电网企业对风险管理的国际经验借鉴及实施

●江苏省电力公司 潘明喜 严家友

电网企业对风险管理的国际经验借鉴及实施

●江苏省电力公司 潘明喜 严家友

近年来，国内电网企业在内控与风险管理方面已开展了积极实践，取得了一定成效。但由于电网运营资本密集及受宏观经济影响较大的特性，吸取国际先进企业诸如风险评级卡、风险重要性衡量等风控经验，并据此研究和探索建立符合经营管理实际的风险管理文化和风险管理体系，是在经济发展进入“新常态”后，电网企业增强风险防控能力，实现基业长青的必然选择。

电网企业 风险管理国际经验 借鉴吸收

引言

电网企业是事关国计民生的基础性行业，公用事业的性质要求其以平稳健康的运营来支持和服务地方经济发展。在现行电力体制下，电网企业的组织架构设置通常和省市县的行政区划相一致，确保供电范围和所在地政府的行政区域基本吻合，从而更深入细致地了解地方发展规划、地区电网实际，更好地承担电网规划与建设、电力设施运行维护及安全可靠供电等职能。但与此同时，庞大的资产规模、复杂的业务内容、为数不少的利益相关方（如发电企业、电力客户、地方政府等），使加强风险管理，成为电网企业实现稳健运营的重要举措。

本文运用标杆管理方法，对比国外先进企业的风控管理经验和做法，以期对我国电网企业风险管理能力和水平的提升发挥显著的借鉴和推动作用。

一、风险管理相关理论

在快速变幻的社会经济环境下，风险管理的重要性日益凸显，其在各个行业或领域的应用成为众多研究者关注的焦点。由于不同领域的业务背景、技术特点和绩效目标不同，风险管理也呈现出多样化和复杂的形态。

从具体实践看，目前我国企业界通行的风险管理框架有两个：一是COSO发布的企业全面风险管理（ERM），包括内部环境、目标制定、事项识别、风险评估等八个要素，也有不少企业采用COSO的内部控制整合框架中的五要素模型（2006年），较为简化，也与我国《内部控制基本规范》中的要素设定相一致。这些基于要素的风险管理，较为侧重对业务流程和操作环节上的控制，属于典型的规则导向型。二是2006年国资委出台《中央企业全面风险管理指引》，其中明确了风险管理的目标、风险管理过程和风险管理的组织体系等，并将风险分为战略风险、运营风险、市场风险、财务风险和法律风险。这一规范更多是原则导向和目标导向型的。企业在实际的风险管理过程中通常将上述两者结合，既按照风险定义、风险识别、风险评价和风险控制等步骤建立风险管理流程，同时又用较为弹性的控制手段和标准规避机械和静态的控制方法。

但仅从研究成果和相关制度规范出发开展风险管理实践，无疑会面临缺少操作细节、与行业实际有差异、自行探索和创设相关措施的成本较高等现实问题，对于实际商业环境中的风险管理来说，在有先例可循的情况下，借鉴国际先进企业的实践经验，转化为自身管理制度和行动则更为快速、直接和有效。

二、风险管理的国际经验及启示

国际上很多跨国公司的风险管理经验，可以成为我国电网企业完善风险管理的重要参考。

（一）风险评级卡。风险计分卡或评价卡是国际先进企业普遍采取的一种风险管控方式，它能够将风险的严重程度、风险的管控方法，以生动的形式展现出来，便于企业更好地识别风险和管控风险。

爱克森公司是采用计分卡实现风险有效管理的典范。爱克森在采用记分卡对企业面临的关键风险进行评估的同时，将风险分为财务风险和运营风险，并且对不同的风险采用不同的应对方法：对于财务风险，爱克森的控制手段是设立风险容忍度，将风险控制在合理范围内；对于运营风险，爱克森将其转化为财务指标进行控制。运用风险指标来引导和影响决策，已成为爱克森的内部共识之一。

雷诺公司也采用风险评级卡对公司风险的重要性进行排序，并据此采用不同手段进行风险控制。雷诺明确主要的风险领域，并根据风险优先次序设立了评级卡。雷诺将风险管理视为全局性工作，要求各个部门广泛参与，从而将风险管控要求落实到运营的各个环节，并将实际执行情况纳入绩效考核。

资产规模庞大、服务地域广泛的电网企业，在复杂的经营环境下也面临着诸多潜在风险点，建立风险评级卡，有助于厘清风险的轻重主次，实现对风险的全面综合管控。

（二）风险重要性衡量。成本效益原则是风险应对措施实施的重要依据之一。成本效益分析的重要基础是对风险重要性或严重程度的判断，进而确定差异化的应对方式，如风险承担或风险转移等。对企业可能造成严重的经济、技术、市场和声誉等方面损失的风险是重大风险，需要采取较低的容忍度，严加控制与防范；对于影响较小或损失轻微的风险，可以采用较少或较为宽松的控制措施。

辉瑞公司将风险因素分成三类：财务报告风险及声誉风险，这个是财务层面的风险；运营风险，这是业务层面的风险；没有预期到的战略性事件，这是整体层面的风险，也就是公司层面的风险。针对不同类型的风险，辉瑞公司设定了一系列有效的程序对其进行处理。

斯普林特公司也采用风险评级对风险进行管控，确保优先识别和处理那些最需要关注的重点事项。斯普林特的风险管理经验是重视各类风险的重要性程度和影响程度大小，而不是风险的来源。在日常风险管理中，不重要的风险可以减少关注度。

电网企业业务量大、涉及面广，在运营过程中面临的风险点较多，如果不加区分进行全面管控，必然会导致成本的上升，进而可能会有违风险分类的成本效益原则。对风险重要性进行排名，是提高风控应对举措针对性的有效方式。

（三）风险管理文化。风险文化管理是企业综合风险管控最重要的环节。企业需要形成危机意识和风控氛围，才能在激烈的竞争环境中从容应对挑战。

比如奎斯特公司身处医疗保险行业，其将风险管控列为企业发展的重要方面。它的风险管理经验是企业建立自上而下的风险管理文化，以便将风险管理思想贯穿于整个业务活动之中。

对于电网企业而言，风险管理的文化建立尤为必要。风险管理要落到实处，必须得到全员参与和重视。同时，风险管理是一项长期性工作，需要在实践中持续地优化改进，这就要求员工有着强烈的风险意识，而推进企业风险文化建设正是培育风险意识的重要手段。

（四）风险管理岗位设置。风险管理职能，一般落在财务部门，这是由历史原因和社会现实决定的。如美国电力公司在2001年即设置了首席风险监控官一职，需向公司CFO进行定期汇报。随着风险管理的发展，公司成立了风险管理部门，该部门负责对业务单元的风险状况进行定期评估，然后提交由公司高层管理者组成的风险管理委员会进行审查。企业的风险管理实践中，风险管理岗位的设置，是确保职能落地的人力保障。

对我国电网企业来说，可以将这一机构设置在财务部门中，以便于采用价值量的统一尺度进行风险管控，提高风险管理的针对性和成本效益性。风险导向的日常运营管理将是未来财务管理职能的重要方面。

（五）总结及启示。下表对上文中提到的若干公司的实践经验和对电网企业的启示做了总结：

表1国际先进公司风险管理经验

三、电网企业借鉴先进经验完善风险管理的建议

多元目标的平衡协调发展需要全面的风险管控体系。当前我国电力体制下，电网企业是一家政府监管的公共事业公司，主要职责是为所在区域提供电力供应，其在国民经济中的重要性体现在多元的企业目标中：一是提高电网技术服务水平，保证安全、经济、清洁和可持续的电力供应，提供规范高效的能源服务；二是实现经营绩效目标，确保财务状况稳健，包括盈利能力和偿债能力等；三是实现财政绩效目标，提高对中央和地方两级财政部门的财税贡献率；四是履行社会责任，包括保护员工权益，加强环境保护，保障安全生产等。此外，电网企业及其附属企业（如产业公司）还肩负促进特高压等电网技术进步、试验、普及和海外市场开拓等使命。实现如此复杂的目标，需要电网企业对各个方面、各项业务进行权衡和统筹协调，避免顾此失彼的非均衡、不可持续发展。因此设立完善全面的风险管控体系，是确保电网企业这样的公共事业型单位健康平稳发展的必要条件。

外部变革冲击和内部提升要求需要更为先进的风险管理。从外部来看，由于电力行业管制逐渐放松，电网企业未来可能面临激烈的市场竞争，新的进入者会稀释现有公司的市场份额，抢占客户资源，公司原有的垄断收益将逐渐下降，存在着较大的收益风险。从内部来看，企业整体管理运行机制发生了比较大的变化（“三集五大”体系建设），各部门之间职责界面调整、流程再造等持续推进，内部管理的复杂程度大大增加。

因此，遵循成本效益原则强化风险管理，是电网企业提升业绩并实现持续发展的关键。借鉴以上对跨国公司风险管理方面的经验和启示，提出以下具体建议。

（一）确定整体风险管理策略。风险管理关乎企业的可持续性发展。但由于风险分散在业务活动的各个环节，具有一定的隐蔽性、不可控性，必然要求企业全体员工将风险控制作为日常工作的重要部分，从点滴行为源头强化风险防控。借鉴国际先进经验，电网企业在原有风险管控基础上，需进一步增强风险的战略性和全局性，确保风险防范工作不再是事无巨细，而是有重点、有层次、有条理的完成，使风险管控体系能够切实为企业所用，成为战略实现的保护伞。

（二）细化风险分类和转化。随着企业信息化的发展，业务与财务通过有效的管理软件实现联动；相应地，业务风险向财务风险转化也成为可能。理论上，前端业务发生时产生的相关凭证和数据进入管理信息系统后，相关数据立即对应为相应的财务数据，在财务账上反映，通过财务分析技术对数据进行分析，得出结果。由于业务数据与财务数据的联动，业务风险终将转化为财务风险，在财务部门建设相关管控指标和预警值，有助于追溯源头实现对业务风险的管控。例如，电网企业的业务指标（非财务指标）反映了企业的业务活动，但是业务的实现过程也涉及到对财务风险的控制，如任何一项业务活动，不论是电网的建设、检修或是运行，都要经过预算审批、资金支付、人员控制，这都是属于财务体制范围的内容，与这些活动相关的风险又是财务风险的范畴。因而控制财务风险，也能促进对业务指标的管控。因此，在实务操作过程中，必须在风险分类（财务风险、业务风险）的基础上，以动态的视角对风险层层细化分解至操作层面，实现风险管理的扎实落地。

（三）完善考核体系以建设风险管理文化。考核是引导管理行为的有效方式。企业在对下属公司和相关管理人员的绩效考评中，将风险指标融入考核体系，可以促进企业目标与员工目标保持一致，实现企业所想即员工所想，员工所做的努力即企业所想要的努力，使企业内部人员同心协力，营造良好的风控氛围，将风险管理落实到每一项具体的行动中去，实现风险的自觉自动管理。

四、预期成效

一是风险的专业化管理。通过分解战略指标，可以明确各部门的分工和职责，促使每个部门和个人都能够各司其职，以专业风险管控推动实现企业整体风险的可控、在控。

二是风险的全面识别。通过对风险的层级、性质、特征进行判定，对电网企业的风险进行深度梳理，进而为制定有针对性的风险应对措施提供依据。

三是风险的有效管控。分析明确各个风险点的禁止事项和风险容忍度，控制风险的偏差范围，确保将风险控制在合理范围内。

四是业务风险与财务风险的联动。财务贯穿着业务全价值链，通过财务风险的管控，可向前追溯实现业务源头的风险控制。

参考借鉴风险评级卡、风险分类和转化及平衡计分卡等方法，电网企业以各类风险的重要性水平（禁止事项和风险容忍度）为标准，就能够建立起符合自身发展实际的风险管理体系。在这一体系中，财务与业务的协同融合，将推动风险管理的全面落地。

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