新医改下国企公立医院绩效考核体系探讨

徐　昊

(苏州大学附属第二医院计划财务处,苏州　215004)

新医改下国企公立医院绩效考核体系探讨

徐昊

(苏州大学附属第二医院计划财务处,苏州215004)

[摘要]在新医改政策实施背景下，国企公立医院将面临更大的挑战，必须进行管理体制改革，积极探讨绩效考核新体系。文章以医院推行的绩效考核实践为基础，探讨建立健全完善的绩效考核体系，逐步建立与完善按岗取酬、按工作业绩定酬的分配激励机制，从而形成适合医院自己的绩效考核体系模式。

[关键词]绩效考核;改革;模式

Hosp Admin J Chin PLA，2015，22(11)：1009-1011.

在深化医药卫生体制改革形势下，医院的改革明确要求取消“药品加成”，将医院收入由服务收费、药品加价收入和政府补助三个渠道，改为服务收费和政府补助两个渠道，扭转“以药补医”机制。目前运行的“江苏模式”，对取消的药品差价总额，实行70%通过调整医疗服务价格补偿，20%通过地方财政补偿，10%通过医院提高管理水平自我消化。作为国企公立医院，缺少地方财政补助，将意味着30%的药品差价需要自我消化。因此，寻求新的绩效考核体系，充分调动各级各类人员的工作积极性及劳动创造性迫切。

新医改要求公立医院在坚持“公益性”的前提下，进行内部管理体制改革，强化以绩效核算为核心的绩效管理，激发医院内部活力，形成良性运行机制促进医院科学发展[1]。医院绩效考核的目的在于，通过合理的绩效评价与考核手段充分发挥医务人员的积极性[2]。公立医院是非营利性公益事业单位 承担着社会责任和经济效益双重任务[3-5]。本院于2013年推行人事分配制度改革，在绩效考核方面，医院通过借鉴美版RBRVS(以资源为基础的相对价值比率)、全国医疗服务价格项目规范等相关内容，形成适合自己的绩效考核体系。

1绩效考核制定原则

指导思想为：根据原卫生部、中央编办、国家发展改革委、财政部和人力资源社会保障部联合制定的《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》和原卫生部2011版《三级综合医院评审标准实施细则》，按照本院“十二五”规划的要求，结合本院实际情况，通过进一步完善效益工资考核体系，提高医院的医疗服务质量和效率，以及社会满意度；通过完善成本核算与控制，优化资源配置，促进增收节支、降本增效；逐步建立与完善按岗取酬、按工作业绩定酬的分配激励机制，充分调动职工的工作积极性及劳动创造性。

2绩效考核核算体系

2.1核算体系绩效考核核算体系总体按照临床、医技、科主任、护理、行政后勤等五个核算单元分别进行效益工资考核。采取以服务工作量为基础、成本核算与控制为手段、医疗质量综合考核为依据、单项考核为激励手段的综合考评模式。临床科室以科室为核算单位；医技科室以科室为核算单位；护理以各护理单元为核算单位。绩效工资分配实行院科两级负责制，医院核算到科室，再由科室进行二次分配。临床、医技科室效益工资由科主任考核发放，科主任效益工资由医院统一考核发放，职能科室效益工资由科室负责人考核发放，所有护理岗位人员效益工资统一由护理部进行二次分配。

2.2核算方法科室效益工资核算计算公式：

科室效益工资=[效益工资基数 ×(工作量考核+成本控制考核)]×医疗质量安全考核综合得分×满意度考核得分+单项考核奖-单项考核扣款

3服务工作量考核

3.1临床医师工作量考核工作量核算主要依据医院的战略规划进行分解，包括科室预算产值考核(占30%)、门诊人次考核(占10%)、出院人次考核(占10%)、平均住院日考核(占10%)。

预算产值为在本科室发生除开具药品以外的挂号、诊察、检查、检验、治疗、手术、材料等所有工作量，对于医疗服务项目(除药品及材料)涉及两个及以上科室参与，按照医疗项目收费标准分别计算工作量。

3.2护理人员工作量考核对全院的护理工作进行梳理，共梳理护理项目114个，并对不同的护理项目进行时间量化，构建护理项目工作量分值(表1)。计算各护理单元护理总时数，并根据护理总时数进行护理人员配比，且科室不同配比不同，如眼科患护比为1∶0.3，而神经内外科达1∶0.5，避免了科室之间、不同季节之间的忙闲不均。通过HIS(Hospital Information System,医院信息系统)系统对各护理单元的工作量进行实时统计分析，对各病区护理人员的配比按工作量进行动态调配。

表1　护士工作量分值

3.3医技人员工作量考核医技人员工作量考核主要考核预算产值、工作强度(检查件数、服务人数)、工作风险(辐射风险、责任风险)等三个方面。不同的医技科室制定不同的工作量指标：影像科以检查人次、预约时间为主要计算指标；检验科以临床检验等检查人次为主要计算指标；药剂科以处方量、静脉配置中心配液数、药房发药频次为主要计算指标；营养科以门诊服务人次、院内会诊量、营养配置量为主要计算指标。

4成本控制考核

医院对科室的成本控制，主要是考核科室的直接可控成本。科室的直接可控成本包括房屋占用费、人员经费、材料费、固定资产折旧、零星支出以及科室发生的其他直接成本(表2)。

表2　科室可控成本

5绩效考核分配形式

绩效考核分配实行院科两级负责制，医院核算到科室，再由科室进行二次分配。临床医技科室效益工资由科主任考核发放，职能科室效益工资由科室负责人考核发放(其中90%按照绩效系数发放，10%由科室负责人考核发放)。所有护理岗位人员效益工资由护理部进行二次分配。各科室负责人可以计提一定的科主任基金，用于对外交流、科室活动、科内补贴、奖励科内有突出贡献的人员等，科主任基金提取数不得超过本科室实际提取的效益工资总额的5%。所有科室均需将分配结果反馈至财务处，由财务处根据各科室分配结果统一存入工资卡。

6绩效考核模式体会

6.1“量质并重”比“自己”以前的绩效考核主要是通过收支结余加医疗质量考核来核算，新的绩效考核方案采取以工作量、工作效率为主要考核依据，以服务质量、服务满意度、成本核算与控制、科研教学管理等为主要内容的绩效工资考核体系，在注重完成数量指标的同时强化完成的工作质量。

新绩效考核体系的亮点主要是以临床、医技科室过去的“自己”为标杆，根据以往三年的工作量及成本费用率水平，来核定各科室的工作量和成本费用率基数，并以此为基础按考核得分来核算绩效工资。这一改革消除科室常常抱怨工作量大但效益工资却很低的现象。

6.2“医护分开”新模式以往的绩效考核方案，医师和护士以科室为单位作为一个整体核算，护士的效益工资跟科室的效益关系密切而与护士本身工作量不匹配。新的绩效考核体系将医院的效益工资分成五大块，临床医师、医技人员、科主任、护理人员及行政后勤人员。突出护理分配的“新亮点”，护理人员的效益工资由护理部单独按照工作量进行二次分配，通过科室绩效、护理单元工作量、护士岗位结构设计相结合的体系，充分调动护理人员的积极性。

6.3“落实战略”强保障根据医院“十二五”战略规划目标，为保障医疗重点任务及日常工作的顺利实现，将目标层层分解成具体指标，分类分项制定计划。为使总体目标有效实现，这次新绩效方案中特意增加门诊量、医疗质量等各种单项指标考核。例如为完成门诊量指标，鼓励医师下午及双休日多出门诊等措施。

6.4“行政预算”强刚性新绩效考核体系中将行政职能科室引入JYK(预算、考核)考核机制，改变以往行政职能科室按照医院平均奖拿效益工资，做多做少一个样的局面。强化科室的成本管理意识，在费用发生前主动考虑需不需要发生，在不在自己科室预算范围内，提高预算的刚性执行力。

行政职能科室按部门上报行政费用预算，职能科室预算分为两部分：一是按职能科室审批权限划分的预算(按年申报)；二是按科室自身业务性质划分的预算(按年分月申报)。部门预算考核按照季度考核，季度考核预算执行率按照累计预算执行率核算，前三个季度根据执行情况进行预考核，年底对全年效益工资进行汇总考核。

6.5“社会评论”新思路将社会评价满意度作为绩效考核的总体系数，直接与科室效益工资挂钩。社会评价满意度包括院内职工互评满意度、门诊和住院患者满意度、第三方评价满意度。

通过社会评价，能够及时了解职工、患者和社会对医院医疗服务、医疗质量方面的反响，能够及时掌握职工在服务态度、服务质量和服务效率方面的情况，为深入推进医院工作创造条件。

7绩效考核实施成效

7.1调动医护人员积极性新绩效考核体系实施以来，医院逐步形成重质量、重技术、讲贡献、向关键岗位及业绩突出者倾斜的分配机制，充分调动员工的积极性、主动性和创造性[6]。科室的效益工资跟工作量、质量直接挂钩，核算数据一目了然，工作量多、成本控制好的科室效益工资自然高，多劳多得、优劳优得的分配原则得到充分体现。

7.2提升社会效益和经济效益新绩效考核体系的实施，引导科室更加注重医疗质量安全、患者的满意度、工作效率的提高，以及加强科室的成本管理，职工的工作积极性得到提高，患者综合满意度明显提升。同时，2014年门急诊人次、出院人次等各业务量比上一年同期增长明显，经济效益同样得到较大提升。

7.3完善规范流程和相关制度新绩效考核体系的实施，相关工作流程得到规范，制度进一步得到完善。分别修订和完善《人事分配制度》《全面预算管理暂行办法》《财务收支审批暂行规定》《采购管理制度》《成本核算管理办法》等17项制度；修订效益工资实施办法、医疗质量与患者安全综合考核实施办法、医疗安全管理考核方案、护士长考核细则等15项考核细则；修订完善效益工资考核资料发放流程、全面预算管理流程图、职能科室预算申报流程等5项流程。

【参考文献】

[1]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理，2011，30(1):15-18.

[2]程之红，蒋平，徐德武，等.管办分开下医院“四步考核”绩效运行模式的实践和体会[J].中国医院管理，2010，30(2):59-60.

[3]荆敏侠.以绩效考核为抓手建立完善的公立医院薪酬分配制度[J].财经界，2010，23(2):62-64.

[4]薛小萍，尚武.医院绩效管理中的问题及对策[J].医学信息，2010，23(12):4477-4478.

[5]党勇，黄二丹，王小万，等.维护公立医疗机构公益性质的制度选择[J].中国医院管理，2007，27(4):1-3.

[6]蒋平,程之红,李少东，等.以公益性指标为主体，构建公立医院绩效考核体系[J].中国医院管理，2011，31(9):42-43.

(2015-08-15收稿2015-10-31修回)

(本文编辑胡友花)

·医院战略管理·

Performance Appraisal System for the National Enterprise Public Hospital under the New Medical Reform Circumstance

XU Hao(Finance Division, Second Affiliated Hospital of Suzhou University, Suzhou215004)

[Abstract]Under the background of the new medical innovation policy, the public hospital of the national enterprise faces much greater challenge. The public hospital has to carry on the reform of the management system and be active to discuss the new performance appraisal system. Based on the performance appraisal practice in hospital, the author discussed how to set up and improved the prefect performance appraisal system, setting up and improved step by step the encouraged system of paid according to the position and the work performance, which will be formed to a set of performance appraisal system mode fitted for the hospital itself.

[Key words]performance appraisal; reform; mode

[作者简介]徐昊,男,硕士,会计师,副处长、成本科科长;电话： 0512-67783715

[中图分类号]R 197.32

[文献标识码]A

[文章编号]1008-9985(2015)11-1009-03

DOI:10.16770/J.cnki.1008-9985.2015.11.003