三星国际化人才培养

● 张容榕 杨晨 付鑫玉

三星国际化人才培养

● 张容榕 杨晨 付鑫玉

内容摘要本文通过案例研究的方法，着重分析了世界500强企业之一的三星公司在国际化人才培育方面的实践，通过介绍其国际化人才培养中的“三星人才国际化，国际人才三星化”的双轨方针，以及“财务、组织、文化”三大保障机制，同时列举了三星公司在政策执行方面的举措，旨在给当今广大面临国际化问题的中国企业提供有益启示，成长为超一流的国际化企业。

关 键 词案例研究 三星 国际化 人才培养

张容榕，中国人民大学劳动人事学院，硕士研究生。电子邮箱：ruczhangrongrong@163.com。

杨晨，中国人民大学劳动人事学院，本科生。

付鑫玉，中国人民大学劳动人事学院，本科生。

当前，我国作为世界第二大经济体，正加速走向世界舞台的中央。伴随着“一带一路”的建设，中国将涌现出越来越多的国际化企业，通过跨境并购、海外投资等在全球范围内配置生产要素，成为大国经济的中流砥柱。然而，尽管在2014年的世界五百强企业名单中，中国企业已经占据了五分之一的席位，但纵观这些超级企业，其主要业务仍是面向国内消费者，国际化营收所占比例较小，并不是真正意义上的国际化企业。近年来，中国企业TCL、联想等频频通过跨国并购方式进入国际市场，但国际化人才的缺乏、文化融合上的冲击无疑将大大提高并购失败的风险。可以说，“走出去”和“引进来”，仍是广大中国企业的重大战略课题。

事实上，中国企业面临的成长环境、发展路径都与十几年来一步步成长为世界超一流企业的韩国三星公司相仿。1938年，三星不过是一家出口干鱼、蔬菜和水果的贸易公司；1970年，三星还在为日本三洋公司组装黑白电视机，进行贴牌生产，获取微薄利润；而仅仅十多年前，三星还在向索尼、松下购买芯片……如今，三星集团已成为世界超一流的国际化企业， 2014年的《财富》世界500强榜单上排名第13位，成为科技领域中排名最高的公司；在“2014亚洲影响力百强(企业)榜”上，三星电子荣登榜首。

三星公司在其发展历程中，始终坚持“人才第一主义”，在国际化的进程中，始终以国际化人才培养为先，驱动三星的国际化成长。早在创始人李秉喆时代，三星就一直坚持“第一主义”，力争在各个方面都要做到第一，具体到人力资源管理领域，“人才第一”就成为三星的核心价值观（金建敏，2011；陈宇峰、张静波，2012）。到了三星第二代掌门人李健熙时代，三星开始了新经营运动，决心将三星打造成为世界一流企业。这时候要实现“国际化”，仅仅依靠国内一流的人才是远远不够的，过去国内一流人才为公司创造了相应的价值，那么在三星走向世界的道路上，国际化的人才就不可或缺（金成洪、禹仁浩，2005；张俊芳、雷家骕，2008）。于是，李健熙提出“混血强势论”，强调只有延揽多元化人才，才能够给三星注入新鲜血液，带来活力。在成为国际超一流企业愿景的引领下，三星公司确立了打造国际化“混血人才”的使命，打通了“三星人才国际化”，“国际人才三星化”的两条道路，这个过程离不开三大保障体系，即：财政保障、组织保障、文化保障的支持（见图1）。三星“引进来”与“走出去”道路相结合培养国际化人才的经验，非常值得中国企业进行借鉴和学习。

图1　三星国际化人才培养路径

一、三星人才国际化

三星公司在走向国际化的过程中，开始引入国外先进的管理系统及与之配套的人才和技术，但公司内部持反对意见的声音很多。总裁李健熙经过反思认为，走向国际化，关键在人，并决定基于韩国本土，培养建立一支国际化的人才队伍，让这些国际化人才发出支持公司改革的声音；再利用鲶鱼效应，把这些创造力强、文化兼容性高、拥有国际视野和全球化思维的人才安置在三星的不同部门，在日常过程中起到了同化作用，从而领导所有三星员工在思维、行为方式上产生有益于组织变革发展的变化，这就是三星人才国际化的进程。

（一）打造国际化专家：地域专家制度

1990年，三星公司开始着手建立“地域专家制度”：选拔一批最具潜质的年轻职员派往海外，要求他们全力融入当地文化，学习当地语言并建立人际网络，为三星未来进军这些市场铺好道路，这些人才学成归国后，再将所学引入公司，为公司创造价值。

20多年来，每年三星公司都会经过严格的选拔，挑选200多名地域专家派往世界各地。参选地域专家的基本条件是：具有五年以上工作经验的年轻骨干，不仅业绩要突出，还必须具备人性美、道德性，遵守礼仪规范和公民操守等，要对三星忠诚，具有使命感、彻底的自律能力，强烈的挑战意识、开放的心态，作为全球型人才，他们必须具备健全的世界观、精通韩国文化和三星文化，并具有熟练运用英文和电脑等基本技能（周禹等，2014）。

通过选拔的人需要先在国内三星人力开发院的外语生活馆接受为期12周的高强度语言训练，再赴国外进行整整一年的完全脱产学习，期间不必参与任何业务工作。公司要求，前六个月，地域专家们需在当地大学注册成为学生，对当地的语言文化进行进一步的系统学习，其任务主要是学习当地的语言，与当地人交朋友，以熟悉当地文化、建立人际关系网；后六个月则必须自选课题开展活动。一年结束后，三星要求这些员工完成详细的学习报告，以考核他们的学习成果。归国几年后，这些地域专家可以申请重新回到当地，用半年的时间，独立做一个商业项目，挖掘当地的市场潜力。最终，这些地域专家会被安排在全球各地不同的岗位上，成为真正意义上的国际化领导者（见图2）。

图2　地域专家培训流程

在三星，地域专家被称人戏称为“边混边学”（秦湛，2013）。因为在一年的时间里，他们并没有工作业绩压力，任务是深入了解所在国家的文化，广交朋友，建立联系，只要撰写一份报告即可。项目开启之初，如此庞大且无明确目的的投入使得三星公司的管理层多半都对其持反对态度，并不看好。而在地域专家项目实施了20余年后的今天，成功的例子比比皆是，这笔巨大的投资最终获得了更大的难以估量的价值：一年的自由学习不仅使得地域专家成为“本地通”，更形成了国际化的经营理念，提高了对于多元文化的适应能力，使他们日后能够胜任各种类型的国际管理工作；一年的学习结束后，地域专家们将在总部或者业务部门担任主要管理职务，与本土员工进行大量的沟通，将自己的海外知识传授出去，并进行试验性的改革，这在潜移默化中改变了三星公司原来沉闷、内向的文化，形成更具国际化企业开放、包容特色的文化。最终，很多地域专家后来被重新派遣到故地，担任三星驻当地办事处的高层职务，他们在长期学习中获得的经验和人脉对三星在当地市场实现成功的本地化经营发挥了重要作用，帮助三星将经营触角伸向世界各地。

（二）打造国际化管理者：三星MBA

为了激活三星国内员工的变革意识，仅仅有地域专家这一味活化剂是不够的，李健熙深知管理者对于其下属员工的影响，因此在培养管理者、领导人甚至企业未来接班人的过程中，关于国际化的培训也时刻贯彻其中。

三星的MBA课程主要针对三星的企业中层，即科长及次长级别的干部，本着培养“具有管理能力的工程师”和“具有科技知识的管理者”的目标，旨在培养具有综合思维能力的、具有国际化视野的中层干部。三星MBA制度大体上分为两种：Socio（社会经济）MBA和Techno（科技）MBA。其中Socio MBA主要是让科技人员获得社会经济方面的知识，而Techno MBA则注重对于管理人才科技知识的培养。国际化的经营思维是两类MBA学员们学习的重中之重。员工们可以选择自己想要学习的领域，公司提供取得MBA学位的所有费用，使得他们能够心无旁骛地学习。1994年韩国科学技术院 Techno 经营学院在三星与韩国科学技术院的合作下得以成立。1995年3月，三星向Techno 经营学院派送了100名科长级干部，正式开始培养企业的新一代领导人。Techno MBA制度要求员工用2年的时间进入国内或海外研究生院学习。2004年，三星创建“成均馆大学-MIT MBA”，让员工在成均馆大学与美国麻省理工学院（MIT）总共研修两年的时间，进一步扩大国际人才的培养，开始实施“以本土化推动国际化”专家培养计划。2010年后，学员们可自由在首尔大学、成均馆大学、延世大学、高丽大学、汉阳大学等大学选修MBA课程，只要有能力和意愿，每个员工都拥有参与普通MBA课程学习的机会。

三星对于国际化管理者的培训不仅起步早，且一直在不断地发展与完善，以满足企业日益庞大所需要的巨量国际化管理人才的需要。从2002年开始，开展了培养集团部门领导接班人的项目，对于集团部门领导候选人进行战略执行力的培养，为选拔新的CEO作准备；从2004年开始，面向高层经营者开展了具备全球化经营能力的后备力量培训项目；从2008年开始，公司开展了面向集团部门领导干部的组织管理及领导的培训项目；从2009年开始，开发了面向最高经营者的培训课程，从工作经验2－3年的副社长中每年选拔10名左右，进行为期2年的培训，打造可领导国际化超一流三星的下一代CEO队伍。

（三）打造国际化三星团队：语言文化培训

有了具有国际化视野的专家人才和管理者，鲶鱼效应自然而然的产生了，越来越多的本土员工开始理解和认同三星全新的“混血”文化，加上三星从最高领导人起对国际化人才培育不遗余力地提倡，广大的三星本土雇员也逐渐产生了对于学习国际化知识，增强国际化视野的热忱。对于这些有意学习与完善自我的员工，三星公司在制度和设施上都提供了全方位的支持，其中最典型的就是以学习语言为依托的对于国际文化的培训项目。

学习当地文化是为了更好地在当地发展三星，而学习当地文化的第一步就是学习当地的语言。三星公司认为，语言首先是人们进行文化沟通的桥梁，在韩国以外的国家成立分公司，如果能够与当地人使用同样的语言，可以一下子拉近彼此之间的距离，使得对方放松警惕心理，迅速接受三星的产品；更重要的是，只有真正熟悉当地语言的人，才能深入了解当地各个层次用户对于产品的需要，在产品策划时及时捕捉到客户的本质需求。为激励员工主动学习，若一名员工已经学会了一门外语，那么他的薪水将自动上浮10％～15％。

三星的外语培训主要采取的是短期与长期相结合的形式。短期的语言集训能够使员工对于外语有大致的了解，主要包括在人力开发院为期十周的培训和一些总部外语晚间培训课程。馆内十周培训采用全封闭式的短期强化教学，每期培训为期十周，经过选拔进入项目的报名员工一起住在集体宿舍。十周的培训不仅仅是语言训练，更是对员工素质的综合考验，是学员间的一次升职竞争。而晚间培训课程采取小学期制，轮流开班，员工们可以根据自己的水平报名参加。为了提高员工的满意度，从2012年开始，公司又开设为期六周的英语商务超级课程。此外，在三星地域专家制度中，三星选拔出来的地域专家必须首先到外语生活馆进行为期12周的严格培训，在了解了当地基本的语言、具备国外生活的基本能力之后，才会被派出。而长期培训，主要有长期开放的语言课程，还有公司专门为员工提供的网络课程。

不同于一般的语言培训，三星的语言培训以文化培训为本，旨在让学员迅速熟悉当地文化的同时学习语言。以日语班为例，每班大约30人，共5位日本教师，其中真正教授日语的老师只有2位，其余3位分别是卡拉OK教师，插花和茶道教师，以及日本能剧、歌舞伎和狂言教师，这三位都是为了传授日本文化，不仅让学员们能够有直观的感受，还能够亲身体验；日语班的毕业考试内容是与监考用日语聊两个小时的天，聊的内容是日本文化；学员们学成出关，就要走出国门，这些文化知识令他们受益无穷。近年来，随着中韩两国贸易来往的日益增多，中国市场的不断扩大，三星公司对于中国市场投入了更多的精力，李健熙曾经说：“要想了解中国，应该首先了解汉字文化。”公司要求员工学习并掌握汉语，增强与中国企业和市场沟通的能力，逐渐形成了三星的“汉语潮”：不仅在公司内部引入了汉语考试，甚至在招聘新员工的时候规定，如果拥有汉语能力资格证，将会得到20分的加分。

二、国际人才三星化

要实现全球化经营，不能仅仅依靠本国的人才，还要向公司内部引入国外人才。但是在将国外人才引进企业内部的时候，一方面，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，国外人才很容易出现“水土不服”的情况，不能迅速地融入公司；另一方面，为了维护自己的既得利益，公司的老员工用各种方法阻挡外来员工的晋升通道：封锁重要信息，夸大外来员工的错误，甚至孤立他们。在三星公司历史上，也曾出现这样的情况，因为过去三星的高管是从公司内部一步步成长起来的，而外部空降兵的到来，使得公司原有员工感到自己的利益受损。不少国外人才因为老员工的排斥和自身的心理压力产生了无法融入的孤立感，最终选择了离开三星。为了解决这一问题，三星最重要的举措是实现“国际人才的三星化”，不仅引进外国人才，还要使他们真正成为“三星人”。

（一）全球延揽人才

三星的核心经营理念是：“以人才和技术为基础，创造出最高质量的产品和服务，为人类社会发展做出应有贡献”。可见三星对于人才和技术的重视程度，而技术是由人才掌握的，因此，三星经营的核心是“人才经营”。“一个天才能养活十万人”、“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”是三星董事长李健熙最为人熟知的名言。可以说，三星吸引国际化人才，首先是国际化一流人才为三星带来了一流的技术和管理经验，其次是聘用国际分支公司当地的本土化人才，迅速地在当地立足，开拓了国际市场。

在一步步发展壮大走向国际化的进程中，为了迅速缩小和世界级企业的差距，三星从海外大量引进技术天才、设计天才。为了能够吸引、保留这些国际一流天才，三星不惜重金，打破惯例，经常付出比市场价值高出二、三倍，甚至五倍的薪酬。李健熙本人也会亲赴日本、美国、欧洲等人才集聚的地方去招揽各个领域的优秀人才，有时，三星公司还采用各种手段到世界500强企业“挖墙脚”，寻找自己所需的人才。在公司高层的高度重视之下，从2002年开始，评价子公司社长时，核心人才的确保占据了一定的比重，子公司必须向总公司提供“每月核心人才确保情况”的报告。

三星为了基于对聘请的国际“天才”雇员高度的重视，专门设计了一套管理系统，将核心人才分为了三级：S级（Super）人才（拥有全球性竞争能力的超级核心人才）、A级（Ace）人才（拥有优秀业绩和能力的人）和H级（High Potential）人才（具有高潜力，在未来可能成为S级人才）。核心人才分级计划实施后，三星更进一步设立了一个名为Global Class的项目，用三色灯（红、黄、绿）区分职员的工作生活状态，公司会定期对于职员的生活状态进行三色评级。如果没有记录就说明该部门对于人才的关注度不够，而红灯亮时公司会对部长进行问责。

近年来，三星更加强调海外分支要实现“本土化”，坚持“当地的业务让当地员工来做”，每年在全世界雇佣的员工数量呈不断上升趋势。外国人特别是海外留学生等全世界的各国人才大规模地涌入三星。据统计，加入三星的外籍员工中，以中国、越南、中国台湾、马来西亚、印度尼西亚等22个亚洲国家和地区的人数量最多，而法国、俄罗斯、西班牙、英国和捷克斯洛伐克等11个国家的欧洲国家的外籍员工总数占据第二位。此外还有美洲、非洲、大洋洲等地的国外人才申请加入三星。2013年，全世界33个国家的3000多名海外留学生也来应聘，这些趋势都是三星的“全球化”的成功体现，这些来自于世界各地的人才给三星注入了活力，三星成为了国际化的人才大熔炉（见表1）。

（二）外籍精英俱乐部：GSG

三星全球战略部（Global Strategy Group，简称GSG）成立于1997年，是一个直接向CEO报告的管理咨询机构。主要负责电子、保险、证券等事务，并为下属公司提供与海外企业经营相关的内部咨询服务。其使命是实现海外人才的三星化，培养优秀的国际经理人，提升三星的绩效，使得三星成为一个成功的国际化企业。

这并不是一个普通的内部咨询机构，它的独特之处在于，只招收非韩裔的顶级商学院毕业生以及在全球领导性公司，如麦肯锡、高盛、英特尔等工作过的人。这些人就是三星未来的“战略家”。他们要以公司内部顾问的身份在这个机构工作两年，同时接受培训，学习韩语和其他基础商业知识。在总部工作一段时间后，这些人会被派到三星下属公司做项目，了解三星业务和提高专业技能。两到三年后，他们根据自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作，其中很多人被派往海外分公司，通常在自己的母国。在这个过程中，这些人才完成了一个从三星文化的接受者到认同者，最后是传播者的角色转变。他们具备全球领导素质，了解韩国文化和三星文化，能在世界各地准确执行三星文化和战略，成为三星未来战略的核心。GSG取得成功，主要依靠两条路径：

首先是以多元化的团队合作、案例学习的方法培养人才。在培训中，所有的案例都来自于三星公司的真实案例，学员被要求分组对于这些案例进行分析，提出解决方案，组员必须是来自不同国家的人才，通过协作，用2-3个月的时间提出解决方案。这一过程中，学员们对于三星的商业运作逐渐熟悉，在与彼此的讨论合作学习中，本身就学习到了如何融入多元化的团队中，更进一步增加了他们的全球视角（黄伟东、张晓扬，2005）。

其次是文化融入。在总部的培训结束后，学员们将被派遣深入到一家具体的公司，参与公司项目、为该公司提供咨询，三星将为他们指定导师，但在新公司的工作、学习和发展一切由学员自己把握。项目结束后，将是“永久派遣”，即这些人才真正成长为三星公司的“全球战略家”。

而GSG创立当年招募的非韩裔MBA中，32％的人三年之后还在三星。接下来的10年中，这个数字提高到了67％。据统计，GSG创立以来招募的208名非韩裔MBA，到2010年仍有135人仍在三星工作（Khanna et al.，2011）。多年来，这些外来者对三星产生了水滴石穿的影响：随着越来越多的外来高管进入三星，韩国同事们也不得不改变他们的工作风格和思维方式去适应这些外来高管的西化的行事方式，逐渐使得三星的内部环境和员工心态变得更开放，对外来思想更宽容，兼容并蓄。如今，三星内部各部门都向GSG要求给他们分配更多的外雇员工。

表1　2009-2013三星电子公司每年雇佣海外员工情况（单位：人）

（三）“保姆式”人才服务

三星公司在多年的发展历程中探索出了一条全面服务于海外人才、帮助海外人才最大限度地发挥其潜能的组合制度与设施。为使核心人才能够留在三星，“以三星为家”，三星对于人才的生活给予了无微不至的关怀，提供了全方位的“保姆式”的人才服务。

为了让外来员工更适应多元化的工作环境，三星设立了Global Mobility制度，它是地域专家制度的延伸，也可以说是它的“国际版”，旨在实现三星海外地域专家的国际化。项目主要是提供给海外人才机会，让他们到不同于自己母国的国家进行锻炼，从2009年首次引进该制度，到2013年9月，已经有500多名海外员工被派遣为本公司或原工作国家之外的国家的公司。

选拔国际化核心人才固然重要，但更重要的是管理和保留那些能力突出、能够为公司创造价值，却在文化适应上有问题的人才。有的海外员工更适合在自己的祖国工作，三星公司“因人设岗”，在当地设立了R&D中心或设计中心，确保了想生活在故乡的核心人才。

生活方面，三星建立了海外优秀人才专门管理部门（Global Help Desk，简称GHD），这个机构为海外人才提供签证、教育、银行、旅游等方面信息和服务，还提供专人翻译，帮助三星电子的海外员工的适应新的工作和生活环境。这些业务虽小，对于一个外国人来说却十分困难。在过去的10年间，GHD的服务越来越全面，近年来甚至设有专门服务人员24小时在线解答外国人及其家属的各种问题，甚至推出了韩语培训社。

公司信息传播方面，三星的SBC（集团内部电台）就有公司内部专门的英语电台，My Single（公司业务处理在线系统）有公司内部专用英语系统和英语公告板，系统内还有英文版的上下班路线图，生活指南，家政服务和紧急事件报告等栏目。为了安抚海外员工家属，三星电子于2012年成立了外国员工配偶在线团体，用网络将他们组成一个和谐的大家庭，互相帮助，尽力满足他们的生活需要。

三星做出了这一系列体贴入微的努力，因为公司知道，保留国际化核心人才最重要的一点就是让他们拥有主人公意识，真正成为“三星人”，不再认为自己不是韩国人，也不会过于思念自己以前的国家和文化。因此，公司要求的并不是海外人才单方面对三星的忠诚，而是强调，三星能够关怀到每一位员工，让他们能够借助组织的力量获取自身成长。三星让员工意识到虽然现在工作很辛苦，但是只要愿意为三星努力工作，个人能力必定会增长，一定能够取得职业成功。国际人才三星化的结果，其实是组织与个人的双赢。

三、完善的国际化人才培养保障体系

在人才第一、打造“混血人才”的理念指导下，三星公司的国际化人才培养采取“三星人才国际化”和“国际人才三星化”双轨制并行，而这一切离不开公司内部三大保障体系的支持：即财政保障、组织保障和文化保障，他们为三星的国际化人才培养提供了物质支持、组织支持和精神动力。

（一）财政保障：领导者强有力的推动

培养国际化人才是一个水滴石穿、循序渐进的过程，如果没有最高领导的强力推动，这种长期性的培养项目很有可能半途而废。三星高层领导直接参与国际化人才培养计划，董事长李健熙在各个人才培养项目中都给予了极大关注：高层管理人员的培养是由董事长办公室负责集中进行的，李健熙会亲自过问人才培养体制，并规定，分公司CEO每年30％的绩效评价都取决于他们为公司吸纳和保留了多少天才人才。

国际化人才培养需要公司上下调动很多资源加以配合，这必须得由公司的最高领导人统一思想，充分调动资源，鼓舞士气。三星曾开创了很多国际化人才培养项目，例如“地域专家制度”，公费派遣公司内部员工赴海外学习，这样的项目在短期内并不能给公司带来任何收益，被视为过于大胆的投资方式，因而遭到了许多公司高管的反对，但在关键时刻，是董事长李健熙力排众议，给予人才培养项目支持。三星公司另一个国际化人才培养项目，有着“国际化高管摇篮”美誉的全球战略部，在亚洲金融危机时因与濒临破产的大宇汽车公司有很多财务上的纠葛，泥足深陷。当时，三星集团总负债在1997年底的汇率下达到了380亿美元，资产负债率达到366％。可即使在这样艰难的情况下，三星公司也没有打算暂时停止人才培养项目以“节流”，果断对全球战略部进行救援。而这也正是三星渡过难关之后崛起的关键。

三星为了尽早将一流人才锁定，大力投入资金，与世界一流的科研机构进行合作。硅谷是全世界IT人力资源的宝库，近年来，三星开启了进军硅谷的步伐，三星电子设立的10个研究开发(R&D)中有7个在美国硅谷，对于该区域的投资是其商业战略布局的重要一环，必须与当地知名大学建立良好的合作关系，从而吸纳更多的当地人才进入研究中心工作。它首先将目光投向了美国加利福尼亚大学伯克利分校（UC Berkeley），这是一所是美国顶尖公立研究型大学，也是世界上最负盛名且最顶尖的公立大学，是加利福尼亚大学中最老的一所，它与斯坦福大学、麻省理工学院一同被誉为美国工程科技界的学术领袖。2013年，三星电子向伯克利韩国学中心捐赠300万美元，用于韩国文化研究。UC Berkeley的东亚文学专业开设了中、日、韩三国的国学，但是韩国学是选修课，而中国学与日本学是必修课。在三星电子进行捐赠后，伯克利就开始着手补充师资与课程内容，使韩国学成为必修课。同一年，三星又向伯克利的纳米科学与纳米工学专业捐赠了200万美元，在相关专业设置了三星教授，还聘请了纳米科学领域专家、材料工学教授保罗·阿利维萨托斯（Paul Alivisatos）等。三星还与另一所位于加州的世界著名大学——斯坦福大学进行了合作，三星综合技术院进行的与海外大学的共同研究中，斯坦福大学与伯克利的比重最高。2013年，三星综合技术院选定的国际化共同研究(Global Research Outreach) 的74个项目中，斯坦福与伯克利各有5个和3个。三星美国圣何塞R&D中心预计2015年夏天完成竣工，在此将需要2000多名研究人员进行工作，这些人才的重要来源正是当地的大学生。

（二）组织保障：三星人力开发院

早在上世纪八十年代起，三星公司就不惜重金，打造了其迄今为止最为重要的教育研修基地——三星人力开发院，三星人力开发院与“本土人才‘走出去’以及国际人才‘引进来’”的战略密切配合，旨在培养具有创造、奉献和合作精神的员工，将三星建设成为引领21世纪的国际化超一流企业。

在三星，所有新员工均采用“先培训，后分配”的方式，在正式入职之后，三星的国际化培训会在横、纵两个方面为每一个员工提供全方位的培训服务。其中，“横向”培训是指一系列帮助员工提升专业技能和拓展知识领域的培训课程，员工可以自由选择，报名参与。“纵向”培训是指员工成为管理者后，随着职级的提升进行的各种晋升前培训。依据级别的不同分别开设有各种管理类、领导力类培训和养成课程，而一旦成为公司的核心人才，还可以参加国际化领导力开发课程，进一步扩展国际化视野。培训内容包罗万象，从营销培训、研发培训、远程教育再到韩语教育等的一系列课程，最大程度上满足公司的不断发展对员工能力提升的要求，同时也满足了员工对个人成长的要求。

在长期的培训服务中，人力开发院不断探索，形成了自己独有的人才培养三模块，分别为：SVP（Samsung Shared Value Program，传递三星价值）、SLP（Samsung Business Leader Program，培养三星未来领导者）、SGP （Samsung Global Talent Program，培养三星国际化的竞争力）。SVP是核心价值学习项目，主要内容是三星的新员工培训，旨在将三星的核心价值观传递给每一位员工，让三星员工为了共同的目标而努力奋斗。课程设计主要帮助新员工们尽快融入三星，了解三星人工作和思考的方式，将三星特有的“经营理念”与“三星人的精神”融入自己的血液之中，逐渐成为真正的“三星人”。

SLP针对企业的核心人才，在这些一流人才职业生涯的早期就开始将他们逐步培养成为引领未来的下一代三星领导者，主要有三个部分：职业生涯规划培训课程开课针对三星优秀主管，教授全球化领导技能、领导能力开发、战略思维等课程；高级主管课程开课，为三星具有潜力的高管提供培训，拓宽他们的管理视野，加强其领导能力；顶尖主管课程开课，主要是为三星CEO的选拔做好人才储备，学员们必须就三星经营管理哲学、公司战略、创造力、领导力、国际化管理等问题进行大量的研讨性学习。

SGP（Samsung Global Talent Program，三星国际化人才培养项目）旨在培养具有国际化视野的员工。该项目中包括地域专家制度、对外交流和国际高管培训等课程。项目中还包括一些针对海外员工的课程，是支持“走出去”与“引进来”双轨的重要模块。

除了人力开发院，三星还建立了其他众多人才培养机构，包括 “三星全球战略部”、“总裁学校”、“三星全球领导学院”、“三星全球营销学院”、“三星高级技术培训学院”等，为培养国际化人才贡献了力量，形成了一个全球性人力资源管理系统。除了创办企业培训机构自行培训员工外，还经常选派优秀技术人员和管理人员出国留学进修，更积极地同外国同行业企业合作培训技术人员，通过合作办学培训员工、获得人才；另通过同科研部门合作研制新技术，开发新产品等方式来培训员工。三星每位员工每年平均可获得 3～4 次培训机会。这种培训的制度是三星最吸引员工的地方之一，对国际化人才具有不小的吸引力。

（三）文化保障：“一个三星”的价值引领

作为一家跨国企业集团，三星公司的经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域，其业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。之所以能够把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，三星公司靠的是“第一主义”的共同目标和统一协作的企业文化，即“Global Single SAMSUNG（即全球三星一个整体）”。

“第一主义”要求整个三星要永争第一，积极参与竞争，实行“能力成果主义”，员工的待遇全凭个人能力和业绩决定。三星根据相对业绩评价结果决定薪酬，薪酬额度差距悬殊，组织内部存在着激烈的竞争。然而，这种激烈的竞争反而促成了集团内部的地域与地域之间、公司与公司之间、部门与部门之间、员工个体之间的开始进行自发性的合作。一方面是因为不管是个人、部门还是公司，为了达到目标，需要通过合作，资源优势互补来提高经营成果，取得绩效考核中团队成果的更好成绩；另一方面，也得益于三星公司长期给员工们灌输的“同一个三星”意识，“三星的子公司是一家人”的观念在员工心中根深蒂固，使得其子公司间的自发性合作的范围和强度比起独立企业之间的战略性合作更加广泛、更加强大。为了进一步促进三星集团内部的合作，三星建立了全球统一的标准化人事制度，开始了全体公司的统一人事运营，并在此基础上重新设计了考核和薪酬制度，考核评价会在分公司、子公司、各部门、和个人等多个层面上进行。一方面，由于倡导彻底的成果主义，这样的考核与薪酬制度加速了三星各个部门间的竞争；但另一方面，采取个人奖励与集体奖励相结合的方式，这种方式加深了团队内部的合作，更减少了不同部门间的盲目竞争，提高了公司竞争力。

四、结论与启示

三星自成立至今，一直秉持“企业即人”的经营理念，“人才第一”是其五大核心价值观之首，在其走向国际化的进程中，国际化人才的开发和培养上升到了战略的高度。三星以成为世界超一流企业为愿景，培养国际化的“混血”人才为使命，成功通过国际化人才的培养驱动公司的国际化转型。

具体说来，三星的国际化人才培养战略包括“两条路径”和“三大保障机制”。“两条路径”指的是：一方面通过将本土的三星员工进行国际化的培养，将其打造成为具有国际视野的一流员工；另一方面通过引进国外一流人才，使得这些国际人才迅速融入三星。通过一系列“走出去”与“引进来”的努力，公司不仅将国外最先进的管理和技术引入三星、缩小了三星与世界级企业的差距；更使得三星内部产生了深刻的变革，多元文化不断交流碰撞，使得三星脱胎换骨成为一家真正意义上的国际化公司。

这两条路径中离不开“三大保障机制”的支持：依靠最高领导者强有力的领导与推动，在物质上保证了国际化人才培养进程的持续推进；通过三星人力开发院的建立，对集团员工进行培训和开发，促进公司的文化发展，并建立人力资源开发战略，从组织上保证了三星拥有大量在二十一世纪能够领导三星的国际化精英经理人。依靠“第一主义”的共同目标和“一个三星”的价值引领，三星产生了协同效应，将来自不同国家不同背景的三星员工团结在“同一个三星”的旗帜之下，三星进而成为了多元的国际化人才大熔炉。

这对于我国企业的国际化人才培养提供了以下有益启示：

1.“走出去”与“引进来”相结合

国际化人才的培养，必须进行“走出去”与“引进来”双管齐下的方法。其中，国内人才的国际化，方式多元，可以采取类似三星“地域专家制度”的国际派遣项目，另外，通过与国外机构合作的方式，给予本土人才国外学习的机会，更要注重以文化学习和实践为本，让国内人才真正实现“国际化”的转变，在未来能够独当一面，成为公司文化转型变革的领导者（王晓红、姜荣春，2005）；引进的国外人才不仅要给予全方位的服务，更要充分利用国际人才来源的国际化，组建真正的多元化的团队，提高其文化适应性和敏感性，让他们在适应国际化环境的同时融入公司。

2.注重长效机制的建设

对于国际化人才培养的投入，既要做到优先投、舍得投，更要注重长期投。国际化人才的培养并不是一蹴而就的，并不是引进几个国际化人才，就能真正把国外优秀的技术经验带到国内；也不是派遣一批本土员工到国外学习，这些员工就能真正成长成为国际化人才。有的项目可能短期内收效甚微，但事实上经过长期的坚持，能够给公司的未来带来无法估量的收益。例如三星的地域专家制度，地域专家们要在国外进行长达一年完全脱产的学习，在短期内，他们也根本无法为公司创造价值。但是从长远来看，他们为三星走向国际化带来了无法估量的财富，不仅是个人国际化视野的提升，更成为公司未来国际化变革的领导者。

3.发挥企业核心价值观的引领作用

国际化公司必须重视企业文化培育的重视，其中最重要的是发挥企业核心价值观的引领作用。企业的核心价值观是企业精神的灵魂。一方面，企业在走向国际化的同时，要根据环境的客观要求逐渐培育开放包容的企业文化，发扬自身本土企业的优势特点，同时吸收外来文化的优点，这样的企业文化才能够为国际化人才接受，形成开放、包容、更具凝聚力的企业氛围；另一方面，企业必须自上而下地将自己的核心价值观传递给每一位员工，实现全员覆盖和全业务的渗透，这不仅是有助于减少跨国的文化差异与冲突，更是为了让多元文化背景下的员工为了共同的目标而努力奋斗，从而更好地让企业的战略落地。

4.建立全员参与的系统工程

国际化人才培养是一个系统工程，要培养出符合新的经济社会形势需求的国际化人才，要求企业上下在此过程中通力合作，也离不开有效的系统化、国际化的人才培养策略和对各种有利资源的科学有效利用。作为多方协作的基础，必须形成了一整套的人才管理系统：选拔人才时，要注重选择与企业文化价值观相符的、能够用其专业能力为企业创造价值的人才；派遣员工参与国际化项目时，必须要有一套客观公正的选拔机制；国际化人才培养项目结束之后，也要有有效的评价机制，对项目效果进行评估，便于日后改进；对于国际化人才要建立有效的考核评价机

制，同时将评价结果与薪酬挂钩，对于核心人才要给予有竞争力的薪酬福利激励，以利对其进行长期的吸引、激励和保留。

参考文献

1. 陈宇峰、张静波：《三星崛起：亚洲新兴的标杆企业》，中国经济出版社，2012年版，第53-71页。

2. 金成洪、禹仁浩（编著），杨国纲、王桂珠（译）：《三星浴火重生：李健熙改革十年》，中信出版社，2005年版，第161-194页。

3. 黄伟东、张晓扬：《三星如何培养国际化人才？》，载《中外管理》，2005年第5期，第58-59页。

4. 金建敏：《“事业报国”和“人才第一”:三星企业文化两颗闪亮的“星”》，载《国际人才交流》，2011年第3期，第53-54页。

5. 秦湛：《三星国际化:得才者胜》，载《国企》，2013年第7期，第104-113页。

6. 王晓红、姜荣春：《跨国公司的全球化人力资源配置及启示》，载《中国人力资源开发》，2005年第8期，第95-97页。

8. 周禹、杜贺敏、崔海鹏：《三星崛起之道：东方式管控+西方式变革》，机械工业出版社，2014年版，第44-46页。

■责编/徐世勇 Tel: 010-88383907 E-mail: xusy2014@126.com

企业家管理思想 | Entrepreneur Management Thoughts

劳动关系 | LABOR RELATION

9. Khanna T, Song J, Lee K. The paradox of Samsung’s rise: Harvard Business Review, 2011. 89(7/8): 142–147.

Internationalized Talents Training of Samsung

Zhang Rongrong, Yang Chen and Fu Xinyu
(School of Labor and Human Resources, Renmin University of China)

Abstract:This paper focused on the internationalized talents training and development methods of Samsung, one of most famous corporations in Fortune Global 500, by the method of case study. We emphatically discussed the principal of to Internationalize Samsung Talents as well as to Make International Talents Assimilate into Samsung and its three guarantee mechanisms consisting of finance, organization and culture. Further, the implementation of policies are discussed in detail to inspire Chinese corporations facing issue of internationalization to develop into super first-rate international enterprises.

Key Words:Case Study; Samsung; Internationalization; Personnel Training