电力企业“互师互补”高技能人才培养模式探究——SN供电公司的实践

● 徐莹 吴娟 金轶

电力企业“互师互补”高技能人才培养模式探究——SN供电公司的实践

● 徐莹 吴娟 金轶

内容摘要随着经济全球化、科技和产业革命深入发展，电力企业已进入高度需要人才、高度依赖人才的发展阶段，一线技能工人的技术水平直接影响到企业的技术创新、经济效益和安全运行，成为电力企业发展的基础。因此，高技能人才的培养是企业人力资源开发的重要组成部分。根据电力企业高技能人才现状，本文以情景建构主义学习理论为基础，提出了将经验丰富但缺乏系统理论的在职技能人员与理论知识丰富但缺乏经验的青年员工结成团队共同培养的“互师互补”高技能人才培养模式，并结合SN供电公司的实践，进一步阐释了“互师互补”人才培养模式的实效性和优越性。

关 键 词电力企业 互师互补 高技能人才培养模式 情景建构主义学习理论

徐莹，国网上海市电力公司市南供电公司人力资源部，经济师，管理学硕士。电子邮箱：joanxu82@163. com。

吴娟，国网上海市电力公司市南供电公司人力资源部，工程师，工商管理硕士。

金轶，国网上海市电力公司市南供电公司人力资源部，经济师，法学学士。

电力企业是技术密集的特大型企业，企业的高速发展、电力需求的快速增长都要求电力企业必须加强技术创新，利用有限资源创造出更大的利益。技术是电力企业核心竞争力所在，高技能人才是企业发展的核心人才，因此加强高技能人才培养，不断创新高技能人才培养模式与评价机制是电力企业人才培养工作的重点，也是驱动企业持续稳步发展的动力。

本文根据当前电力企业高技能人才现状，在情景建构主义学习理论的基础上，提出了将经验丰富但缺乏系统理论的在职技能人员与理论知识丰富但缺乏经验的青年员工结成团队共同培养的“互师互补”高技能人才培养模式，并结合SN供电公司的实践，进一步阐释了“互师互补”人才培养模式的实效性和优越性。

一、目前我国电力企业高技能人才培养困局

高技能人才是指具有高超技艺和精湛技能，能够进行创造性劳动，并在工作实践中能够解决关键技术和工艺等操作性难题的人员（翟德友，2013），在企业中一般将具有高级技师任职资格或高级工程师职称的人员定义为高技能人才。目前电力企业高技能人才存量和培养状况都不容乐观，存在高技能人才总量短缺、结构不合理、领军人才匮乏等问题。以SN供电公司为例，高技能人才仅70余人，不到公司总人数的一成，且平均年龄为45岁，其中近一半人已经成为公司中层以上管理干部，从事一线生产的高技能人才不到30人，真正能够成为专家人才或领军人才的更是凤毛麟角。此外，高技能人才培养制度也尚不完善，培养手段单一，更多的只是依赖例行技术培训或外送培训，真正能够立足高技能人才职业发展、激发个人潜力的培养手段还比较匮乏。

通常而言，高技能人才的概念内涵应包含以下几点：必要的专业理论知识；丰富的实践经验和较强的动手能力；综合运用专业知识解决生产实际操作难题的能力；较高的创新能力；较高的敬业精神（张樱夕，2011）。其中，“必要的理论知识”和“丰富的实践经验”是高技能人才形成和持续发展的必备条件。纵观当前电力企业技能人员，在一线工作几十年的老师傅具备高超的操作技能和丰富的实践经验，但缺乏系统理论素养；新进单位的青年大学生掌握系统的理论知识，但实践经验不足。如果从“理论素养”和“实践积累”两个维度来分析，当前电力企业技能人员大致可以分为两类：具备高工作技能和丰富工作经验，但缺乏系统理论知识的在职技能人员，以及具备系统的理论知识、却欠缺工作技能和工作经验积累的新进青年员工，详见图1。这两类人员虽然都是生产一线的骨干员工，但并不是真正的高技能人才。以SN供电公司为例，目前一线技能类员工约有560余人，其中具备十年以上工作经验的技师约160人，近五年新进大学本科及以上青年员工约130人，而真正的从事一线生产的高技能人才仅有30人。如何让前两类人员真正弥补各自所缺是当前电力企业高技能人才培养的关键。

当前电力企业在上述两类人员培养方面都存在一些问题。一方面，针对在职人员的技能培训大多是简单地安排到高校或培训结构进行有限的学习，只是操作技能的简单培训，缺乏知识体系结构等方面的提升；另一方面，新招收的年轻员工在入职培训后，大都直接安排到一线工作边干边学，“干中学”的培训方式虽然能够帮助新员工提升技能、累积经验，但长时间埋头于本岗工作，接触面狭隘，发挥所学有限。因此，当前电力企业的高技能人才培养陷入了一种两难的境地：一是具备丰富一线工作经验的老师傅缺乏理论指导，陷入技能提升瓶颈；二是具有丰富学识的年轻员工缺乏一线实践经验积累，难以更好地发挥所学。如何破解这两类人员培养的困局成为决定企业高技能人才培养的关键。

图1　当前电力企业技能人员现状

二、“互师互补”高技能人才培养模式的构建

通过前面的分析不难发现，当前电力企业高技能人才培养陷入了一个两难的困局：一方面具备高技能水平和丰富工作经验的技能人员缺乏系统的理论知识，另一方面受过系统理论培养的青年员工欠缺工作技能和工作经验积累。为此，笔者认为，将上述两类人员结成“互师互补”人才培养团队，通过结对培养以彼之长补己之短，不失为高技能人才培养的一种尝试。

（一）“互师互补”高技能人才培养模式的理论基础

“互师互补”高技能人才培养是基于一线工作的职业培训教学模式，其寻求一种能够容理论与实践于一体，并且把学习者视为主动工作者的教学模式，其理论基础是情境建构主义学习理论（代良，2013）。

根据情景建构主义学习理论，学习者并不是把知识从外界搬到记忆中，知识的获取不是通过教师传授得到的，而是以已有的经验为基础通过与外界的相互作用来获取、建构新知识的过程，学生要在真实的情景下进行学习，以减少知识与解决问题之间的差距。因此，高技能人才的培养绝不是仅仅通过课堂的描述就能让学习者客观理解他所接受的信息，而必须提供与“现实生产场景”交互作用的经历。学习者经过“工学交替”的学习过程，才能通过“判断、理解”完成对知识、技能的意义建构，从而获得高技能（郗永勤、陈荔，2008）。

“互师互补”人才培养模式正是基于构建主义学习理论，强调结对双方基于客观的工作场景、工作任务，在工作实践中以各自能力之长协助对方，共同提升技术、技能和理论水平。

图2　“互师互补”高技能人才培养模型

（二）构建“互师互补”高技能人才培养模式

为破解当前电力企业高技能人才培养困局，笔者认为，电力企业可以搭建一个技能人才“互师互补”培养平台，组织具有潜力的在职技能人员与优秀新入职青年员工结成“互师互补”团队，通过科技创新、课题研究、项目开发等一系列活动让两者互为师傅、互相学习、相互弥补，并结合定期的考核评价和激励机制，从而达到两类人员技术、技能和理论水平共同提升。“互师互补”高技能人才培养模式详见图2。

1.一个平台

“互师互补”高技能人才培养模式作为公司技能人才培养的重要举措之一，应具备法定的制度保障和制度支持。一是建立统一的组织架构和制度规范，制定相关管理办法，明确相关部门的职责分工和工作流程。二是组织统一的人员选拔和协议签订，由人力资源部代表公司组织人员选拔，候选者经公司认可后，统一组织签订“互师互补”协议，明确培养目标。三是搭建统一的培养平台，公司应为“互师互补”结对人员提供各种必要的支持，专业部门作为第三方导师应在技术、技能和理论知识提升等方面提供辅导和支持；科信部门在科技项目、成果发布、论文发表、学术交流等方面应向结对人员适当倾斜。四是加强统一的监控考核，公司应定期组织“互师互补”工作总结交流会，并根据考核标准，每年对结对双方进行统一的考核评估。

2.二级管理

“互师互补”培养模式强调公司和部门二级管理。在公司层面，公司应将“互师互补”工作作为公司级人才培养举措进行管控，营造积极的人才培养氛围。一是建立相应的组织架构，形成公司主要负责人全面负责、各相关业务部门共同参与、人力资源部负责日常管理的工作机制。二是出台一系列人才培养制度，明确培养目标、部门职责、考核方式和奖励标准。三是搭建公司级“互师互补”人才培养平台，为双方提供学术交流、论文发表、科技项目、成果发布等各类机会及各类资源。

在部门层面，部门应充分发挥担任第三方导师的作用，为结对双方提供肥沃的人才培养土壤。“互师互补”培养模式是基于情景构建主义学习理论所建立的一种与工作实际密不可分的人才培养方式，其绝不仅仅是通过一系列常规的课堂讲解让学习者被动接受信息的过程，而必须提供与“现实生产场景”交互作用的经历。因此，“互师互补”人才培养工作不能脱离生产实际，而部门则必然在其中承担着重要的管理职责。一方面部门应为“互师互补”结对双方提供工作交流和学习机会，协助双方在运用各自知识或技能完成工作的同时，通过相互学习、相互激发、互通有无，各自完成对知识和技能的重新构建及技能水平的提升。另一方面，部门也应该是“互师互补”培养成果的直接管控者，通过工作业绩、技术技能提升、理论经验积累等多方面检验培养成果，确保最终培养目标的实现。

3.三方主体

“互师互补”人才培养模式有三方主体。首先结对双方分别为优秀技能人员和新入职青年员工，双方根据专业对口原则结成团队，取长补短、互通有无、共同成长。为确保培训实效，人员的选择相当重要，应尽量选择那些工作经验丰富、业绩良好、品格优秀、有发展意愿和潜质的优秀技能员工，以及企业新录用的高等院校全日制研究生或本科毕业、经考评业绩优秀的员工。

此外，为了确保培训效果的达成，应引入部门作为第三方，由部门主任或主要技术负责人作为“互师互补”项目组签约双方的辅导支持方，在合同期间，支持、辅导、监督甲乙双方完成各自职责，并提供必要的技术、技能和理论知识等方面的辅导和支持。部门在“互师互补”人才培养过程中承担的职责主要包括支持、引领、助推和监管四个方面。一是要给予结对双方必要的资源支持；二是在技术、技能和理论知识方面为结对双方提供一定的指导和帮助；三是通过系统的训练加速双方知识和技能的加速提升；四是做好结对双方的监控管理工作，确保培训目标的按期完成。

4.多重保障

“互师互补”人才培养工作还需要建立多种保障机制。首先，和普通的人才培养一样，“互师互补”人才培养也面临着培训效果难以把控的问题。加之“互师互补”项目组是比较松散的组织，培训时间又长，培训效果一定程度上靠签约双方的自觉。而作为企业则应该注重过程监控，可以建立定期评估机制。由人力资源部牵头，每年组织评估组，根据“互师互补”责任书和评估标准等，从工作业绩、科技创新、论文发表、职称评定等各方面开展情况，对“互师互补”签约方进行业绩评估，确保培训目标的实现。

此外，还应该完善相关配套机制，如明确在规定时限内完成预期目标的，公司对取得显著效果者予以表彰，并作为公司骨干员工选拔、优秀专家人才推荐及职业晋升等重要依据等，以引导签约双方更好地达成培训目标。

三、SN供电公司“互师互补”高技能人才培养模式的实践

2011年8月至2014年8月，为加速高技能人才培养，SN供电公司探索性地开展了为期三年的“互师互补”人才培养工作，选拔八位具有优秀专家人才潜质的技师和八位优秀全日制大学生，根据专业对口原则一对一结成“互师互补”项目组，由专业部门担任导师共同签订三方协议，明确培养目标和责任义务，开展专项培养，取得良好成效：除1个项目组因人员调离解约外，其余七个项目组14人全部完成培养目标。4人被评为高级技师、3人被评为技师；4人获高级职称、2人获中级职称；5人获得岗位晋升。共参与公司及以上级科技项目8项、群众性创新项目4项、QC项目5项。2人获市级以上技能竞赛优胜；2人被评为网省公司级优秀专家人才。

SN供电公司“互师互补”人才培养工作良好成效的取得得益于公司、部门和项目组三个层面的共同努力。

（一）公司层面

SN供电公司层面建立明晰的组织架构，形成统一的培养平台，为结对人员提供多方位的资源支持，在公司内部营造了良好的人才培养氛围。主要举措包括资源支持和考核评估两方面。

一是建立由公司技术负责人任组长的“互师互补”人才培养领导小组，并由总师室、人力资源部、办公室等相关部门组成工作小组，形成多部门协同工作机制，为结对人员提供多种资源保障。其中总师室负责为结对人员提供科技项目、科技论文等支持，包括：邀请结对人员参与每季度青年员工科技论坛，将符合条件的员工吸纳到科技项目课题组，为项目组科技立项提供咨询和帮助；组织结对人员参加科技论文撰写技巧培训，在论文发表方面为他们提供帮助等。人力资源部负责职称、技能等级、培训等支持。包括：根据培养目标，每年为项目组制定个性化的年度培训方案，为结对人员提供相关前沿理论的外送培训；在职称评定、技能等级和任职资格考核等方面为项目组提供前期培训；在领军人才、优秀专家人才选拔和竞赛调考选手内部选拔中向结对人员倾斜等。

二是定期沟通交流机制和考核评估机制。一方面，SN供电公司建立了半年度座谈会和年度总结会相结合的交流沟通机制。每半年组织召开“互师互补”人员沟通交流会分享经验；每年组织召开“互师互补”年度总结会，总结工作开展情况，明确下一年度工作要求。另一方面，SN供电公司制定了一整套“互师互补”人才培养工作考核评估，每年第一季度组织评估组，根据“互师互补”责任书和《互师互补评估标准》（详见表1），从岗位任职资格、职称评定、科技论文发表、科技创新课题、精益QC等多方面开展情况，对“互师互补”签约方进行业绩评估，并由公司技术负责人在年度总结会上公布考核评估结果，事后根据考核结果进行奖励。

表1　SN供电公司“互师互补”人才培养业绩评估表

（二）部门层面

为做好“互师互补”人才培养工作，SN供电公司将压力下放，要求部门充分做好直接管理和日常管控，并将培养效果纳入部门年度绩效考核。各部门也承接公司人才培养举措，结合部门实际，深挖部门潜力，形成了不少值得借鉴的做法。其中比较有特色的是A部门的二次培养方案和考核细则。

一方面， A部门在公司级培养方案的框架内，结合部门特点，制定部门内部二次培养方案，整合部门实力共同助力人才成长。具体为：第一年以授课为主，组织部门各专业条线专家轮流为项目组授课，保证每个月课程不少于两门，帮助他们尽快掌握相关生产运行知识；第二年项目制培养，帮助鼓励结对人员在本职工作之外，参与到一些科技创新、竞赛调考中；第三年安排实践，让结对人员到部门专业技术岗位挂岗锻炼，通过工作内容和职责的丰富帮助他们成长。

另一方面，A部门制定部门内部考核细则，以考核为手段确保培训实效，具体包括：建立由部门主任总负责、分管副主任直接负责的两层次人才培养工作责任制；根据专业特点，明确每季度培养目标值，目标值要求尽可能量化；建立季度考核制度，根据培养目标，并结合公司年度考核标准，每季度对项目组进行考核评估，考核结果与结对人员和分管副主任当月绩效薪金挂钩。

（三）项目组层面

“互师互补”工作成效很大程度上取决于结对双方的互动过程。对此，SN供电公司在前期严格人员选拔，16位结对人员均为公司业务骨干，并且兼具良好的学习能力与发展潜力。结对人员也都非常珍惜公司给予的培养机会，严以律己、主动学习、积极进取，同时成员之间互为师徒、相互请教、互动频繁，项目组内部形成了积极和谐的学习氛围和奋发向上的学习劲头。此外，部分项目组由于平时工作繁忙、交流机会不多，成员之间自发形成了一些小制度来提升学习沟通效率。其中比较有特色的是工作笔记制度和季度一问制度。

工作笔记制度：成员之间要求每天做好工作记录，特别是对工作中遇到的疑点和难点着重记录，并在每月第一个工作日进行定期交流，对工作中遇到的问题进行探讨，极大提升了学习沟通效率。

季度一问制度：两位成员每季度相互给对方提出一个研究小课题，可以是工作中一个小疑问，或者技术方面的一个小缺陷，要求对方在三个月内对此进行研究，并形成一篇三千字左右的技术报告，之后双方讨论交流。季度一问制度极大地激发了项目组创新意识，根据2012年的一个研究问题延伸出的一项科技项目后被SN供电公司立项，并最终获网省公司级科技创新一等奖。

四、结束语

“互师互补”人才培养模式是SN供电公司破解当前电力行业高技能人才培养瓶颈的一种探索和尝试，具有一定的创新性和现实意义。首先，其创造性地建立了高技能人才结对培养模式，通过双方在交流学习过程中的取长补短、互通有无，达到技术技能和理论水平共同提升的目标。其次，“互师互补”人才培养工作必须与工作实际紧密联系，完成工作任务的同时也是人才培养的过程，这在一定程度上缓解了培养与工作相冲突的矛盾。最后，“互师互补”人才培养工作强调理论与实践的紧密衔接，通过师徒角色的交替更换，帮助双方完成知识和技能的意义重构，其形成的知识提炼和技能提升对提高企业效率、效益，加速企业技术转型升级有着不同寻常的意义。

“互师互补”人才培养模式着眼于高技能人才培养，其同样适用于汽车、船舶、机械制造等传统制造行业和电子设备、计算机等技术密集型产业。此外，由于时间跨度长、人员流动频繁、组织结构松散等特点，如何选拔合适人选、如何个性化定制培养目标、如何加强过程管控、如何细化考核评估，以及如何做好培养后的可持续发展规划等都是“互师互补”人才培养工作的关键点和难点，也需要企业通过继续探索和实践来不断完善。

参考文献

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4. 刘华：《电力企业技能型人才培养探索》，载《安徽电子信息职业技术学院学报》, 2011年第3期（第10卷），第63-65页。

■责编/罗文豪 E-mail:whluo1988@hotmail.com Tel:010-88383907

5. 翟德友：《对电力企业技能型人才培养与管理》，载《管理学家》, 2013年第7期，第513页。

6. 郗永勤、陈荔：《我国高技能人才培养模式的探究》，载《中国行政管理》，2008年第5期，第98-101页。

7. 张樱夕：《论高技能人才培养模式的选择与优化》，载《职教论坛》，2011年第1期，第79-81页。

The Research of "Mutual Complementarity" High-Skilled Personnel Training Mode in Power Companies——The Practice in SN Power Supply Company

Xu Ying, Wu Juan and Jin Yi
（Southern Power Supply Company of State Grid）

Abstract:With economic globalization and the further development of the industrial revolution, the power companies increasingly need and rely on talents. Technical levels of high-skilled workers directly affect the company's technical innovation, economic and safe operation, so they become the basis for the development of power enterprises. According to the status of high-skilled workers in power companies, this paper based on scenario constructivist learning theory to propose "mutual complementarity" high-skilled personnel training mode, which organized experienced but lack systematic theory workers and theoretical knowledge rich but inexperienced young employees to form a team and to learn from each other to upgrade technology, skills and theoretical levels. Finally, based on the practice in SN power supply company, this paper further elaborated the effectiveness and superiority of "mutual complementarity" high-skilled personnel training mode.

Key Words:Power Company; "Mutual Complementarity"; High-Skilled Personnel Training Mode; Scenario Constructivist Learning Theory