让员工由执行者变创业者：张瑞敏的人才激励观

● 方安静 郝瑾 刘洋

让员工由执行者变创业者：张瑞敏的人才激励观

● 方安静 郝瑾 刘洋

内容摘要张瑞敏是中国本土企业家的卓越代表，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔管理模式和管理理念，其管理思想值得深入剖析和解读。本文通过对海尔集团“人人创客”模式的分析与梳理，提炼并分析了张瑞敏管理思想中的人才激励观，结合对激励这一经典命题的产生、研究以及现实困境的分析和总结，明确了张瑞敏人才激励观对破解理论和实践中的激励困境的启示性作用。

关 键 词张瑞敏 创客 人才激励观

方安静，中国人民大学商学院，博士研究生。电子邮箱：fancy203@163. com。

郝瑾，西藏民族大学管理学院，讲师。

刘洋，中国传媒大学经济与管理学院，本科生。

致谢：本文在写作和修改过程中得到了栏目责任编辑李朋波博士的多轮审阅，特此感谢。作者文责自负。

作为中国本土企业管理实践者和思想者代表的海尔首席执行官，张瑞敏在《财经》2015预测专题里提到，“在当前，中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式，更没有特别有底蕴的、引领性的管理知识展现给世界”。虽然其谈话的背景尚未可知，但现实却是张瑞敏在国内和国际管理学界均享有盛名，被誉为“挑战世界的中国第一CEO”，其原因不仅在于他带领海尔从一个濒临倒闭的集体小厂发展为年营业收入突破两千亿元、利润高达150亿元的全球化公司，创造了从小到大、从弱到强的发展奇迹，还在于他持续推进管理创新，创造了一系列富有中国特色且极具竞争力的管理模式，并在国内乃至国际产生了重要影响。

进入21世纪以来，随着互联网的推广和信息化浪潮的席卷而至，张瑞敏认识到，互联网时代的企业面临着“与用户零距离、去中心化和分布式管理”三大挑战。用户需求的个性化，要求企业从大规模制造变成大规模定制，企业的生存取决于用户指尖的移动。从2005年起，海尔提出了适用于互联网时代特征的“人单合一双赢”模式，至今海尔对互联网模式的探索已接近10年。2012年12月26日，海尔正式提出实施“网络化战略”，将过去封闭的传统企业组织打造为一个开放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。在确定了整个企业生态平台化的大方向之后，2013年，海尔将原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台，要求这些平台孵化出越来越多的内部创业公司，即“小微公司”。截至2014年12月，海尔共创建了212个小微公司。按照张瑞敏的说法，现在海尔只有三类人，即平台主、小微主、创客。

在创客机制的推动下，2014年海尔集团实现营业收入2007亿元，同比增长11％；实现利润150亿元，增幅高达39％，是收入增幅的3倍。世界权威市场调查结果显示，海尔大型家用电器2014年在全球市场的品牌零售量份额为10.2％，第六次蝉联全球第一。骄人的经营业绩和行业竞争力的取得，离不开“人人创客”这一管理模式的作用。

围绕张瑞敏的管理思想，本文“取其一隅、论其一部”，仅以海尔目前正在全面推行的“人人创客”模式和“小微组织体”（以下统一简称为“创客模式”）为例，对其中包含的张瑞敏管理思想中的人才激励观加以解析，结合对激励这一经典命题的产生、研究以及现实困境的分析和总结，归纳并提炼张瑞敏的人才激励观对于解决现实中激励困境的启示，以期帮助大家更好地理解海尔的这一管理模式及其成功的原因，并对企业在互联网时代构建更加有效的激励模式起到启发性作用。

一、海尔创客模式简介

（一）创客模式推行的背景

张瑞敏在海尔推行创客模式并实施组织变革，有其深刻的内外部动因。从外部市场环境来看，进入互联网时代，市场的主动权开始向顾客转移，倒逼企业必须适应这种变化，推进内部经营管理机制的变革，以便推动企业在时间上快速响应用户声音，决策上准确地满足用户需求。从内部经营管理来看，进入21世纪以来，随着海尔经营规模的不断增长，管理层级越来越多，企业内部的决策效率越来越低，管理决策的准确性和有效性降低，也导致了部门本位主义丛生、相互协同困难；另外，随着80后、90后员工比例的显著提高，员工的需求多样化和差异化明显，员工对于实现自我价值的要求更加迫切，对于通过自己的努力得到认可和尊重的愿望更加强烈。在此情况下，如何呼唤员工对于组织做出贡献，如何激励员工为组织目标的实现而努力，开始成为摆在海尔和张瑞敏面前的难题之一。

2010年，海尔正式推出了自主经营体管理模式，将研发、营销、制造等环节均改造成为自主经营体，经营体拥有财权、用人权等自主权，并分别承接发现用户、创造用户的功能，在更大范围内实现“自主协同”。之后，海尔把具体事业部的企划、研发、制造、营销分别变成了利益共同体，每个利益共同体都可以自主核算，但这种核算仅仅是虚拟核算。从2013年开始，海尔在集团内部主推“小微”的“创客模式”，实实在在独立核算，真正自主决策、分配资金、自主用人。

（二）创客模式的主要内容

海尔的创客模式具体包括集团“平台化”、组织“小微化”和员工“创客化”三方面的内容及主要特征（见图1所示）。

图1　海尔创客模式的主要内容及特征示意

1.集团“平台化”

转型后的海尔不再是一个大型集团公司，而是被打造成为一个“可以快速聚散(凝聚)内外部资源的生态圈”，一个创业孵化平台，一个呼唤员工创业热情、激活“休克鱼”的激励机制体。任何创客（Maker）都可以在这个平台上创新、孵化和成长，成为“自治”的小微公司。

对于平台而言，其主要职能是聚散资源、交互价值，“为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持”（张瑞敏，2014）。这样一个开放的创业平台，能够让“一流资源无障碍的进入”以及“各方利益最大化”。海尔的目标是“加速向平台型企业转型”，把全世界变成海尔的“研发部”和“人力资源部”，从而促进创客的快速成长。

2.组织“小微化”

海尔平台型组织的基本单元是“小微”。作为自主经营体的演进和升级，小微是由创客在海尔的孵化平台上自主注册而成的。全流程的小微，能够直接创造用户资源、用户价值，能够自驱动、自优化、自演进，可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业；在人员组成上，小微成员开放自抢入，按单聚散，而不再是固定的组织、固定的人，从而最大化地保证组织的柔性和灵活度。

通过平台基本单元的“小微化”，原先庞大的组织结构变革成为多个自主经营体，直面用户的一线经营体成为用户需求的直接响应者、决策者，而企业“小微化”的极致，便是“人即企业”。

3.员工“创客化”

对于变革中的海尔来说，最深刻的变革便是人的变革——让每个员工成为直接面对市场、面对用户，自主决策的“完整的个体”。海尔结合战略层面的小微定位和分类，针对不同类型的小微，匹配个性化的激励模式，员工只要有好的创意和想法，海尔就可以提供参加路演、吸引风投的机会，让所有的员工能够“分享权力、分享财富、分担风险”。

在海尔“创客机制”的激励下，员工“人人创客”，深植于员工内心的创新创业愿望和热情被呼唤出来，每个人的积极性和创造性得以发挥，每个员工变成企业的主人、站在股东的角度经营企业，真正能够用力、用心为企业同时也是为自己做事情。

（三）创客模式产生的积极效果

海尔通过创客模式为员工搭建起了事业平台，点燃了员工创业创新的热情，员工的积极性得到了较大提高。员工创客化，让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者，过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系，由此员工的工作动机得到了根本性的激发。

经过持续的转型探索与创新，海尔如今已经从一家传统的家电制造商成为一家创客孵化器，这推动了海尔在互联网时代的转型与变革进程。在海尔创客平台上，共吸引了98家孵化园区，汇聚了1328家风投基金，形成了13亿创投基金，聚合了4000多家外部公司资源，在全社会孵化和孕育着2000多家创客小微公司。同时，在技术、营销和售后服务等领域和环节的创新，已经让海尔获得了在互联网时代前行的空间和动力。

二、创客模式背后的人才激励观

海尔通过创客模式极大地提升了组织有效性和员工积极性，组织的整体激励水平和个体层面的受激励状态得到明显提高，其原因在于创客模式背后所包含和体现的合理的人才激励观。

（一）人是需要激励的——尊重人，以人为本

对于人的需要，马克思曾指出：“他们的需要即是他们的本性”。可见，马克思不仅赋予需要以前提性，而且赋予它以普遍性、永恒性和能动性。“需要的发展是人的本质力量的新的证明和人的本质的新的充实。”人类发展史，就是一部人的需要，即人的本性不断改变和发展的历史。离开了人的需要，人的一切实践活动和一切社会关系都将不复存在。进一步，马克思将人性分为自然属性和社会属性。其中，自然属性是指人的肉体特征和生物特性，如食欲、性欲、求生欲等；社会属性则是指人作为社会存在物而具有的特征，如劳动、交往和意识及其所形成的各种社会关系等。这里实际上指出了人具有生理、安全、社交等多种需要。马斯洛于1943年初次提出了“需要层次”理论，他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中又把人的需要发展为七个由低到高的层次。人的需要本性以及需要的多层次性，决定了企业在实施激励时必须坚持的一条核心原则——以人作为激励的出发点，尊重人，以人为本。

随着80后的逐渐成熟和90后陆续步入社会，中国劳动力人口逐渐进入80后、90后时代。这些80后、90后员工普遍受过良好的系统教育，生活在较为开放的环境中，尤其是伴随着互联网的发展，这个群体的知识面和思维能力都得到了较大的提升，创新能力较强；在工作当中，比较容易凸显个性，更加注重自我价值的实现，希望自己的努力能够得到企业的重视，希望承担更大的责任。

管理对象的这些变化，对传统的管理模式提出了挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人物质激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性。张瑞敏意识到了这一点，并通过海尔的创客模式实现了这一点。

（二）组织中的人是可以被激励的——目标融合，完善激励机制

1.人加入组织是为了实现其个人目标

从组织产生的本质上来讲，组织成员加入组织就是为了实现个人的目标。人力资源是企业最重要的资源。随着企业的成长和规模的日渐扩大，企业的组织结构以及经营模式将不可避免地趋于结构化和理性化，而组织成员也不可避免地趋于成熟，独立自主和自由创新意志将趋于强化，在知识劳动为主体的企业更是这样（包政，2006）。

传统的管理实践主要强调通过外部控制（或鼓励或惩罚）的方式使员工完成组织目标，而对个人目标的重要性认识不足，甚至完全忽略。但外部控制的方式不能使员工自发地、主动地发挥自己的全部能力，也很难调动员工的积极性和创造性。对于个人而言，加入组织是其实现个人目标的手段，企业必须高度重视员工个人目标的实现。

2.促进组织目标与个人目标的融合统一

根据麦格雷戈提出的“Y 理论”，要想促使人朝着组织目标奋斗，外在的控制及惩罚的威胁并非唯一的方法。人为了达到自己承诺的目标，自然会坚持“自我指导”与“自我控制”。麦格雷戈还指出，组织管理必须兼顾组织和员工的需要，找到它们的契合点，并提出了“目标融合”的管理原则，即创造条件使组织成员达成自身的目标，同时努力追求组织成功。而近期的研究则表明，组织目标和员工目标的融合可以减少冲突，提升员工的工作动机和工作绩效，进而有助于增强组织有效性。

德鲁克说过，“企业的唯一目的就是创造顾客”（德鲁克，2006）。海尔“创客小微”以顾客为中心、以创造顾客最佳体验为中心，通过与顾客的深度交互来发现创造顾客需求和改进需求的机会；从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。海尔则通过员工持股、对赌期权、跟投、虚拟股权等形式提供创业机制，员工享受创业机制的前提则是需要对赌有竞争力的目标，拿出差异化的方案，通过竞争抢入小微，成为小微的主人，在享受权益的同时，承担相应的责任与风险。

3.完善分配机制，实现企业与员工双赢

机制带来持续和稳定。海尔的创客模式通过构建有效的激励机制，来激励和约束全体组织成员提高自身承担责任的能力和意愿，而建立激励机制的核心就是要把绩效和薪酬紧密地联系在一起。

海尔采用完全的市场化薪酬，经营体及其个人收入由创造的市场价值决定，经营亏损只发最低生活标准工资，盈利则按照大小分级分享增值成果，标尺就是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润，挣够市场费用，盈亏归自己”，即海尔要在以客户为导向的前提下，用自主经营的机制核算到每一个“小微体”。其中，“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去独立经营、独自承担风险。

（三）人在本质上是自我激励的——工作本身就是奖励

组织行为学家Manz（1986） 在自我管理理论中把自我管理定义为：个体通过必要的自我指导和自我激励，从而取得行为绩效的自我影响过程。在张瑞敏看来，激励的高级境界便是要实现员工的“内在激励”和“自我驱动”，其动力来自于“为了让世界变得更好而不断地去学习和创造”。

在海尔，创客模式实现了员工在工作中的自我创新、自我驱动、自我运转，归根结底就是自我组织，其目的是要让员工自己当家作主，关注客户需求、组织管理和组织利益，成为一个个独立的企业家。海尔员工从一个被动的、按照指令完成任务的“执行者”，转变为按照市场规则、通过自主经营和创新，并不断努力创造最大自我价值和最大企业价值的“经营者”。

三、张瑞敏人才激励观对于激励理论与实践的启示

（一）对激励命题的有效破解

在英文中，“motivate”一词出自拉丁语，主要包括两个含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使；二是通过特别的设计来激发兴趣。与之相对应，其名词“motivation”有三种含义：一是指被激励（motivated）的过程；二是指一种驱动力、诱因或外部的奖酬（incentive）；三是指受激励的状态。

按照巴纳德对于组织的定义，“正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系”。据此，一旦为了目标开始有意识地去协调他人的活动，也便意味着组织和管理的诞生。同样以巴纳德著名的“搬石头”为例，当两个人为了搬起一块超过个人能力的大石头而决定共同搬起这块石头的时候，激励问题便产生了。根据经济学家让·雅克·拉丰的观点，“在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题”。

不管是何种形式的组织，都包含着三个要素，即协作的意愿、共同的目标和信息沟通。对于组织的三要素，不管是“协作的意愿”、“共同的目标”还是“信息沟通”，都能发现“激励”的“身影”。换言之，激励是组织的重要活动。

对于管理，过程学派的创始人法约尔将其分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能，这其中的“组织、指挥、协调”便包含了激励的内容。在法约尔之后，许多学者根据社会环境的新变化，对管理的职能进行了进一步的探究，提出许多新的观点，比如古利克和厄威克提出的著名的管理七职能——“计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算”，哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇的管理五职能——“计划、组织、人事、领导和控制”。从法约尔到孔茨，“人事和领导”职能的包含和体现，意味着管理学家当时已经注意到了在管理行为中人的管理的重要性，而管理理论则是管理实践的客观反映。也就是说，随着“人”的力量的崛起，激励，作为管理的一项核心职能，其重要性越来越得以凸显。

随着产业革命初期劳资冲突的不时爆发，如何解决员工的激励问题，成为一项迫切的社会命题。19世纪后期，大规模的工人罢工运动和工会组织的风起云涌，都使以前把工人仅仅作为雇佣来的“一双手”对待的雇主，不得不审慎思考工人作为“人”的方面的因素，必须要考虑工人的积极性。进入20 世纪，伴随着泰勒科学管理理论的出现与发展，对如何调动人们的工作积极性这一问题的研究也有了长足的发展，形成了比较系统的激励理论。

早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础或者根据什么才能激发调动起人的工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。而激励理论中的过程学派则认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。

图2　海尔创客模式对激励现实困境的有效破解示意

对于员工激励，张瑞敏曾表述过：“组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力地攥住他们，攥得他们没有发展余地。然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来”。即激励不是为了控制员工，而是为了发展员工。对于海尔的现实做法，张瑞敏进一步阐述到：“现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想，而是去搭建各种各样的平台，让平台为员工提供充分的支持作用。这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是纵横连线。这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去”。在海尔这样一个平台上，员工成为自主创业的“创客”，海尔则成为员工的“事业共同体”。如此，员工获得了解放，企业获得了持续发展。

从技术层面上来讲，海尔的转型要义，就是要划小组织的基本责任单元，让每个人真正成为“面对顾客、争夺顾客”的市场主体，让员工开始从“你让我怎么做”变为“我要怎么做”；从“我听老板的”变为“我就是老板”；从“你给我发工资”变为“我为自己发工资”，员工对自己的行为和结果负全责。如此，企业管理过程中最具争议的加班、消极怠工等激励问题将不复存在，员工的“主人翁”意识大大增强，企业获得了真正的、内生的发展力量。激励命题也就得以简单化。

（二）对激励现实困境的有效破解

个体愿意贡献的意愿是协作体系永续存在的动力，从而也就必然地成为构成组织的核心要素之一。而现实却是激励命题面临着种种困境（见图2所示）：

第一，社会性堕化。虽然组织成员通过获得报酬的方式转让自己控制行动的权利，但是因为个人利益的作祟，以及作为具有鲜活生命、富有思想的“人”，组织内部总会存在“磨洋工”、“出力不出活”的现象。在泰勒时代如此，在21世纪的今天依然如此。随着组织规模的增大，导致每个人愿意做出贡献的强度在减弱，组织内部愿意做出贡献的人的绝对数量也在减少，这是社会性惰化的一种表现。

第二，贡献无法精确测量。每个人都希望得到与自己付出和贡献相匹配的回报，每个人都希望自己的付出和贡献能够得到认可和准确测量。对于一些简单的联合生产，每个成员的贡献也许不难度量。但是，分工条件下的联合生产已不再是简单的联合，或者不是主要简单的联合，而是一种复杂协作。对于协作生产力的分解是必不可少的，但是完全准确的分解却是极度困难的，有时候甚至是不经济的。

第三，外部环境的不确定性。除了上述两方面的因素以外，员工贡献的度量还受到一个外部因素的困扰，就是环境的不确定性。企业的经营结果并不是完全由企业内部因素决定的，一些难以预料的外部事件常常对企业的经营结果产生或大或小的影响。它们的发生会给企业的收益产生影响，从而造成贡献分解上的困难。

通过分析海尔创客模式背后的人才激励观可以发现，其在探索和解决上述现实中存在的“激励困境”迈出了步伐（见图2所示）：

第一，对于社会性堕化问题，海尔通过市场化机制的引入，一定程度上在企业内部实现了“自主经营、自负盈亏、自担风险”和“自挣自花”，从而激活了海尔内部员工中的“休克鱼”，实现了企业内部的持续竞争和成员的持续优化。

第二，对于贡献的测量问题，“小微体”实现了三个方面的突破：一是赋予“小微体”以自主分配权，“小微体主”有权按照员工与团队之间的契约及员工目标实现情况来进行利益分配，拥有独立的核算报表；二是从“后算账”转到有明确竞争力利润的“先算账”，通过对于利润预期的提前核算和对于员工的提前“预酬”，将员工的注意力真正转移到了完成目标的过程而非事后的利润如何分配上；三是实现了从计算总量到计算每个人、每件事的分量。

第三，对于外部环境的不确定性问题，通过创客模式，海尔抓住了“赢得顾客”这一市场竞争中永恒不变的主题，将“创造用户价值”统一为组织、团队和员工的共同价值来源，并从目标形成和收益机制等方面保障价值来源的统一，小微体通过承接组织战略形成并承诺目标，从而实现员工目标、小微目标与组织战略方向的一致性，最大限度地确保企业能够快速掌握并满足用户需求。

四、结论与讨论

本文通过对海尔创客模式的分析与梳理，研究提炼了张瑞敏管理思想中的人才激励观，并从理论和实践角度进行了分析，概括出了海尔这一模式对于解决实践中激励困境的启示。

本文的研究结论主要有以下两项。一是提炼出了创客模式所体现的张瑞敏的人才激励观：（1）人是需要激励的，即在组织中对于人实施激励是必要的；（2）组织中的人是可以被激励的，即组织中对于人的激励应注意完善方法和手段；（3）人在本质上是自我激励的，即管理应该使人不断升华，最终实现人的自我驱动。二是指出了现实中激励面临着社会性堕化、员工的贡献无法精确测量以及外部环境的不确定性等三大挑战，并分析了张瑞敏的人才激励观是对现实中激励困境的有效破解。

本文的研究结论具有一定的实践意义。如何有效激励员工，是组织管理必须回答的重要命题。如果组织不能有效运用激励机制去激励员工，就会发生一系列激励缺位、激励错位、激励失当、激励失措等问题，引发员工的不满和抵触情绪，导致组织内部的动力损失，管理成本加大。海尔推行创客模式，有其客观的内外部原因，而这些原因是很多中国企业都无法回避的管理挑战，通过归纳张瑞敏的人才激励观，把握海尔管理模式背后的激励思维和方法，能够为当代中国企业和企业家修正管理理念、提升管理水平提供有效借鉴。

本文也有一些理论上的启示。本文对于张瑞敏激励观的挖掘，对于研究人的工作动机、目标融合以及激励的作用机制均有启发，能够帮助相关的研究者对于激励这一经典命题的产生和研究现状带来启示，同时更好地回归本源并把握主线。

创客模式，有利于激活员工，实现“大众创业、万众创新”，是破解激励难题的有益尝试。但必须注意的是，这一模式的实施和推广，有其文化前提和组织条件。从文化上来看，创新是海尔的灵魂，海尔自创立以来就十分重视管理创新，并将创新列为其核心价值观，鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被动经营变为自主经营，成为自己的CEO。因此，经过数十载的宣贯、普及，员工对创新、变革在观念上是接纳的，对于新的管理模式具备了较强的适应性。从组织上来看，2005年开始，海尔便探索建立的自主经营体模式及由此形成的2000多个自主经营体，为“小微体”的设立和创客模式的推广打下了组织基础。此外，虽然海尔的激励机制具有很强的借鉴意义，但是针对内部创业的激励机制还处在探索阶段，因此必须围绕着组织目标，结合组织现状，对组织的激励机制进行及时、必要的调整，以实现激励效果的最大化，促进内部创业的发展。

参考文献

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■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

12.Manz, C. Self-leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management Review, 1986, Vol. 11, 585-600.

Change The Employees into Entrepreneurs from The Executives: Analysis of Zhang Ruimin's Concept of Incentive

Fang Anjing，Hao Jin and Liu Yang
（School of Business，Renmin University of China；School of Management，Xizang Minzu University；School of Economics and Management，Communication University of China）

Abstract:Zhang Ruimin is the outstanding representative of Chinese local entrepreneurships, who created competitive management pattern in Haier. In this paper, we summarized Zhang Ruimin's concept of incentive through the “Maker Management Model” of the Haier Group. Combined with the study and analysis of the classical proposition of “Incentive”, we summed up the ideas to solve the practice of incentive dilemma from the Haier pattern.

Key Words:Zhang Ruimin; Maker; Concept of Incentive