饭店员工感知价值的创造路径及策略

陈雪钧，　郑向敏

(1.重庆交通大学 人文学院，重庆 400074；2.华侨大学 旅游学院，福建 泉州 362021)

饭店员工感知价值的创造路径及策略

陈雪钧1，郑向敏2

(1.重庆交通大学 人文学院，重庆 400074；2.华侨大学 旅游学院，福建 泉州 362021)

摘要：员工感知价值是由顾客感知价值衍生而来的新概念，其逐渐成为组织行为研究领域的重要概念。本文界定了饭店员工感知价值的概念内涵，并探究其结构维度；阐释创造饭店员工感知价值的原理；构建创造饭店员工感知价值四维路径图；从实践层面提出优化饭店员工感知价值的策略，即增加感知利得因素、减少感知利失因素、剔除冗余价值因素和创新全新价值因素。

关键词：员工感知价值；饭店；四维路径图

一、饭店员工感知价值的内涵与结构维度

员工感知价值源于顾客感知价值(CPV)概念[1]。一些国内外学者将顾客感知价值理论引入到人力资源管理研究领域，开拓了员工感知价值的研究领域。1996年德国医学社会学家Siegrist首次提出与员工感知价值相近的付出—回报失衡度概念。一些国内学者在借鉴国外相关研究成果的基础上，对员工感知价值的概念进行探讨。虽然国内外学者对员工感知价值概念的名称表述不尽相同，但他们在界定员工感知价值概念时均继承了感知价值是感知利得和感知利失的权衡的核心思想，普遍认同员工感知价值包括感知利得和感知利失两个方面。

本文将饭店员工感知价值界定为：任职于饭店的员工在综合权衡工作过程中获得利益和付出成本的基础上对工作满足自己需要的总体评价。根据概念界定，饭店员工感知价值包括感知利得构面和感知利失构面。为了探究饭店员工感知价值的结构维度，笔者运用文献研究和访谈法，确定饭店员工感知价值的结构维度，构建饭店员工感知价值的概念模型，并经过实证检验该概念模型具有科学性与合理性[2](相关研究内容另文阐释，由于篇幅原因本文不详细分析)。感知利得是员工在饭店任职过程中感知获得的所有利益、回报，主要包括6个构成维度；感知利失是员工在饭店任职过程中感觉到的付出、支出的总和，主要包含5个构成维度。

图1　创造饭店员工感知价值原理图

二、创造饭店员工感知价值的原理

以感知利失为横轴、感知利得为纵轴、感知价值线为L，假设某饭店甲的员工感知价值处于L线上的O点，行业竞争饭店的员工感知价值处于以O点为中心的椭圆区域[3](见图1)。饭店甲创造员工感知价值的方式主要有：一是保持饭店员工感知利失不变，提高员工感知利得，即O点向B点方向移动；二是保持员工感知利得不变，降低员工感知利失，即O点向D点方向移动；三是饭店员工感知利得和感知利失同时增加，但感知利得的增加值与感知利失增加值之比大于线L的斜率，即O点向A点方向移动；四是提高员工感知利得，降低员工感知利失，即O点向C点方向移动。

甲饭店采取以上四种方式中的任何一种方式，均可以实现感知价值的增加，具体采取何种方式需要视甲饭店和竞争饭店的具体情况而定。若甲饭店的感知价值虽有增加，但是仍然处于竞争饭店的竞争区域，即感知价值由O点移至直线L左上方椭圆的OEF内部区域，则称之为员工感知价值的渐进创造；若甲饭店的感知价值实现了重大改进、更高层次的飞跃，使其摆脱了现有竞争对手的竞争区域，即甲饭店的感知价值由O点移至直线L左上方椭圆的OEF外部区域，则称之为感知价值的突破创新。在一个市场生态圈中，一家或少数几家饭店在员工感知价值方面的突破创新会形成暂时的人力保持的绝对竞争优势，从而打破原有的竞争平衡，促使其它饭店不断优化其员工感知价值，以缩小与优势饭店之间的差距，并最终形成新的竞争平衡。然而，这种平衡是相对的、短暂的，不均衡是绝对的、永恒的；在竞争环境中，优化饭店员工感知价值是一个动态的持续过程，饭店或其竞争对手在打破竞争平衡中寻求人力保持的竞争优势。

三、创造饭店员工感知价值的四维路径图

图2　创造饭店员工感知价值四维路径图

员工感知价值的渐进创造是在现有竞争范围内对饭店员工感知价值的小幅度改良，饭店可以通过增加员工感知利得、减少感知利失的途径来实现。员工感知价值的突破创新是突破现有竞争范围，实现饭店员工感知价值的重大变革；饭店通过创新全新价值因素、剔除冗余价值因素的途径来重构员工感知价值曲线，实现饭店员工感知价值的重大飞跃。因此，创造员工感知价值的路径包括四个方面，即增加、减少、剔除、创新[4](见图2)：(1)增加，即对员工认为重要但是饭店又没有做好的感知利得因素，饭店应将其增加至行业平均(或竞争对手)水平以上；(2)减少，即对员工认为重要但是饭店又没有做好的感知利失因素，饭店应将其减少至行业平均(或竞争对手)水平以下；(3)剔除，即对长期存在却不能给员工带来价值或投入产出回报率十分低的因素，饭店应将其剔除，以使饭店集中资源，更好地完善重要的价值因素；(4)创新，即对饭店现有行业领域中从未有过但是能够给员工带来全新感知价值的因素，饭店应创造这类全新价值因素，以引领员工新的需求。

四、创造饭店员工感知价值的对策建议

(一)增加感知利得因素

饭店需要根据自身情况和员工的需求，从员工感知利得的6个因素提升员工感知价值。

在经济回报价值方面，饭店可通过优化激励导向的薪酬体系来满足员工对金钱和物质生活的期望。一方面提高绩效工资、奖金、分红、津贴等变动薪酬在工资中的比例，通过适当拉开工资差距来激发员工爱攀比、不服输的能动性，体现其能力与自我价值，更大程度地发挥薪酬的激励效应。另一方面，拓展薪酬体系的宽度，在同一职位等级，根据员工的工作能力、技能与经验、工作绩效等划分若干工资等级，例如将基层服务员工岗位的工资进一步划分为3～ 4个等级；将同一职位等级的薪酬浮动范围拉大，拓展员工的薪酬增长空间。

在成长发展价值方面，可拓宽员工的职业成长路径。饭店应实施行政职位晋升与专业技术晋升相结合的双轨制职业成长路径。对饭店的技术岗位实行分级，设立不同等级的技术岗位[5]，并根据科学的考核标准定期对员工进行技术岗位等级评定，以引导技术型员工走专业技术晋升路径。

在地位与威望价值方面，饭店应采取多种内部营销手段，创新灵活多样的精神激励，结合饭店实际设立形式多样的荣誉奖励，例如员工奖励广告、以员工的名字为工作发明创造命名、荣誉晚宴、特殊奖励等，庆祝员工所取得的业绩或突出贡献。

在交际价值方面，饭店应组织开展符合员工爱好特点的业余活动，例如街舞、酷跑、K歌、驴行等；建设网络论坛与社区、QQ群、博客、微信圈等符合青年员工交际特点的新媒体交流平台，为员工创造更多的现实和网络交流机会，增强员工对饭店的组织归属感。

在舒适便利价值方面，饭店应根据不同岗位设计友好的工作支持界面，提供上下班交通班车、工作服装清洗、工具保养维护、一站式服务[6]等多种工作便利服务，在帮助员工更好地完成工作任务的同时，使其能充分体验工作的便利。

在利他价值方面，饭店应营造崇尚“奉献”“助人”“分享”“公益”等企业价值观，通过企业文化让员工体验自身工作对顾客、同事、饭店以及社会的重要贡献，更深层次地感受饭店工作的意义与价值。

(二)减少感知利失因素

饭店应结合自身实际情况，灵活采取措施，降低员工感知利失。

在经济成本方面，饭店通过发放岗位津贴或实物方式，以减少员工在工作花费上的感知利失。饭店的一些岗位会产生工作花费，例如前台员工需要画淡妆，会产生化妆品的费用；营销部员工因为联系客户业务，会有通讯费、交际费、交通费等。饭店应科学测算不同工作岗位的工作花费，并给予一定的岗位津贴或实物补偿。

在时间成本方面，饭店应科学安排工作时间和班次结构，以降低员工感知的时间成本。饭店应在遵循《劳动法》和人的生理规律基础上，结合饭店各工作岗位的特点，制定科学的排班制度；优化工作流程、合理确定工作任务，严格控制员工的加班时间和加班频率。在饭店业务的旺季，饭店应增加餐饮部、客房部等重点部门的小时工、零时工等，及时补充用工缺口；对于员工加班应给予公平的补偿，如补休、发放加班工资等，在节假日加班的，应按照法定规定给予加班工资；对加班次数多、加班时间长的员工还应给予额外的荣誉奖励和物质奖励。

在体力成本方面，饭店应根据不同工作岗位的工作内容设置合理的工作任务和强度[7]，通过引进先进的工作方法、鼓励员工技术创新、老员工经验传授等多种方式提高员工的工作效率；通过科学安排员工在工作过程中的体力与脑力活动，实现员工的身体机能张弛有度和持续利用，减轻员工感知的体力成本，避免员工因体力过度透支而产生工作倦怠。同时，饭店应提供先进劳动工具和设备，将员工从繁重的体力劳动中解放出来，在提高员工劳动生产率的同时，可以有效降低员工的体力成本。

在健康损失方面，饭店应提供多种形式的心理咨询、心理疏导服务。员工所在部门的领班、主管等基层管理者可以通过例会、座谈会、私下交流等方式对部门员工进行心理辅导；饭店的人力资源管理部门和工会可以通过面对面交流、网络交流、心理咨询热线等形式为饭店员工提供心理服务，同时为员工提供心理宣泄室，以帮助舒缓员工的心理压力[8]；饭店医务部门为存在心理健康问题的员工提供心理医疗服务，在饭店不具备提供心理医疗服务的情况下，可以定期聘请心理医生或职业心理师来饭店坐诊。

在生活牺牲方面，饭店应根据员工的需求，提供具有弹性和灵活性的政策、福利和服务，以帮助员工更好地履行家庭责任。例如创新弹性工作制、家庭照顾服务、家庭生活咨询服务、可供外带回家的营养套餐、家庭日、家庭旅游等弹性福利；通过向员工提供特殊的家庭福利、服务来弥补其在履行家庭责任方面的欠缺。

(三)剔除冗余价值因素

由于社会、经济、文化等环境的变化，饭店员工重视的感知价值因素出现了根本性变化。一些曾经被认为理所当然的重要价值因素在当今饭店员工看来可能已经成为低价值因素，甚至是无价值、负价值因素，饭店应剔除此类冗余价值因素[9]。例如我国饭店行业普遍实行的积假补休制度，该制度规定“员工加班可以享受补休，但是所有积累的假期必须在一个月或下个月的月底之前休完，否则作废”，实际上一线员工在饭店的旺季难以在规定期限内休完全部补休假期。这种补休制度“名义上公平”，但根本无法实现，对员工造成事实上的不公平。一些饭店提供的员工福利附带有诸多限制性条件。如某饭店为员工提供上下班免费洗澡的福利，但规定每次洗澡时间不得超过3分20秒，否则停水或需要自己付费；某饭店在“六一”儿童节为员工的12岁以下子女发放节日礼金50元，但是需要提交诸多证明材料，无论是领到礼金的员工还是符合条件但放弃申领的员工对此都不满意。以上事例的共同特征是饭店没有从员工的视角来考虑所提供的感知价值因素是否合理、有意义，导致钱花了但收效甚微，有的还产生了负面效应。因此，饭店应站在员工的角度来看待感知价值因素，及时评估员工需求变化并剔除冗余价值因素，有利于避免资源浪费，以集中资源更好地满足员工重视的感知价值要素。

(四)创新全新价值因素

新时代背景下，员工会产生许多新的感知价值需求，例如健身、带薪休假、家庭友好服务等，新的员工感知价值需求是员工感知价值的全新源泉。由于新的价值要素在现有的行业领域中从未有过，一旦创造出这种价值要素，会使饭店超越现有行业竞争领域，形成绝对的人力保持优势。需要特别强调的是这种全新价值因素是相对的，只要是“现有行业领域”从未有过的价值因素即可。对于“现有行业领域”的界定是相对狭义的，可以有地域范围、饭店类型等条件限定。例如在地域范围方面可以将其理解为在一定地域范围内的饭店行业，这个地域范围可以是国家、地区、省、市等。如在中国地域范围内饭店行业从未有过的员工感知价值要素，可称之为中国饭店业员工感知价值的全新价值要素，不管其在世界其它国家是否已经存在。纵观中国饭店业人力资源管理的历程，借鉴、引进国外先进的人力资源管理理念，成为提高我国饭店业人力资源管理水平的重要途径，其中包括引进新的员工感知价值要素。例如，“我们是照顾绅士和女士的绅士和女士”的人本企业文化、“员工持股”“带薪休假”“员工职业成长计划”等都曾经是20世纪90年代中国饭店业员工价值的全新价值要素，曾经引发国内饭店行业人力资源管理理念与实践的重大变革，也成为目前国内饭店业人力资源管理的标配。因此，在全新感知价值要素→行业领先感知价值要素→行业标准感知价值要素这种螺旋式上升运动中，全新员工感知价值要素起着引领饭店行业人力竞争前沿的作用。当前我国饭店行业的“人口红利”正在逐渐消失，饭店之间的员工争夺日益激烈，为了更好地吸引和保持员工，“家庭友好政策”“人性化的柔性管理方法”“弹性的工作分享制度”“大数据的价值传递手段”“客户化的人力资源管理体系”“网络化的人力资源跨界管理系统”[10]等更多的全新价值因素会出现在我国的饭店行业，从而引发我国饭店人力资源管理的新一轮变革。

总之，优化饭店员工感知价值是一个系统工程。提高员工感知利得和降低员工感知利失是优化饭店员工感知价值的战略方向，具体的实现路径有：增加感知利得因素和减少感知利失因素是对饭店员工感知价值的渐进提升；创新全新价值因素和删除冗余价值因素是对饭店员工感知价值的变革提升。

参考文献：

[1]Zeithaml V A.Consumer perceptions of price, quality, and value: A means-end model and synthesis of evidence[J].Journal of Marketing,1988,52(3):2-22.

[2]陈雪钧,郑向敏.饭店员工感知价值的概念模型研究[J].企业经济,2015(1):100-104.

[3]朱开明,周镔,罗青军.顾客价值创新战略:原理、模式与流程[J].软科学,2005(3):51-53.

[4]W.钱·金,勒妮·莫博涅.蓝海战略[M].北京:商务印书馆,2010:39.

[5]董俭.扁平化结构下一线员工激励方式的转变[J].中国人力资源开发,2012(8):56-57.

[6]白晓君.如何有效激励员工[J].价值工程,2012(30):143.

[7]李攀艺,牛弘欢,谭建伟.基于结构方程模型的酒店员工工作满意度研究[J].重庆理工大学学报(社会科学版),2012,26(1):26-31.

[8]朱妹娣.饭店服务人员心理健康分析[J].现代商业,2012(15):71.

[9]张启全,余凤龙,齐莉莉.大转型时期饭店集团的跨文化管理比较研究[J].重庆三峡学院学报,2015(2):41-46.

[10]彭剑锋.转型时代中国企业人力资源管理的十大问题与趋势[J].人力资源,2014(2):38-41.

(责任编辑：李晓梅)

·经济纵横·

Research on Optimizing Hotel Employee’s Perceived Value

CHEN Xuejun1, ZHENG Xiangmin2

(1.School of Literature, Chongqing Jiaotong University, Chongqing 400074, China;

2.School of Tourism Management, Huaqiao University, Quanzhou, Fujian 362021,China)

Abstract：Employee’s perceived value is a new concept, which has become an important concept in organization behavior research area. First, based on the perceived value concept of Zeithaml, hotel employee’s perceived value concept is put forward. Secondly, the mechanism of creating employee’s perceived value is explained. Thirdly, four-dimensional path of creating employee’s perceived value is constructed. Finally, four countermeasures to optimize hotel employee’s perceived value are put forward.

Key words：employee’s perceived value; hotel; four-dimensional path

中图分类号：F590

文献标识码：A

文章编号：1674-0297(2015)05-0037-04

作者简介：陈雪钧(1978-)，男，湖北黄石人，重庆交通大学人文学院副教授，博士，硕士生导师，研究方向：饭店人力资源管理、饭店集团；郑向敏(1954-)，男，福建永春人，华侨大学旅游学院教授，博士生导师，研究方向：饭店管理、旅游安全等。

基金项目：重庆市社会科学规划后期资助项目“重庆市星级饭店基层员工感知工作价值研究”(2013HQZZ06)；国家旅游局旅游业青年专家培养计划资助项目

收稿日期：*2015-06-15