人来说具有很大的吸引力。产品和服务方面，携程网和去哪儿网提供的产品种类大部分都相同，相对于去哪儿网来说，携程网还提供送票、本地付款异地取票等服务。渠道通路方面，携程网主要通过会员网络，对会员需求进行分析，并分为不同的层次，有目的地进行营销，使其成为回头客，增强携程网对会员的黏性;去哪儿网没有通过会员网络进行营销，而是采用博客、广告联盟等方式，这些方式有助于吸引新用户，但是对老客户作用不大。合作伙伴方面，携程网与合作伙伴的关系相对去哪儿网更为紧密，携程网对重要的合作伙伴，如许多经济型酒店，采取入股的方式，形成战略联盟。③利润创造方面，携程网的成本主要来自于服务成本，这是由其独有的呼叫系统所带来的，呼叫系统人数众多，且需要办公场所，由此带来的人员成本、租金等费用也很高，如果人员所带来的收益不足以弥补其成本，则携程网将会面临危机，而去哪儿网员工较少，其大部分费用为新产品开发费用和营销费用。携程网的收入主要来自酒店预订、机票预订、旅游线路预订的代理费和广告，去哪儿网的收入主要来自广告、搜索引擎竞价收入、酒店预订电话费(按顾客通过去哪儿网网页上的产品服务提供商联系方式进行通话的时间长短收费)，可以看出，携程网的收入与顾客的实际交易额有很大关系，而去哪儿网的收入则与点击率有关。携程网的业务系统建立呼叫中心，关注商旅人士，提供送票等服务，建立战略联盟，在服务质量上投入大量的资金，而去哪儿网则在新产品开发和营销上下功夫。④从利润锁定来看，携程网的盈利模式为“会员模式”，即区分用户群，依靠足够数量的会员获取中介费，去哪儿网的盈利模式为“流量模式”，即不区分用户群，依靠庞大的点击率，获取广告收入，虽然两者的盈利模式不同，但是都需要吸引大量的顾客，并且加强平台的黏性，以锁定利润。这不仅需要大量吸引人的产品服务，还要有关于产品服务真实可靠的信息和质量保证，因此，两者都十分注重点评平台的建立和质量管理。

4 结论

通过以上对携程网和去哪儿网商业模式的分析比较，对两者商业模式的4个要素，即顾客价值主张、业务系统、利润创造和利润锁定的相同点和不同点进行了讨论，发现携程网和去哪儿网业务系统的资源能力、细分市场、产品服务、渠道通路、合作伙伴方面都有区别。另外，两者的成本结构也不同，这种区别是由两者的收入来源不同所导致，携程网的收入与顾客、旅游商品提供商的实际交易额有关(“会员模式”)，而去哪儿网的收入则来自于点击率等广告收入(“流量模式”)，这是由两者的盈利模式决定的，而携程网和去哪儿网之所以选择这样的盈利模式与其顾客价值主张是分不开的。携程网想要成为旅游网上的百货超市，即成为旅游产品代理商，因此要采用“佣金式”来获取利润。去哪儿网要为顾客提供比价服务，让顾客自主选择旅游产品供应商，即成为信息整合者，因此其要采取“搜索—比价”方式来获益。携程网和去哪儿网都是以顾客价值主张为核心，通过业务系统来创造利润和锁定利润。

顾客价值主张是最大程度满足顾客需求，去哪儿网为顾客提供“搜索—比价”服务，将多个旅游代理商的产品信息整合在一起，提供了大量的旅游产品服务信息，供顾客自主选择，极大地满足了顾客的个性化需求，这是携程网无法满足的。相比较而言，去哪儿网为顾客提供的价值更大，更具竞争优势，这也意味着，无论商业模式如何创新，其根本是要为顾客提供最大化价值。

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