“双链互融管·理并驱”财务管理体系的研究与应用——国网安徽电力”三二五”管理会计实践

李学琴 汪争贤 陈胡嵘 何旭

（国网安徽省电力公司，安徽合肥230061）

“双链互融管·理并驱”财务管理体系的研究与应用
——国网安徽电力”三二五”管理会计实践

李学琴 汪争贤 陈胡嵘 何旭

（国网安徽省电力公司，安徽合肥230061）

落实会计发展规划，2014年《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》里程碑式出台，“4+1”框架体系规划出会计发展宏伟蓝图。但各行各业千差万别，如何促进管理会计落地生根，国网安徽电力紧扣《指导意见》，立足行业特性、企业实情，构建“双链互融管·理并驱”财务管理体系，围绕“三大要素”促进价值链、业务链融为一体；强化“两项支撑”，确保管理会计的建设和拓展能力持续深入；紧扣五大关口，促进财务的监督、服务、决策支撑等职能得到有效发挥，为企业持续健康运营当好参谋。

三要素；二保障；五关口

一、“双链互融管·理并驱”财务管理体系基本内涵

（一）总体目标

1.管风险：面向过去，深挖管理会计的诊断分析职能，定位影响企业发展的出血点、发热点，解决经营管理“管哪里”、“如何管”问题，明确补漏补强方向。

2.促融合：面向业务，厘清财务与业务联系的枢纽站，找出业务链-价值链连接的断点、卡点、分岔点，解决“接什么”、“在哪接”问题，促进双链融合。

3.提效益：面向现在，找出影响企业经营业绩和集团协同发展的起源点、关键点、收口点，解决资源统筹、目标确定“保什么、压什么，控什么”问题，促进经营业绩的稳中有进。

4.创价值：面向未来，着力行业特性及市场预期等，研判投资的盈利点、透支点、成长点，解决“投什么、怎么投、投多少”问题，促进规划期内企业可持续健康成长。

（二）工作思路

国网安徽电力“双链互融管·理并驱”财务体系，紧扣《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》“4+1”框架体系，立足行业特性、企业实情，梳理“3大要素”（理：风险+流程+制度），将风险管起来、让流程跑起来、让制度跳出张面，促进价值链、业务链融为一体；强化“2项支撑”（人才+信息化），夯实日常工作开展和机制常态运行基础，确保管理会计的建设和拓展能力持续深入；管控5大关口（管：诊断分析+资金活动+资源配置+决算收口+资本投入），立足管理会计基本功能，构建“过去、现在、未来”相互支撑、有机闭环的现代财务管理体系，促进会计的监督、服务、决策支撑等职能有效发挥，达到“管风险、促融合、提效益、创价值”的财务管理目标，促进财务人员逐步成长为企业健康运营的顶层设计师、协同发展的枢纽三通管、风险防控的接地监察员，努力提升管理会计对企业运营的价值引领能力。

二、“双链互融管·理并驱”财务管理体系实现途径

（一）“理”三大要素，推双链互融

国网安徽电力管理会计的实施，坚持以价值链和业务链互融互通为基础，围绕风险、制度、流程将公司各类经济业务进行有机整合。

1.理风险。公司坚持问题导向作为管理提升切入点，以重点业务活动为对象，组织开展以“岗位”为中心的风险梳理和以“业务”为中心的案例分析应用。

一是以岗位为最小颗粒单元，编制覆盖所有业务岗位的《安徽省电力公司岗位风险防控手册》。

公司所有部门以岗位为基本单位，从岗位职责、工作权限、业务流程、制度标准、防控措施等“五个线条”开展起始分析，以风险梳理为核心，对岗位和关键环节上存在或潜在的风险全面辨识，并在此基础上，按统一模板形成《××岗位风险控制表》和《××部门级全面风险管理分析报告》。

公司21个职能部门、360个管理岗位全面进行了岗位风险分析，编制各部门风险分析报告，以及所有重点岗位的风险和防控措施清单，形成《安徽省电力公司岗位风险防控手册》，指导各个岗位将风险管理与实际工作密切结合。

二是以“业务”为中心，编制覆盖财务、营销、采购、工程、法律等典型案例库。

围绕公司经营、安全、法律、服务、廉政等重点领域，开展案例编制分析工作，所有案例均以公司系统实际发生的业务为体裁，在对案例进行提炼基础上，对案例中风险防控的要点、措施、制度、政策等进行总结归纳，指导类似风险预防工作。

2.理制度。坚持制度先行作为管理提升的着力点，构建精简、统一的管理制度体系。一是建立公司级制度委员会，坚持制出一门。为避免制度满天飞或内部制度打架等事项，公司设立专门制度委员会，发布、废止、修订公司级制度，必须事先提交审核，主要审核是否与国家或上级要求偏离、是否与其他制度矛盾、条款是否符合公司全局战略方向等。二是颁布通用制度，统一管理要求。为避免各层级单位均有各自制度体系的低效和不统一现象，公司建立通用制度管理模式，累计清理各单位制度148项，通过对各类制度进行归类合并，建立全系统36项通用财务管理制度，同时废止各单位雷同制度，仅保留特殊地区差异条款，促进各单位管理趋于同质可比。三是E化制度。建立网络大学平台，将所有制度编成电子培训教材和题库，形成一项项课程电子包，根据每个员工岗位，系统将岗位需熟练掌握的必修和公共课，自动推送到员工个人工作台，采取在线学时积分制和在线考试方式，促进每个员工掌握必备的制度管理规范，促进制度从纸上走进员工大脑。

3.理流程。坚持标准流程作为管理提升落脚点，努力实现业财“端对端”全贯通。一是开展BPR分析。着力“通顺好省快“，重新审视各项纵横交织工作流，拧出流程弯曲、返折、冗余、断链等低效、无效节点。二是设计标准流程。应用ARIS流程管理工具，重塑15大类240项业财互联标准流程，将各项业务”做什么、什么时间做、由谁发起、流经哪些岗位、主要协同和风控点“等事项予以明确。三是E化流程。将业务申请、审批、校验、稽核、岗位牵制、确认、匹配、过滤等主要“关卡”，嵌入各类业务系统模块中，实现工作流、信息流、价值流“三流合一”。

（二）“管”五项关口，促价值提升

1.把握过去——管“诊断分析”

准确分析、把控历年经营情况，是管理会计的切入点，直接关系管理效率和效果。一是设立专门运营监控机构。针对公司系统单位多（97家）、层级长（省市县乡四层）、链条长（涉及发、输、变、调、营、配、售7大领域）的企业实情，面对纵横交织的庞杂管理条线，为准确掌握实时运营动态，公司抽调不同专业人员，组建“运营监控中心”，作为企业“千里眼”“顺风耳”，分门别类建立各专业标准和阀值，按月出具《运营监控分析报告》，及时提示问题、风险，下达《整改督办单》。二是开展特色经营诊断。逐项排查影响经营绩效的关键指标，滚动开展“主题分析、定向诊断”工作，分类梳理出业绩低的“三高”单位（累计亏损高、资产负债率高、供电损耗率高）、风险大的“双高”单位（应付应收款高、库存物资高）、质效弱的困难单位（经营效益与难度匹配性差）,将三类单位作为重点对象，逐季开展不同主题诊断分析,采取“远程在线诊断”、“现场稽查诊断”、“同质对比诊断”等形式，通过模型分析、实地调查、信息系统跟踪、发布实时监督报告等措施，督导各单位持续诊断、螺旋提升。三是深入开展同业对标。坚持以”对标“工具做为激励基层创先争优手段，围绕”一强三优“战略目标，设立对标评比KPI指标，通过”四分位“或”正态分布法“，按季开展横向对标，将业务同质的供电单位分为A、B、C、D、E五段，选立”专业标杆“、”典型经验“，促进各单位加强横向交流，营造”比学赶帮超“的全员讲绩效氛围。

2.立足现在——提升经营质效

（1）管“资金活动保经营效益”

一是以预算为龙头统筹各类收支。建立“两下两上”工作流程，以预算模型为逻辑内核，搭建预算管理信息平台，统一预算表单、推送流程，将编制、执行、分析、控制、考核等主要环节予以E化，以统一的11项收入类、55项支出类预算科目为纽带，将各层级收支全面纳入预算管控范围。二是以成本为突破点健全标准。针对日常运营成本，紧密结合行业特点，围绕人员、资产、规模、政策、行为等六类成本动因，建立覆盖所有单位的49项业务因子数据库，统一运营成本定额，作为成本预算编制、分解依据；针对检修成本，围绕输、变、配等核心业务，建立636大类、2909项标准作业库，统一生产作业料、工、费等定额标准、费率、弹性系数等；针对折旧费，规范公司系统97家单位15大类固定资产目录，统一年限、区间、计提方法，由信息系统自动发起折旧计提。三是以项目为重点开展全链条在线跟踪。针对电网企业重资产、项目投资多的行业特点，以统一的项目编码为各类项目“身份证”，将项目预算编码生成、发布、创建、校验、需求提报、招标、收货、服务确认、发货、费用报销、财务支出等10余个节点，通过信息系统串联，全过程跟踪项目实施状态、进度。四是以现金流预算为抓手强化支出管理。按月以业务为起点编制现金流预算，绘制以“周”为周期现金收支曲线，以集中支付为手段规范大额资金支出，以资金池为载体削峰填谷，统一调控全公司百余家企业资金总量、流量、存量。

（2）管“资源统筹促协同发展”

各级电网企业对社会供电具有普遍服务义务，但各地经济发展差异大，直接导致各个市、县供电企业经营发展能力存在很大差距，需要统筹全公司经济资源，保障各地供电持续稳定。一是围绕协同发展量化各单位经营难度。紧扣下属电网企业不可控环境因素，分为“地方经济”、“客户分布”、“地理环境”、“供电密度”、“销售结构”5大类，建立难度因子库，研制《经营难度分析评价数理模型》，计算各个下属企业难度系数，将定性问题予以量化，难度系数作为经济资源配置的重要动因参数，避免“会哭的孩子多吃奶”、“鞭打快牛“现象。二是开展“二维五力”质效评价。从“难度”和“经营效益”两个维度，对下属企业资产经营质效进行综合评价，分为“AAA、AA、ACCC”9个等级，对“高难度、高绩效”的“AAA“单位，将管理亮点经验，在全系统公开推广交流，并配套适度薪酬激励；对“难度高、业绩中低”单位，通过内部注资、降低内部结算价等形式输血扶持，提升该地区供电支撑能力；对”低难度、低业绩“的”CCC“单位，发布整改督办单，在资源配置方面予以量化削减。三是围绕“本量利”分析统筹经营目标安排。基于各单位经营难度分析，测算各单位盈亏平衡点，建立差异化内部转移价格，统筹下级单位经营目标，提升指标值与被考核单位实情的契合度。

（3）管“决算关口促真实合规”

一是围绕账表勾稽审查数据正确性。以“账账相符、账实相符、账表相符、表表相符“为切入点，在信息系统中配置2200余条在线稽核规则，各单位决算提交前，首先需通过”在线稽核零记录“测试，方能进行决算上报、送审，确保基础会计信息正确、准确。二是围绕制度法律审核业务合规性。依据财经纪律、税收法规、社保标准、通用制度、历年检查问题等，建立《财务决算合规性审核要点集》，抽调系统内专家，逐个单位开展决算集中会审。三是围绕预算审核业务执行结果。对所有预算下达的考核指标、专项任务、明细项目、单控费用、投资、融资等，通过信息系统自动检查、人工抽样校核、现场实地抽查、委派中介机构普查等方式，对业务活动是否真实完成预算下达任务、预算执行偏差程度、是否存在预算外、超预算支出等进行全方位审核，提升决算反映的真实性、客观性。

3.面向未来——管“资本投入”

电网企业资产结构中固定资产比例一般高达90%，是属于需“适度超前“的投资驱动型行业，如何控制风险让投资不要“过度超前”，规划未来是财务管理一项重大命题。一是坚持电网规划刚性衔接滚动预算。公司每个3-5年规划编制，坚持事先对利润、资产负债率、EVA三项核心指标，设置好规划期内可接受波动的“上下限”目标值，财务部门按业务预测的销售、生产、价格等边界，组织滚动预算编制，倒排未来年度可承受的投资总额及分年时序、安排曲线，除国家政策另有安排外，作为规划期内投资上限，控制过渡投资冲动。二是坚持投资回报挂钩机制。在核定下级单位年度经营目标时，坚持对已安排投资的25%资本金，按4.7%回报率，加入以后年度利润等经营指标，达不到回报要求，无特殊因素按比例削减成本预算。三是建立能力与需求双向平衡机制。结合行业特性研制《投资能力核定与需求测算模型》，将下属单位按投资承载能力分为“能力富余区”、“能力平衡区”、“能力透支区”三类企业，结合电网供电普遍服务的社会责任要求，在能力与需求总体平衡前提下，在能力富余单位与透支单位间，进行资源统筹或转移支付，确保全省电网发展平衡、整体效益持续稳定。

（三）“树”两项支撑，保常态运行

1.打造内外智库，强人才支撑。国以才立、政以才治、业以才兴，国网安徽电力围绕“培养、运用、借力”三项措施，保持财务队伍先进性。一是借培训竞赛培养人才。每年安排专门人员，梳理准则、金融、财经法规、内部制度变化，制定培训专题、组织跨单位调考、开展技能竞赛，建立不合格待岗制度，确保从业人员基础知识结构全面、水平达标、更新及时。二是建内部智库应用人才。公司从600余名财务人员中，遴选1位财政部领军人才、2位省领军人才、3位国网公司优秀专家、4位国网公司专业领军人才、26位注册会计师、48位高级会计师，组成公司财务智库，专门围绕预算、内控、价格、资金、资产、项目等重点难点课题攻坚创新，强化财务管理对经营决策的智力支撑能力，先后取得3项省部级奖项，4项国网公司典型经验。三是借外脑咨询保视野前瞻。围绕理论前沿“开眼”，与上海财大、华北电大、中科大等多维合作，通过沙龙、课题研究、专题讲座等形式，拓展财务队伍视野；围绕管理理念“洗脑”，与德勤、埃森哲、麦肯锡开展服务咨询，研究先进国际理念本土化、企业化；围绕技术路线“练手”，与SAP、国电南瑞、远光等技术团队，研究各类系统流程和业务标准，制定操作手册，促进线上操作标准化、傻瓜化。

2.治理信息孤岛，强技术支撑。“工欲善其事，必先利其器”，针对信息孤岛问题，公司围绕“标准、数据、集成”三大节点，实现财务信息数出一门。一是统一底层标准。统一财务专业标准，实现所有单位会计科目、会计政策、编码一致，增补科目、账户等由省公司统一发布，确保信息同质可比；内部抵销规则统一配置，个体报表和合并报表一键生成；统一财务-业务信息映射标准，将财务与营销、采购、项目、设备资产等业务信息进行对应，规范交换标准、技术标准，为财务-业务信息互联互通奠定基础。二是开展数据治理。针对信息系统各个环节的数据二义性、重复、不完整、违反业务规则等问题，通过标准化、校验、匹配、户主化等开展数据清洗，提升数据质量。三是集成系统。统一财务与各类业务信息间集成接口，采取总部一级部署方式，打通各类信息系统壁垒，形成企业经营信息“一张网”，实现财务-业务信息互联互通、数据共享。四是建立数据仓库。应用ETL技术，把运营环境中杂乱无序的数据，统一为合理的、关联的结构模型，通过抽取、转换、加载不同源头数据信息，整合到公司数据中心，实现数出一门、“一口对外”。

三、“双链互融管·理并驱”财务管理体系的成效

一是提炼了一套行业特色的实务指引。公司“三二五”管理会计架构，从“管”和“理”两大方面，结合行业特性，以信息系统为基础，对“风险、流程、制度”、“过去、现在、未来”，均以管理会计理论为指导，研究应用了一系列紧密联系企业的实务操作方法、措施、模型、标准等，实现了理实交融促进企业管理水平持续提升，在行业内取得多项管理创新奖项。

二是培养了一支管理会计人才队伍。公司“三二五”管理会计体系建设，注重在难点、重点任务攻坚实战中，有目标的培养锻炼队伍，在企业内培养一大批中高级财务人员；建立内部“智库”，并与国内外知名大学、公司间保持长期合作关系，财务队伍的视野和综合管理能力得到大幅提升。

三是财务价值引领能力得到彰显。公司坚持价值引领为提升财务管控能力突破点，通过打造“一体化信息平台“、强化”风控管理“、引入作业成本、开展“特色经营诊断“、应用“本量利“分析统筹经营目标、开展”二维对标评价“、应用“滚动预算“、结合行业特点“量化难度系数”、立足投资管控建立“投资回报挂钩机制”、“能力与需求双向平衡机制“等探索和实践，紧扣价值管理“牛鼻子”，促进财务管理在公司参与决策的深度和支撑能力得到明显提升。

四是促进了企业经营效益稳步提升。通过各项措施的深入推进，“十三五”以来，公司各类绩效指标提升明显，四年来资产负债率下降了4.2个百分点、盈利总额提升了72%、经济增加值（EVA）实现由负连续三年转正并持续增长，在复杂多变的宏观经济环境中，始终保持了公司经营效益处于稳中有进的发展态势。

（责任编辑：郜宝林）

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1671-752X（2015）03-0071-04

2015-06-18

李学琴（1965-），女，安徽六安人，国网安徽省电力公司财务部主任，高级会计师。