基于快速运营的人力资源管理实践研究——以恒大地产为例

● 刘善仕 黄水清

基于快速运营的人力资源管理实践研究——以恒大地产为例

● 刘善仕 黄水清

内容摘要本文从战略人力资源视角出发，以恒大地产公司为例，论述人力资源实践如何支持企业的快速运营能力；本文采用AMO模型，深入分析快速运营能力形成的主要机理及相关的人力资源实践，总结归纳其关键原则和实践要点，致力为快速运营的企业提供一份参考。

关 键 词房地产 快速运营 人力资源实践

刘善仕，华南理工大学工商管理学院，教授，博士生导师。

黄水清，中山大学南方学院，助教，管理学硕士。电子邮箱：hghuangshuiqing@gmail. com。

移动互联时代的到来，企业面临着变化剧烈，竞争激烈的环境，如产品的生命周期要求越来越短，产品的个性化需求越来越好等，快速运营已然成为企业需要具备的组织能力。房地产行业就是其中较为典型的一个行业。自2004年开始，中国房地产市场进入政府的管制和引导，房子慢慢回归到最基本的居住属性，投资投机需求将被挤出，行业集中度将提高，行业利润率将下行。以往“以时间换空间、依靠土地升值获取高利润”的逻辑已被“快速运营策略”取而代之。房地产的快速运营包含了两方面，一方面是指房地产建设到开盘的开发效率，另一方面是指资金的周转效率。在2002年早期有国内学者提出《基于时间的房地产新竞争》，深刻阐述了房产业基于时间竞争的必要性和重要性，提前揭示了房地产竞争的新战略——基于时间竞争。

基于时间竞争战略起源于对日本经济发展竞争优势趋势的研究，Stalk（1988）根据对日本经济发展的研究在《哈佛商业评论》发表一篇具有里程碑意义的文章《时间：下一个竞争优势资源》，首次提出“基于时间的竞争”概念，给出基于时间的制造、销售和渠道、创新和战略的本质。Hum和Sim（1996）也认为基于时间竞争战略的本质是压缩产品创建和交付周期的每个阶段的时间。综上所述，本文认为基于时间竞争战略实际上是通过系统化的思维方式缩短整体运作时间。在基于时间竞争战略下的人力资源实践方面，国内外学者们（申光龙，1999；卢宁宁，2000；徐贤浩，李锐娟，2005；龚国华，2005；Daniels & Essaides，1993）的相关建议主要集中在绩效、薪酬、组织框架、制度、文化（氛围），以及少部分涉及控制、授权、培训、招聘等。采用快速运营战略的企业在人力资源实践方面趋向快速反应组织结构，构建以时间为导向的考核机制和薪酬管理，培育快速反应的文化氛围，聘任快速学习能力的管理者和员工，培训员工快速学习能力，构建基于监控的管理体系等。

一、恒大地产快速运营能力分析

本文选用的案例对象恒大地产自创建以来一直采取快速运营的战略，其运营效率在2012-2014年在国内行业排名第一。此外，恒大地产的企业文化和人力资源实践在国内劳动力市场已经形成很好的雇主品牌，企业曾连续多年被评为国内最佳雇主之一。总而言之，恒大地产在运营战略和人力资源管理实践上具有“快”的特质，符合研究案例要求。

恒大地产成立于1997年，在初期就确定“小面积、低价格”的发展模式，以快速销售、加快资金周转的方式，快速实现企业规模壮大的发展战略，并在1999年成为广州地产十强公司。2004年，恒大地产开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，将以往的战略提升到规范的层面。2007年，恒大地产更进一步完善标准化运营模式，逐渐形成极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。2011年销售面积、在建面积、进入城市等核心指标均位列全国第一。2014年5月，《2014中国房地产上市公司TOP10研究报告》公布恒大地产连续三年位居中国大陆在港上市房地产公司综合实力TOP10第一位。恒大坚持“质量塑品牌、诚信立伟业”的方针，将自己定位为“中国标准化运营的精品地产领导者”，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的体系竞争力，目前已在全国150个主要城市拥有大型项目300多个，覆盖住宅、商业、酒店及旅游综合体等多个产品系列。

为了更直观地观察快速运营战略所带来的企业绩效，本研究借助恒生聚源数据库的数据。如图1-1所示，恒大地产在2004-2013的销售收入、税后利润呈逐年递增的趋势，并在2009年之后开始大幅度上升，而这一年正是恒大上市以及全国楼市回暖的关键年度。

表1　国内企业运营效率排名前五

图1　恒大地产地产2004-2013十年的销售收入和税后利润

二、形成快速运营核心竞争优势的三种策略

恒大地产实现快速运营能力的关键在于抢前期时间，争取开盘节点，实现资金快进快出。本研究发现成本导向前期规划、标准化生产流程和薄利高效营销策略是恒大地产实现快速运营的三种重要策略。

1.成本导向前期规划。恒大地产采取系统化项目开发成本控制体系，从土地购买、产品设计、招标采购等多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。

其一，恒大地产采取“一线城市机会进入，二三线城市重点规模进入”的战略，抢先进入土地成本低、升值潜力大区域。同时，恒大地产建筑设计院按照产品定位划分为5大系列产品，150多种标准户型，其运作规模大部分在50—200万平方米，定位中高端。其次，在开工之前进行精品策划，建立完善的项目管理体系和相应的岗位责任制，确定创优控制点，编制一系列质量保证体系文件，如项目质量计划、创优计划、质量检验计划等，使项目一开始就纳入有序轨道，既快速又降低成本。

2.标准化生产流程。恒大地产通过对全国各地区公司实施标准化运营，实行管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销等七重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险和成本，实现流程快速运转。恒大在生产流程主要做了两点努力：

首先，恒大地产善于整合优势资源，将整条产业链上的建筑设计、工程施工、工程监理和物业代理等诸环节进行顺畅衔接和统一管理，目前已和国内外700多家相关行业龙头企业建立合作联盟。其次，恒大地产执行标准化模板。工程管理过程配有标准化的工程建设计划模板、相关节点时间限制及相关质量考核制度等，还有保证此过程顺利完成的监控过程。既降低了企业管理成本，又加快了企业生产速度。

3.薄利高效营销策略。恒大地产在营销环节主要通过薄利多销、规模取胜的方式让资金快速回笼，保证资金链快速流通。恒大地产定位为民生地产，“高性价比、满足刚需”是其主要特点。虽然恒大地产的核心业务利润率排名十大龙头房企末位，远低于A股和香港上市房企的平均净利润率，但通过以量取胜（销售面积近四年排名国内房地产第一），用极低的利润率创下高利润，以此保证资金的快速流通。

此外，恒大地产指定的《恒大地产集团营销实操大全》对营销方案、广告设计管理、短信管理、物料设计及现场包装管理、开盘活动、媒体管理办法、开盘前销售准备、开盘销售流程等方面进行详尽的描述，销售人员只需要按部就班去执行，大大提升整个销售团队的沟通效率和执行速度。

三、恒大地产基于快速营运能力的人力资源管理实践

恒大地产如何驱动人力资源实践实现快速运营能力以达到企业的战略目标，本研究借助Appelbaum提出的“AMO模型”对此进行详细介绍。AMO模型将组织绩效当作组织核心要素结构的派生功能，该组织结构由员工能力（employee ability）、动机（motivation）和参与机会（opportunity to participate）三要素组成。组织需要关注这三要素的改善以提升其组织绩效，通过有效的员工能力开发和激励措施，充分发挥人力资源的作用，促进组织绩效提升。AMO模型提出后，后续学者的研究多数是将人力资源实践的结构区分为能力、动机、参与机会三个维度进行。本研究在对恒大地产人力资源实践的整理也是居于此理论（名词转为能力、动力、助力），在整个论述过程中，本研究对资料进行分类整理：档案资料A、文献资料B和访谈资料C（本研究访谈四名恒大地产员工），使得整个论述变得有理有据。

图2　快速运营形成策略及其人力资源措施

（一）能力

1.注重标准化工作内容和高效文化。新入职毕业生由集团进行统一系统化培训，各部门轮岗学习。恒大地产的每一个岗位、每一个流程都有标准化手册，员工们可以自行学习，加快熟悉业务。公司有新政策或者新系统出台，组织会统一培训、组织全员学习，快速学习新业务。此外，恒大地产极其注重企业文化的培训，恒大企业作风是“精心策划、狠抓落实，办事高效”，通过持续的文化培训和制度环境的熏陶，恒大地产员工保持了高效工作的好习惯。

2. 注重管理层培训。恒大地产与武汉科技大学联合举办课程专业以及与清华大学成立“恒大地产清华研究院”，培养一大批中高层管理人才。管理层还将获得来自清华教授每月不少于四个学时的工程技术和企业管理课程。恒大地产特别注重管理层的培训，提升管理层的管理能力，由此在企业战略发展起到核心的力量，这也是为何恒大快速发展，依然能够保持常青的重要原因之一。尤其针对大学生管理层人员的培训，恒大地产专门提供相应的岗位任职流程，让其经过一年锻炼之后可以承担有分量的工作岗位。这种实战的管理培训让大学生快速培养管理素质能力，快速培养管理人员，这是独特于许多企业的管理方式，也是激励新员工快速成长的方式。

表2　员工培训和案例证据

表3　员工考核和案例证据

（二）动力

1.考核机制

目标导向考核机制，注重时间、质量和完成率三大考核。恒大地产集团总部规划整体的运作计划后，利用POM流程管理模式，将目标进行逐层分解。在部门层面，根据工作难易程度和可控程度，分别制定各部门计划的完成率指标。为提高各部门协作，发挥计划考核的激励和约束作用，部门考核分为本职工作完成率考核和关联部门工作完成率考核。在个人层面，恒大地产将时间、质量和项目整体完成情况列为高管和部门负责人考核的重点内容。以时间为例，恒大地产通常会按照适度从紧的方式确定开盘节点（一般6个月），并根据开盘节点对不同工作任务如工程建设、合同下发和开发施工计划等进行详细有序的时间安排。并对时间节点进行考核：按时或提前完成的工作，时间考核得分为该工作的计划权重分值；未按时完成的，时间考核得分为计划权重分值的60％；未完成的，时间考核得零分管理层和员工都需要严格遵守考核制度的内容，在一定的时间和标准内完成工作任务和内容，从而快速实现企业的目标。

短、中长期考核相结合。恒大地产考核方式是短中长期考核，短期主要包括周、月两个时间点，中长期则包括季、年两个时间点。短期倾向于局部，中长期更多是整体。这种考核方式让员工无时不刻处在监控之中，既提高了效率，也给员工带来极大的压力。从整体上来看，目前这种考核方式在一定程度上促使整个计划管理实实在在高效地执行下来。

2.薪酬体制

提供具有竞争力的薪酬策略。一般而言，恒大地产对本科及以上优秀毕业生月薪资6000-10000元，提供三年薪资晋升保障，并以每年20％的趋势增长。此外根据经营指标、部门工作绩效，结合个人贡献享受月度奖金、专项工作奖金、年终奖金等享有多重激励，一位采访者透露“工资水平基本上普遍比当地同类型其他公司同岗位工资水平要高，这点对员工来说激励作用和约束作用还是很明显的”。

奖罚公正严明，重奖重罚，强制排名。如果完成集团（或公司）总净利润指标，恒大地产按照相应的指标系数给部门或员工分配奖金额度；反之予以加倍扣罚。恒大奖励的指导精神“公平、公正、公开，奖优罚劣、按劳分配，鼓励先进、鞭策后进”。下面列举关于恒大奖惩部分例子。当月奖金发放系数：集团公司领导及各地区公司领导班子成员的奖金发放系数原则上均为1.0，并且可以下调、不可以上调。⑴奖金发放系数在1.2的人员：比例不得超过总人数的20％，并须位列全员综合考评排名的前40％；⑵奖金发放系数为1.0的人员：比例不得超过总人数的60％；⑶奖金发放系数在0.8的人员：比例不得低于总人数的20％，并须位列全员综合考评排名的后40％；材料公司的当月任务完成系数与其当月供货完成率（按时按质按量供应视为供货完成）挂钩，供货完成率指标为90％。①实际供货完成率≧90％时，超出部分予以3倍奖励；②实际供货完成率≦90％时，未完成部分予以6倍扣罚，扣至当月完成系数为0时止。

3.高效的组织文化。组织文化是企业发展的核心关键，一般在创建时期由最核心的领导者所确定，恒大的组织文化也是如此。许家印对恒大组织文化的影响起着关键核心的作用，而这些和许家印前期的工作经历有着不可分割的联系。恒大的企业作风是“精心策划、狠抓落实、办事高效”。恒大老板许家印在创建时期就已经构建了这种军事化的氛围，并通过身旁的重要管理层一层一层的传递下去。这些组织文化在日常生活中熏陶了员工的行为处事，从而增强了企业的执行力和战斗力。如今，恒大已累积了许多高效执行案例，它不仅仅是口头的命令，更多是以制度的方式确定下来，并且考核的方式执行，真正让文化具体落实到员工的工作方式中去。如“在半小时之内，许家印的任何指令都能够传达给基层员工。”、“在半小时之内，许家印的任何指令都能够传达给基层员工。”、“恒大规定，旗下地产项目从买地到开盘，都必须在6个月内完成。”。

表4　员工薪酬和案例证据

（三）助力

1.中央集权垂直式的组织架构。虽然恒大采取中央集权垂直式的组织架构，其沟通效率却极高，这主要归功于恒大的集约型管理和标准化管理。一方面，在集团总部—地方公司两级工作内容而言，集团总部全面规划和决策各项业务，包括项目选择、规划设计、材料使用、招标、产品质量、营销和运营管理等，地方公司主要负责执行落实。另外一方面，从集团总部对地区公司的管理而言，强调集团总部对地区公司实施严格的标准化运营，从买地开始，建立了规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销等7重标准化。这种方式既节省了沟通成本和现金成本，又提高了命令传达和执行的效率。

2.高效的沟通机制。从集团内部员工沟通来看，恒大具有军事化作风。恒大设定的制度范围甚广，且岗位职责和考核标准都清晰明了，员工照做便是。同时严厉的奖惩制度，在很大程度上促进了员工行事的效率。因此，从内部员工而言，自主性较低，执行力度极高。从集团总部到地方公司的沟通来看，集团总部对地区公司的具体操作授权度极高，只对关键节点和整体完成情况进行标准管理和过程监督，在一定程度上带来了灵活性。

四、案例分析与启示

（一）案例讨论

基于上述的总结，本研究陈列恒大地产人力资源实践的案例证据如表所示，并进行详尽的讨论。

表5　组织文化和案例证据

表6　组织框架、员工沟通的案例证据

1.在培训层面对快速运营组织能力的支持讨论：根据上述资料的总结，培训可分为两层讨论：一方面，对基层员工而言，企业培训主要针对企业文化和工作标准化流程进行高效培训，让员工快速融入工作氛围，高效工作。一方面，对管理层而言，恒大地产注重培养管理层综合能力。对新晋毕业生在经过一年的轮岗后进行管理岗位培训，快速提高基层管理者的工作能力；对所有管理层进行综合素质培养，特别邀请来自清华等知名高校教授授课，在知识层面提升管理层对整体局势的把握和企业内部管理，以便能够高效应对外界环境的变化，快速做出决策。

2.在考核层面对快速运营组织能力的支持讨论：在搜集恒大地产关于考核层面的相关资料时，本研究者发现恒大地产的一个重要的特点：硬目标、细考核，重奖重罚。首先在目标上，恒大地产的目标是非常刚性和明确的，恒大地产基于战略要求会对整个项目的计划进行极其细致的安排和目标规划，如时间节点的安排，开工时间长达不超过6个月，合同要在XX天之内取得等，迫使管理者和员工采取快速的行动去完成相应的任务。正如其中一位采访者谈论到“恒大地产执行力快的重要原因是计划管理和考核严格”，充分地说明了考核层面所起到的关键作用。此外，恒大地产考核是短、中长期结合，具有持续地监控检查作用。

3.在薪酬层面对快速运营组织能力的支持讨论：薪酬是对考核结果的实施。恒大地产的薪酬依据于考核内容进行承诺兑现。由前面我们看到关于薪酬奖励的内容，恒大地产非常注重奖赏，而且这些奖赏都是非常具有吸引力的，能够趋势员工愿意主动为公司任务奋斗。此外，公正透明的奖惩环境，是恒大地产的执行高效的最重要原因之一，也是激励员工的最重要的因素之一。恒大地产从总裁到普通员工，在制度的奖惩上是平等的。居于这种公平性，员工们都会如实地按照这个执行流程去走，从而让整个流程畅通无阻，高效运转起来。在这里需要特别指出的是奖惩机制并非每个企业都适用，应视不用情形而言。

表7　人力资源实践案例证据

4.在组织文化层面对快速运营组织能力的支持讨论：恒大地产自创建起一直坚定不移地采取高效的组织文化，并以制度的方式得以巩固，真正落实到员工的工作思维模式和行为处事中，让基于时间竞争战略得到落地。需要特别注意的一点是，领导者在其中起到的关键作用。恒大创始者许家印在一开始就十分推崇高效发展模式，并通过这种方式传播给创始团队（后演变为高层管理者）并得到深度认可和执行，逐步贯穿下去。因此，在集团和分公司对于高效文化的传播得到认可和高效执行。

5.在助力层面对快速运营组织能力的支持讨论：一般而言，组织架构是信息传递和资源流动的关键载体。在组织架构层面，恒大地产采取符合企业发展的三级中央集权管理模式，让整个信息传达的流动性加快。此外，标准化、模板化的管理模式，减低信息的模糊性，让员工能得到明确清晰地指令，加快执行效率。当然，这在一定程度上了也约束了员工的自主性。

（二）案例启示

本研究综合分析恒大地产案例，从快速运营竞争战略到人力资源的匹配支持，对其关键的要点进行归纳陈述，为快速运营企业提供一份参考。

1.计划管理和标准化运营是实现快速运营的关键。标准化运营使得生产流程运转高效，计划管理驱使员工实现目标。一方面告诉员工如何去做，一方面让员工去完成。只有当员工完全理解并按照流程去执行，整个运营效率就会提升。

2.建立高效的执行力文化。有效的执行力文化会融化到组织日常的运作和员工的行为处事中，并通过制度方式让其实实在在落实。遍览恒大文化建设的过程，本研究发现核心领导者的价值观以及高层团队的认可支持显得尤为关键。

3.平等对待员工，公正严明。平等表明在制度面前，人人平等，人人服从，营造了公平透明的工作环境。如同恒大，虽然重奖重罚也带给员工较大的动力和压力，但因为对高管和员工一视同仁，在一定程度上起到了引导作用。

虽然本文一直强调效率，但不代表可以忽略其他更为重要的因素。泰勒的研究不止是对效率的研究，同时也包含了对员工的管理和关怀。泰勒认为“管理的首要目的是保证雇主最大限度的富裕，以及每名员工最大限度的富裕”。因此，房地产员工不能因为效率忽略了员工的福利和消费者的安全。对消费者而言，房子是重要的栖身之地，安全排在第一位。因此，质量的可持续发展就显得至关重要。对企业而言，实现快速运营的竞争优势，有赖于员工们的奉献，应当让员工愿意主动工作，为企业绩效做出贡献，而非压榨式的索取。只有在这两点的保证之下，快速运营策略才能持续有效进行。

参考文献

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12．Daniels N C., Essaides G. Time-based Competition. London: Economic Intelligence Unit, 1993.

■责编/徐世勇 Tel: 010-88383907 E-mail: xusy2014@126.com

13. Hum S H, Sim H H. Time-based competition: Literature review and implications for modeling. International Journal of Operations & Production Management, 1996, 16(1): 75-90.

14. Stalk G J. Time-the next source of competitive advantage. Harvard Business Review, 1988, 66(4): 41-51.

Human Resource Management Practices Research Based on Quick Operation: Hengda Estate as An Example

Liu Shanshi and Huang Shuiqing
(School of Business Management, South China University of Technology; Nanfang College,Sun Yat-Sen University)

Abstract:From the perspective of strategic human resource management, this paper makes Hengda Estate Company as an example to discuss how human resource management practices support quick operation ability in enterprises. The research adopts the AMO model to make in-depth analysis of the main mechanism and related human resource management practices concerning quick operation ability, and summarizes the key principles and practice points, devoting to provide a reference for quick operation enterprises.

Key Words:Estate; Quick Operation; Human Resources Management Practice