中日家族企业财务管理模式比较研究

●中央财经大学 何 凯 王瑞华

中日家族企业财务管理模式比较研究

●中央财经大学 何 凯 王瑞华

随着我国家族企业的壮大发展，目前国内学者普遍关注家族企业代际传承、产权保护等，而家族企业财务管理存在的诸多问题尚未得到学界足够重视，对同属东方文化的日本家族企业财务管理成功经验尚未展开研究，成为国内学界的一大遗憾。因此，本文通过对全面预算管理、资金管理、财务信息管理等方面进行比较分析，为我国家族企业财务管理提供借鉴和启示。

家族企业 全面预算管理 资金管理 财务信息管理

一、问题的提出

改革开放以来，民营经济迅速发展壮大，涌现了浙商、闽商等一系列优秀民营企业，成为我国市场经济的重要组成部分和最具活力的元素。它们中绝大多数是家族企业，大部分起家于夫妻、父子、兄弟、亲友，经历一次次残酷竞争的洗礼，一步步发展壮大，不断创造着新的奇迹。然而，国美风波、无锡尚德集团破产、俏江南动荡、海鑫钢铁重整等一系列知名案例，让人看到中国家族企业的发展还处在幼稚期，风险高企。在我国，家族企业管理特别是财务管理方面还非常不规范，表现在一些家族企业财务岗位还未单独设立，没有正式的财务规章、制度，家族生活消费混淆于企业消费，预算管理松弛，资金管理水平较低，投融资决策随意性较大等问题还非常突出，财务监督无从谈起，财务管理大多数还处在创业期模式，少数企业虽然建立了表面的规章制度，但也缺乏可操作性、权威性、规范性、科学性。我国家族企业如何搭建财务管理体制，引起了国内理论界和众多私营企业家的深思。现代企业财务管理制度由西方而起，虽然具有无可比拟的制度优势，但与东方文化并无同源关系，生搬硬套容易水土不服，“肠梗阻”现象明显。然而，战后日本经济的腾飞，松下、索尼、三井等一大批日本跨国家族企业集团崛起，为我们带来了很好的对比学习对象。日本也属于东方文化，许多大型集团以家族企业模式创业、成长，甚至直到成熟还保留着家族企业传承。多数家族企业家庭“裙带”依然健在，作为连接集团各领域的重要纽带，维系大型企业集团经营运转。目前国内学者普遍关注家族企业代际传承、产权保护等，而家族企业存在的诸多财务问题尚未得到学界足够重视，对日本家族企业财务管理成功经验尚未展开研究，成为国内学界的一大遗憾。因此，本文将如何借鉴日本家族企业财务管理现代化的成功经验作为本文主题，展开深入讨论。

一般而言，家族企业的股份或资本主要由单个家族及私密关系所有，并且家族成员出任主要管理层职位。美国著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒认为，企业创始者及其最亲密的合伙人 （或家族）一直拥有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，并保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高管人员的选择方面。简而言之，单一家族取得了大多数所有权和控制权。从社会契约理论来看，家族企业有别于公众公司或其他公司的内在特征还是契约关系的变化。家族企业成员履行的是家庭契约，迥异于其他公司履行的市场交易契约。而家族企业财务管理中，财务管理始终离不开业务管理、公司治理，家庭契约关系必然也影响着财务管理契约的履行。另外，从代理理论来看，家族企业所有权与控制权在创业之初、发展期甚至成熟期都掌握在一个家族中，代理问题较低，或基本不存在代理成本，决策效率、效果都较优，公司管理者也即代理人的目标与股东目标完全一致。公司股东作为委托人发生的监督支出，如会计制度、审计机制、财务预算、资金管理、信息披露等约束机制基本不存在，大大节省了代理费用。家族企业财务管理模式也大为迥异于其他公司，甚至没有专门的财务岗位。从权衡理论来看，家族企业融资多起步于家族内部借款，利息较低，利息支出往往属于不规范支出，抵税作用低或基本不能抵扣所得税。同时，由于家族企业起步较低财务困境成本非常高，特别是创业期或成长期难以获得金融机构的“援助”融资。抵税效用低，与财务困境高的同时作用下，企业资产负债率也偏低。家族企业财务融资决策中，目标资本结构也大大低于大多数企业。综上所述，家族企业财务管理有其独特的运行模式，本文将从全面预算管理、资金管理、财务监督与风险控制、财务管理文化氛围角度对中日家族企业比较分析，借鉴成功经验。

二、日本家族企业的全面预算管理

全面预算管理，是一项重要的管理工具和科学控制机制，能对未来整体经营规划进行总体财务安排，有效协调组织企业生产经营行为，为公司实施总体战略和经营管理提供重要参考依据。企业预算可以以数字形式全面反映未来一年内企业各项计划及其目标值，初步揭示企业下一年度经营情况，还可以使风险提前暴露。在家族企业快速成长或进入成熟期后，经营管理上进入了规范管理时期，加之经理人的引入，不可避免地运用到预算管理工具，全面预算管理概念的引入有利于家族企业财务风险和成本费用的管控，对家族企业的进一步规范和发展具有重要意义。日本家族企业如三井、三菱、住友、安田、丰田、松下、大正制药、西武集团、大荣株式会社等均在不同时期走上全面预算管理模式，在不同事业部间建立不同形式的预算协调工作体制机制。这对我国家族企业具有较强的借鉴意义，现阶段我国大量家族企业仍简单追求规模和市场，不注意资金安排预算和成本费用控制。在我国家族企业中，财务管理往往由家族族长直接控制，虽然使得财务管理工作具有了权威性，但由于家族族长时间精力有限，还要负责销售、生产等更重要事项，因而财务工作往往得不到足够的重视和专业化的指导。特别是家族企业进入成熟期后，往往不再以感情纽带作为各事业部间的唯一联系，企业间的交易、合作乃至合并、兼并等开始依据资本纽带往来。企业架构由厂长制逐步转向事业部、子公司，家族企业开始不断放弃集权，逐步分权、下放权限。合理地编制预算对于管理各业务单元的重要意义不断凸显，预算岗位重要性不断提升，工作内容不断丰富化，预算编制、执行与评价需求不断提高。引入全面预算管理，充分发挥其科学性、合理性成为必然趋势。反观家族企业人员数量和质量具有“代际效应”，难以短时间内快速增加，与家族企业的快速发展并不匹配，限制全面预算管理的推进和开展，严重约束了家族企业的进一步发展。高端财务人才的瓶颈亟待突破。为此，日本家族企业开始不断引进外部财务人才，不断充实重要预算岗位或二级企业财务总监，有序推进全面预算管理，科学控制成本费用，优化资源配置。由于全面预算管理事关企业发展，企业核心财务岗位仍由家族成员担任，如财务总监、会计师等。日本家族企业也将“大家族主义”引入各级财务部门，比如劳动制度上的“年功序列制”和“终身雇佣制”，在日常工作中不断灌输的忠诚思想，不断增强财务人才的归属感、亲情感，最大限度地减缓预算松弛，降低代理成本。与日本家族企业相比，我国家族企业亟待提高预算管理水平，适当引进高端财务人才，推行全面预算管理，改进预算工作，合理降低成本费用。

具体预算工作中，日本家族企业强调预测市场需求，预测中强调产品研发，进而展开销售预测、编制预算。预算过程中强调计划性，每财年下半年开始启动下一年度工作计划，预估企业技术发展状况和经营环境，编制中长期预算。预算下发后，根据环境变化随时微调修正。根据中长期预算编制下一年度全面预算。通过预算沟通协调，也使各业务单元、经营单位明确了方向和目标，提高了信息对称性。日本家族企业对全面预算的监控很细致，每周一对比上周预算目标完成情况，核实各部门预算进度。强大的执行力保证了预算目标差异的及时提示和调整，及时分析预算目标差异的形成原因。日本家族企业强调事中监督调整，不依赖事后追究，并根据各经营单位预算每月执行情况，及时奖惩负责人员，调整资源分配，确保预算目标的顺利实现，同时将预算目标差异信息及时向上汇报，提高决策效率。预算下发后，成败关键是执行，重点也是执行，执行的关键是对预算的跟踪和监督。日本家族企业一直对预算非常重视，对一系列的预算管理程序如预算、实施、控制、激励、评价等都采取了有力的监督和保障措施，切实将预算“落地”，认真施行。反观中国家族企业，认真编制全面预算者不在多数，认真事中监督的可谓凤毛麟角。很多中国家族企业在预算执行和监控方面并没有完全分解责任，只是将预算简单分配到各部门主要负责人身上，而部门负责人工作繁忙，事务性工作较多，难以监控和跟踪各项预算目标值的完成进度。与日本家族企业相比，我国家族企业预算管理还停留在形式上，预算编制工作亟待重视，预算执行与监督亟须落实。

三、日本家族企业的资金管理

日本家族企业非常注重资金管理，以三井财阀为例，日本元和年间（1615—1623年），三井高俊开始创业，起步伊始三井高俊就非常重视家族资金的集中管理。1683年，三井家族将创业后期成立的“越后屋吴服（和服）店”总店转移至骏河町后，就迅速开设了“三井银两兑换店”，将家族资金管理独立出来，单独成店，对外开放。1686年，三井财阀的资金管理更上一层，三井家族指派三井高利开设京都汇兑店，作为资金管理总部，管理吴服店及其他汇兑店的资金。随着资金管理业务的快速成长，三井高利本人逐渐成长为三井家族总领家（族长），三井家族随后也成为横跨三都的巨富家族。三井高利也因此被日本史学界奉为三井财阀、三井集团的“始祖”。从三井财阀的成功经验来看，日本家族企业非常重视资金管理，特别是家族企业资金的集中管理，从中赚取了巨额回报，取得了巨大成就。反观我国家族企业资金紧张、资金结构不合理几乎是“通病”，往往要负担高额融资成本、承受较大的财务风险。从这方面看，日本家族企业资金管理的成功经验非常值得我们借鉴学习。

首先，日本家族企业非常珍惜资金，重视资金的集中管理，这极大地强化了家族企业总部的宏观管理能力，提高了资金的使用效率，减少了融资费用，保证了现金流量的丰盈和充足，极大地降低了财务困境风险和成本。相比之下，我国家族企业各子公司往往具有独立的、较大的财务决策权，而且总部授权过大、过于集中，另外总部监督的不足也阻碍资金效率的提升。

其次，日本家族企业非常重视财务管理时效性，极力缩短财务管理链条加快时效，提高财务管理效率。日本家族企业还非常注重预算管理，预算权威性非常高、预算执行性非常严肃，这都提高了财务管理的有效性。反观我国家族企业财务管理普遍存在链条较长、效率低下的“通病”。我国家族企业总部对各经营单位、各子公司管理幅度偏小、管理层级偏多，难以实现宏观管理职能，阻碍了宏观战略的顺利执行。同时也会导致子公司代理成本较高的现象，如子公司向外发展、先斩后奏的重大事项时有发生，造成了家族企业的不确定性和整体经营成本上升。

再次，日本家族企业重视日常现金管理工作，日常只存有少量现金用于支付小额费用，而且基本没有大额零钞，更多的是一些小额货币。这在中国家族企业非常罕见，中国家族企业不只公司暂存暂放大量现金，就是家族成员也常常携带大量百元现金，往往被媒体指为“炫富”。那么日本家族企业是如何做到的呢？计划是关键。在日本家族企业中，公司每周只设有两次付现时间，如遇报销、出差预借现金情况，需要提前申请、审批，财务部门在付款日前提取现金，按计划全部支付。如遇特别事项，需要特别申请，财务部门会动用紧急支付额度。

第四，日本家族企业普遍重视银行账户现金管理，注重支付信誉。一般每月设有账户余额上限，超出部分及时汇回总部或偿还部分贷款。对银行付款也严格管理，按计划转账支付，每月只设一次支付时间，一般安排于每月最后一个工作日。日本家族企业非常注重支付信誉，严禁提前、推后支付，极力避免本月应支未支现象。如出现遗漏付款导致推后支付现象，财务人员会因此被视为严重的责任事故而受到处罚。事后财务人员还必须向供应商公开道歉。反观我国家族企业财务部门拖欠供应商货款几乎成为“潜规则”，尾款不偿还甚至没有偿还的计划安排，这严重损害了企业信誉和家族信誉，也增加了企业财务风险和诉讼风险成本，非常不利于家族企业的快速发展。

第五，日本家族企业往往严格划分财务管理职能与资本运作职能。资本运作往往设立专业团队，财会人员一般不可参与，也不可擅权调拨资金，将财务部门定位为执行部门，并不赋予决策权，这就大大降低了财务人员作弊的可能性，同时控制了支出，保证了重点项目的资金供应。对比之下，我国家族企业在资本运作及融资时，财务人员承担了主要工作甚至负责日常主体工作。这方面日本家族企业的经验值得我们重视。

另外，日本家族企业还非常注重购买保险产品。他们认为保险在重大事故发生时可以小额保费转移风险。一般小额事故也不申请索赔以保证良好的保险记录，这又可以压低保险费率，享受优惠事故，非常值得我们借鉴学习。

四、日本家族企业的财务信息管理

日本家族企业非常善于对财务会计数据进行信息挖掘，有力支持决策，为决策者“补脑”，以提高决策效率。同时还运用财会信息对企业内部及家族各项经济活动进行科学合理及时地控制、分析与评价，提高内部控制水平，排除“杂质”，为企业“健体”。一些日本家族企业如松下、索尼等几乎每月一次对部门上月财务数据进行查找分析与考核评价，并及时向上反馈。这种信息挖掘也反映在财务报表的格式设置上，虽然日本各个家族企业内部财务报表项目、报表指标设置不尽相同，但基本都做出了不同程度的改进，进行了独创性设计，非常适合家族成员会议和企业高层团队讨论分析。以费用财务指标为例，既有以“损益分歧点”、“固定费用”、“变动费用”设置的，也有以“刚性费用”、“柔性费用”设置的，还有以“归口费用”、“备用费用”、“可控费用”设置的，等等，体现了指标设计多样化、丰富化、个性化的特点，也展现了日本家族企业管理的“柔性”与创新，也说明了日本家族企业对财务会计信息的挖掘达到了一个新的高度。另外，日本家族式企业还普遍重视财务监督，他们多采用集权式财务管理模式，统一指挥、垂直领导。在企业内部设立监察机构，多数委任家族元老担任主要领导，派员巡回检查，定期“查体”，提高企业财务“体质”。以松下财阀为例，由家族企业总部的检查部内10多名专员每年对各二级单位巡回检查，内容涉及账目和经营情况。反观我国家族企业，则普遍存在着财会信息对企业分析决策支持不够的问题。在我国家族企业中，财务报表较为单一，大多使用财政、税务部门设定的通用报表，实用性不够、个性化需求不能很好满足，不能很好地提供有利于企业决策的信息，企业内部基本没有财务监督机构。同时，企业主也不够重视财务工作，缺乏财务会计基础知识。部分企业主“看不懂”甚至不看财务报表，只听汇报，只看“实物”，导致企业决策感性化，决策“凭感觉”、“凭经验”、“凭关系”现象突出，非常不利于科学化、合理化、现代化、高效率企业决策的实现；还有部分家族企业虽然由家族成员担任总会计师，负责财务工作，但具体财务管理活动仍处于低端水平，人员数量长期不足，人员质量参差不齐，将企业财务会计工作简单“外包”给代理记账公司；还有些处于创业期的家族企业没有固定的财务人员，期末轮流做账，等等。这些都导致了财务工作不够规范、不够严谨，难以挖掘有用财务信息，不能对企业决策提供有力支持，进而导致我国家族企业更加忽略财务工作的重要性，如此形成恶性循环，非常不利于我国家族企业健康发展。对比之下，我国家族企业除加强家族成员、企业高管的会计财务基础知识学习外，还应重视财务会计信息的挖掘力度，为企业决策提供有用及时的支持，有力“补脑”，促进决策科学化，提高决策合理性，同时，运用会计信息科学合理地控制、分析、评价各项经济活动，加强内部控制，有力增强企业财务“体质”，发挥“健体”作用。

随着家族企业在我国的不断成长，家族企业财务管理问题日益受到重视，应加快吸收借鉴日本家族企业财务管理的成功经验，切实推行全面预算管理，提升资金管理水平，加强财务信息管理，提高企业决策与内部控制水平，不断降低财务风险，提高财务管理效率。家族企业也将迈上新的台阶，开启新的征程。

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