战略群组与绩效关系的实证研究

雷辉+王鑫

摘 要：基于消费品行业移动壁垒的特点，从竞争战略和企业资源两个维度选取相应变量指标对我国酒、饮料和精致茶制造业上市企业进行战略群组的划分，并进一步探索战略群组与绩效的关系。实证结果表明：战略群组间存在显著的绩效差异，对差异的来源进行剖析，得出明确清晰的战略定位才能给企业带来更多的效益。其中，采取低成本战略的群组绩效最优，差异化战略的群组次之，无明确战略定位的企业绩效最差。

关键词： 战略群组；移动壁垒；企业绩效

中图分类号： F276 文献标识码： A 文章编号：1003-7217（2014）06-0103-06

一、引言

改革开放以来，我国酒、饮料和精制茶制造业迅速发展，已经成为比较成熟的行业，创造出来的经济效益在食品行业中处于领先地位，为国民经济做出了积极贡献。目前我国处于深化改革、加快转变经济发展方式的攻坚时期，国家积极推行以消费为导向的扩大内需政策，促进消费升级。在国家发改委与工业信息化部发布的《食品工业“十二五”发展规划》中针对酒、饮料和精制茶制造业提出，优化酿酒产品结构，重视产品的差异化创新，力争到2015年，酿酒工业销售收入达到8300亿元，年均增速达到10%以上；酒类产品产量年均增速控制在5%以内，非粮原料（葡萄及其他水果）酒类产品比重提高1倍以上。然而与此同时，酒、饮料和精制茶制造业也面临越来越严峻的挑战和快速改变的消费者需求。全球经济持续低迷，国内消费市场增长速度放缓，生产所需原材料、人力资源等成本不断上升，行业内在产能规模、产品数量等方面出现严重过剩，竞争更加白热化。如何从激烈的竞争中保持盈利和竞争优势是每个企业关注的问题。

本文基于战略群组的视角，从竞争战略与企业资源两个维度对酒、饮料和精制茶制造业内的上市公司进行划分归类，对群组之间是否存在显著的绩效差异进行比较研究，以更深入的分析行业内企业之间的动态竞争和持续盈利的来源。本文首次将战略群组理论应用到酒、饮料和精制茶制造业的分析中，对现有研究进行有益的扩充，弥补我国这一领域研究的空白。同时，为该行业现存企业和潜在进入企业提供理论指导和管理依据，利于企业在激烈的竞争中找准市场定位和规划未来发展策略。

二、文献回顾

（一）战略群组

一直以来，战略管理领域的学者们都在探讨两个核心问题——持续竞争优势的来源以及影响企业绩效的因素是什么，至今只达到了有限的共识。产业组织经济学（IO）认为，企业绩效主要由行业特定因素决定的，有些行业收益更高得益于结构上的差异。这种方法通常被称为“结构（structure）-行为（conduct）-绩效（performance）”模型，即S-C-P范式[1]。

然而，与产业组织经济学（IO）观点相反，资源基础理论（RBV）从企业个体层面进行绩效分析，认为绩效影响因素来源于企业内部不同的有形和无形资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制，这种异质性决定了企业竞争力的差异，独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉[2]。

随着研究的不断深入，学者们提出了一种介于产业组织经济学（IO）和资源基础理论（RBV）两者之间的研究层面——战略群组（strategic groups）。与产业组织经济学的角度相比，战略群组的识别有助于对行业进行更细致的分析；另一方面，与以企业为中心的资源基础理论相比，战略群组可以对企业战略进行汇总分析[3]。战略群组的概念最早由亨特（Hunt，1972）提出，他在研究20世纪60年代美国家用电器行业的高行业集中度时，发现企业并没有像预期那样向寡头垄断市场演化，也没有出现一致的高绩效。亨特（Hunt）认为这是由行业内企业追求的不同战略导致的，如不同的分销渠道和产品多元化政策等。于是，亨特（Hunt）根据3个关键的战略变量将家用电器行业的企业划分为4个不同的战略群组，并将战略群组定义为“行业内的一组在成本结构、垂直一体化程度、产品多元化程度、正式组织、控制系统、管理者的奖惩制度以及对未来可能的产出的预计等方面都高度相似的企业”[4]。随后波特（Porter，1980）推广了这个概念，认为战略群组是由同一个行业内追求相同或者至少非常相似战略的企业组成[5]。然而，随着研究的深入，学者们认为仅仅只凭“战略”作为变量划分战略群组是不够的，库尔（Cool，1988）认为应从获取竞争优势的途径入手，并基于业务范围（如市场服务，地域范围）和资源承诺对所研究的行业进行分组[6]。尽管战略群组的概念呈现多元化，尚无统一的定义，但是具有统一的判断标准，即战略与资源的双重相似性。学者们大多采用以下三种方法辨别战略群组：

财经理论与实践（双月刊）2014年第6期2014年第6期（总第192期）雷 辉，王 鑫：战略群组与绩效关系的实证研究以我国酒、饮料和精制茶制造业为例

一是基于财务数据或者战略变量进行聚类分析。埃里克（Eric，2012）在对美国临终关怀行业进行研究时，从实践创新性、运作效率性和组织的特征三个方面选取了8个指标（如临床人员比率、患者人均费用等），证明该行业存在3个战略群组[7]。二是基于对特定行业的知识和熟悉选择分组变量。尼古拉斯（Nicholas，2011）认为同一个战略群组的企业将具有相似的规模、产品和目标客户群。基于对英国塑料行业的行业结构和市场定位的深刻了解，尼古拉斯（Nicholas）首先以员工人数作为企业规模的替代变量，将英国塑料行业内企业分为小、中、大三个等级，然后根据企业处理商品专业化能力的高低进一步归类，最终得到6个群组[8]。

三是基于企业管理层的认知。高层管理人员对竞争的理解和认知，对于战略方案的制定和企业未来竞争行为的起着关键作用。格里（Gerry，2003）通过走访双城的各个银行CEO和经理，利用行业管理者的看法来识别企业的定位和行业结构，将30家银行划分成5个战略群组[9]。

通过对战略群组相关文献的梳理，结合我国酒、饮料和精致茶制造业发展特性，本文将从客观的角度出发，利用该行业上市公司的年报和财务报表，提取财务数据指标进行战略群组聚类分析。

（二）移动壁垒

移动壁垒作为战略群组理论的核心原则，最早由凯夫斯和波特（Caves & Porter，1977）提出，可以认为是进入壁垒概念的推广[10]。移动壁垒是指那些阻止企业从一个战略群组转换到另一个战略群组的因素，与此同时，阻碍来自其他行业的潜在竞争者进入市场[11]。换句话说，如果没有付出大量的投资成本和时间，一个战略群组里的企业所做出的战略决策很难被其他战略群组的企业模仿，并且由移动壁垒所形成的行业结构对绩效有相当影响。

移动壁垒来源于市场相关因素（如产品范围），行业特点（如规模经济的相关性）和企业特征（如规模大小，垂直整合程度和管理资源）[12]。酒、饮料和精致茶制造业属于消费品行业，移动壁垒主要由市场相关因素决定，本文将从广告投入、市场营销策略、运营能力等方面提取战略变量和划分指标。

（三）战略群组与企业绩效

福克斯等人（Fox，et al，1997）最早开始尝试探索战略群组对绩效的影响，通过使用施马兰西（Schmalensee）和罗曼尔特（Rumelt）的随机效应模型和FTBLB数据集，他们引入了一个基于熔融金属或退火的冷却过程的集群算法。这个“模拟退火法”首先将公司随机分配到不同的战略群组中，然后基于随机效应模型估计方差成分。这个模型使福克斯等人（Fox，et al，1997）从数学上证明了约40%的绩效差异来源于战略群组[13]。奈尔（Nair，2001）在对日本钢铁行业进行分析时，用所拥有的技术种类将日本钢铁行业分为大型综合钢厂和小型钢铁厂，并发现两个群组间存在显著的绩效差异[14]。弗朗西斯科（Francisco，2011）认为移动壁垒理论暗示着群组之间的竞争程度和群组内部的竞争程度不同。通过对1993～1998年西班牙568家银行的分析，得出与大型企业相比，由小企业组成的战略群组组内竞争程度更激烈，绩效更差。他们认为这些差异来自市场力量、生产效率、差异化程度和多市场接触四个因素的影响[15]。

但也有学者对战略群组与企业绩效的联系提出质疑。德斯和戴维斯（Dess & Davis，1984）以波特的三种竞争战略作为划分战略群组的理论框架，并将此框架应用到涂料和合成产品产业的分析，发现三个群组的总资产收益率（ROA）没有显著差异[16]。与此类似，尼古拉斯（Nicholas，2011）选取企业专业化程度和企业规模作为指标，在对2003～2008年间英国塑料加工行业的研究中得到6个战略群组，运用ANOVA进一步比较6个群组的财务指标，发现群组间绩效差异不显著[8]。

通过总结前人的研究，对战略群组与绩效的分析已经涉及很多行业，但战略群组与绩效之间的关系仍然没有得到统一的结论。且尚无对我国酒、饮料和精致茶制造业的研究，所以，本文将尝试从理论与实证两方面对该行业中战略群组与绩效的关系进行研究。

三、研究设计

（一）样本选择与数据来源

在我国各种产业中，酒、饮料和精致茶制造业是市场化程度较高，发展较为成熟的产业，是进行战略群组研究的合理研究对象。在我国深沪股市酒、饮料和精制茶制造业板块的企业有40多家，考虑数据的完整性，剔除缺失数据的样本，最终选取34家样本企业。本文研究的数据主要来自2010～2012年公开披露的上市公司年报和国泰安数据库。

（二）战略群组的划分指标

战略群组是行业内一组在战略与资源上具有双重相似性的企业的集合。本文在参照前人研究的基础上，结合酒、饮料和精致茶制造业特征，将从竞争战略与企业资源两个维度提取关键变量来具体的辨别战略群组（见表1）。

固定资本强度（Fixed capital intensity）对效率有潜在影响，与低成本战略有关。一些饮料生产企业试图通过投入大量的资源增加固定资产以取得效率的提高。公式中的分母是营业收入，并非销售收入，因为采用营业收入更利于企业间比较。非金融资产周转率 （Nonfinancial assets turnover）可以捕捉企业在资产利用率与运营成本（如为保证送货时间和客户服务质量付出的成本等）之间进行权衡的偏向[17]。非金融资产主要包含固定资产、存货、珍贵物品等。[18]。广告强度（Advertising intensity）是测量差异化战略的一个最好的指标[19]。根据波特（Porter，1985）所提出来的“品牌识别”，广告可以用来在客户心中创建一个独特的定位，实施拉动战略或体现不同于其他竞争者的产品设计理念。投资强度（Investment intensity）由企业研发投资与总资产的比率体现，与产品创新有正相关关系[20]。

企业规模（Size）会影响企业把不同数量的资源分配到不同职能领域的能力。由于酒、饮料和精致茶制造业是一个劳动密集型产业，企业的规模对其能力和规划有很大影响。佩勒姆（Pelham，1999）认为在绩效比较方面，大型企业和小型企业不在同一个等级，因为规模经济在成本结构中发挥着作用，可以获得更大的客户群和更多的生产知识[21]。本文采用企业总资产的自然对数代表企业规模，以体现不同规模增加相同绝对数量资源的难度差异。企业能力（Capability）从理论上是指支持战略实施，以更好地面对行业的机遇与挑战，维持与同行业一致增长水平的能力[22]。以往研究往往通过财务工具测量企业能力。本文将利用流动性比率表示企业的流动性和偿还债务的能力。

表1 划分战略群组的关键变量

维度

变量名称

符号

定义与计算公式

战略

固定资本强度

FCI

固定资产/营业收入

非金融资产周转率

NAT

销售收入/非金融资产总额

广告强度

ADV

销售费用/销售收入

投资强度

INV

研发支出/年末总资产

资源

企业规模

SIZE

总资产的自然对数

企业能力

CAP

流动资产/流动负债

（三）绩效的测量指标

本文从盈利、效率和成长三个方面考察绩效。首先，选取常用绩效评价指标——资产收益率（ROA），用来衡量每单位资产创造了多少净利润。ROA特别适合同行业企业之间的比较，能够很好地反映各企业因规模、经营管理水平的不同带来的竞争力的差异[23]。然后，使用人均营收（Sales per employee， SPE）作为效率指标来衡量资本利用情况。SPE的值为营业总收入与员工人数的比值[24]。最后，在反映企业的可持续发展潜力方面，选择利润增长率（Growth，GRO）来测量企业的成长能力。

四、研究结果与分析

（一）战略群组的划分结果

1.描述性统计。

样本各个变量的描述性统计结果如表2所示。2.聚类指标的相关性检验。进行聚类分析的首要前提是指标之间不可高度相关，因此采用Person相关系数矩阵法和Spearman等级相关系数法对2010～2012年中6个划分战略群组的关键变量进行相关性检验。相关性分析的结果显示，各个变量之间的相关系数均小于0.6，满足聚类指标的使用条件。如表3所示。

表2 描述统计

平均值

标准偏差

最小值

中位数

最大值

FCI

2.593

11.422

-30.223

2.264

40.323

NAT

1.781

1.016

0.317

1.613

4.671

ADV

0.140

0.061

0.030

0.144

0.271

INV

0.058

0.043

0.001

0.047

0.211

SIZE

21.817

1.168

19.411

21.560

24.332

CAP

2.377

1.887

0.670

1.705

8.032

表3 相关性检验

FCI

NAT

ADV

INV

SIZE

CAP

FCI

1

-0.253

0.188

-0.077

0.043

-0.166

NAT

-0.401*

1

-0.136

0.149

0.341*

0.014

ADV

0.076

-0.148

1

0.151

-0.180

0.034

INV

-0.003

0.247

0.199

1

0.205

0.184

SIZE

0.005

0.346*

-0.046

0.369*

1

-0.168

CAP

-0.282

0.248

0.077

0.029

-0.075

1 注：表的右上部为Person相关系数检验结果，左下部分为Spearman检验结果；*在置信度（双测）为 0.05 时，相关性是显著的。

3.聚类分析。使用离差平方和（Wards Method）层次聚类法，用上述6个维度作为划分战略群组的指标进行聚类，其聚类的原则是聚类过程中使小类内离差平方和增加最小的两小类应首先合并为一类。分类结果如表4。

表4 战略集团的识别

战略集团SG1

沱牌舍得，国投中鲁，老白干酒，金枫酒业，皇台酒业，西藏发展，海南椰岛，深深宝，兰州黄河，啤酒花，伊力特，古越龙山，重庆啤酒，燕京啤酒，维维股份，酒鬼酒，水井坊，中葡股份，珠江啤酒，通葡股份

战略集团SG2

泸州老窖，五粮液，贵州茅台，张裕酒业，青岛啤酒，洋河股份，金种子酒，山西汾酒，古井贡酒，承德露露

战略集团SG3

莫高股份，惠泉啤酒，青青稞酒，黑牛食品

对于所分的三个群组、划分群组的指标和绩效指标的描述性统计均值如表5。从三个群组的均值比较中，大致可以看出，群组2在非金融资产周转率上远远高出另外两个群组，而在广告强度和投资强度方面，群组3的值均为最大。在企业能力的指标上，群组1最低。（二）绩效的比较结果

在战略群组与企业绩效关系研究中，采用ANOVA分析法来检验战略群组在企业绩效上有无显著差异。见表6。

表5 战略分组变量和绩效变量的均值与标准偏差

Cluster

1

2

3

FCI

2.6351

0.7652

6.9491

（14.5198）

（0.9268）

（7.8038）

NAT

1.2266

3.0015

1.5041

（0.5565）

（0.7880）

（0.6438）

ADV

0.1351

0.1216

0.2140

（0.0531）

（0.628）

（0.0520）

INV

0.0505

0.0646

0.0823

（0.0343）

（0.0357）

（0.0866）

SIZE

21.4159

22.9209

21.0661

（0.9168）

（1.1184）

（0.1790）

CAP

1.6350

2.0552

6.8899

（0.8804）

（0.6110）

（1.3964）

表6 ANOVA

Sum of

Squares

df

Mean Square

F

Sig.

FCI

Between Groups

109.348

2

54.674

0.404

0.671

Within Groups

4196.081

31

135.357

Total

4305.429

33

NAT

Between Groups

21.351

2

10.676

26.025

0.000

Within Groups

12.716

31

0.410

Total

34.068

33

ADV

Between Groups

0.026

2

0.013

4.107

0.026

Within Groups

0.097

31

0.003

Total

0.123

33

INV

Between Groups

0.004

2

0.002

1.081

0.352

Within Groups

0.056

31

0.002

Total

0.060

33

SIZE

Between Groups

17.659

2

8.830

10.018

0.000

Within Groups

27.322

31

0.881

Total

44.982

33

CAP

Between Groups

93.512

2

46.756

60.549

0.000

Within Groups

23.938

31

0.772

Total

117.450

33

ROA

Between Groups

0.194

2

0.097

27.365

0.000

Within Groups

0.110

31

0.004

Total

0.304

33

SPE

Between Groups

4.651

2

2.325

5.309

0.010

Within Groups

13.578

31

0.438

Total

18.228

33

GRO

Between Groups

5.285

2

2.643

3.515

0.042

Within Groups

23.307

31

0.752

Total

28.592

33

由表6可知，ROA、SPE和GRO的Sig值均小于0.05，说明在选取的研究时间段内，战略群组对于企业绩效3个指标的影响均显著。绩效分析结果支持了战略群组间存在显著绩效差异的理论分析。

同时，在三个群组中，非金融资产周转率、广告强度、企业规模、企业能力均有显著差异。为了更进一步的了解组间的差异，我们进行事后检验（two post hoc tests），对群组进行两两比较。方差齐次的情况下，选用LSD检验方法；方差非齐次时，选用Tamhane检验方法。测试结果在5%显著水平的，将其展现在表7中。（由于固定资本强度和投资强度的Sig值大于0.05，组间差异不显著，所以没有进行事后检验。）

表7 群组间的两两比较

1 vs. 2

1 vs. 3

2 vs. 3

Test

NAT

<

>

LSD

ADV

<

<

LSD

SIZE

<

>

LSD

CAP

<

<

LSD

ROA

<

<

>

LSD

SPE

<

>

LSD

GRO

<

>

Tamhane *只显示统计水平为5%的两两比较结果。

通过两两比较发现，从ROA、人均营收、利润增长率三方面来看，群组2绩效最优，群组1最差。下面通过对各个群组的详细分析来探索绩效差异的来源。

（1）战略群组1：无清晰战略。

该群组中的企业规模中等，非金融资产周转率最低，投资强度最低，说明企业产品研发投入很少，规模效应一般，战略定位不明确，同时ROA和利润增长率在三个群组中最低，整体绩效水平较差。

（2）战略群组2：低成本战略。

该群组的成员与其他战略群组成员比较，企业规模最大，产品具有深厚的历史文化底蕴，在市场竞争中具有强大的文化优势和品牌优势，属于龙头企业。非金融资产周转率最高，说明该群组企业能充分利用资源，采取的是低成本竞争战略，并且ROA、利润增长率最高，说明该群组企业有较好的成长性。整体来说，该群组成员在企业规模、品牌影响力、市场网络构建和产品盈利等方面均有优势。

（3）战略群组3：差异化战略。

相比群组1和群组2，该群组中的企业规模总体来说最小，但广告强度和投资强度最大，说明企业特别注重营销宣传和新产品的研发，采取差异化竞争战略。而且流动性比率最高，企业偿还债务能力强。该群组企业善于捕捉市场动态，积极开发新品，树立品牌形象，并灵活运用财务资源和人力资源等。

五、结论

经过40多年的发展，战略群组理论的相关研究在发达国家已经覆盖了许多行业，如家电行业、制药业、银行业等，并得到丰硕的理论和实证研究结果。但在我国进行战略群组的研究还很少。本文从竞争战略和企业资源两个维度选取变量指标，利用酒、饮料和精致茶制造业上市公司2010～2012年的财务数据进行了实证分析，在完善了战略群组的理论与应用的同时，填补了国内外相关研究的空白。

实证结果表明，在对我国酒、饮料和精致茶制造业进行分析时，战略群组理论是一个很有效的分析框架。首先，证明了该理论的两个核心假设：一是我国酒、饮料和精制茶制造业内存在战略群组；二是不同的群组之间存在绩效差异。其次，在管理应用中具有一定指导意义。分析的结果可以让该行业的企业更清楚行业竞争环境，确定自己所处的战略群组，并与相对更成功的战略群组进行比较，采取相应的战略决策，去拉近差距和克服战略群组间的移动壁垒。在这种情况下，企业应该首先把目光放在比较容易克服的移动壁垒因素上，比如增强创新意识。而对于龙头企业的品牌优势，小型和中型企业很难模仿，因为缺乏财力和管理资源。最后，本文的实证结果也证实了波特（Porter，1981）的“夹在中间”困境的理论假设，即只有清晰的战略定位，比如成本领先战略或者差异化战略，才能得到超出行业平均水平的盈利。我国酒、饮料和精制茶制造业中许多企业仍处在“中间阶段”，面对复杂激烈的竞争环境，缺乏一个明确的战略重点，这样往往导致盈利并不理想，需要进行比较系统的战略管理。

在战略群组的研究中，为了得到更为准确的战略群组与绩效的关系，研究选取的时间段应该更长，这样战略群组的稳定性越好。由于可用的资料和数据所限，本文只对酒、饮料和精致茶制造业在2010～2012年间的战略群组构成进行了研究。希望未来的研究能够追踪更长的历史时期，以增强战略群组划分的稳定性。

参考文献：

[1]Barringer， Bruce R， Allen C Bluedorn. The relationship between corporate entrepreneurship and strategic management [J]. Strategic Management Journal，1999， 20（5）：421-444.

[2]Amit R， Schoemaker P. Strategic assets and organizational rent[J]. Strategic Management Journal，1993，14（1）：33-46.

[3]Thomas H， Venkatraman N. Research on strategic groups：progress and prognosis[J]. Strategic Management Journal ，1988， 25（6）：537-555.

[4]Hunt M S. Competition in the major home appliance industry[D]. Harvard University， 1972.

[5]Porter， M E. Competitive strategy： techniques for analyzing industries and competitors[M]. New York：Free Press，1980.

[6]Cool K， Schendel D. Performance differences among strategic group members[J]. Strategic Management Journal，1988，9（3）：207-223.

[7]Eric G Kirby. Strategic Groups and outcomes in the US hospice care industry[J]. Journal of Health Organization and Management，2012，26（5）：641-654.

[8]Nicholas ORegan， Carole Kluth， John Parnell. The demise of strategic groups as an Influence on firm performance： Lessons from the UK plastics industry[J]. Strategic Change，2011（20）：111-126.

[9]Gerry Mcnamara， David L Deephouse， Rebecca A. Luce. Competitive positioning within and across a strategic group structure： the performance of core，secondary and solitary firms[J]. Strategic Management Journal，2003，24（2）：161-181.

[10]Caves RE， Porter ME.From entry barriers to mobility barriers：conjectural decisions and contrived deterrence to new competition[J].Quarterly Journal of Economics，1977，91（2）：241-261.

[11]McGee.Strategic Groups： A bridge between industry structure and strategic management[J]. Strategic Marketing and Management，1985，（2）：293-313.

[12]Houthoofd N，AHeene.Strategic groups as subsets of strategic scope groups in the belgian brewing industry[J]. Strategic Management Journal，1997，18（8）：653-666.

[13]Fox I， Srinivasan S， Vaaler PM. A descriptive alternative to cluster analysis：understanding strategic group performance with simulated annealing[J]. Statistical Models for Strategic Management，1997，（4）：91-111

[14]Nair A， Kotha S. Does group membership matter？ evidence from the japanese steel industry[J]. Strategic Management Journal，2001，22（3）：221-235.

[15]Francisco MasRuiz， Felipe RuizMoreno. Rivalry within strategic groups and consequences for performance： the firmsize effects[J]. Strategic Management Journal， 2011，32：1286-1308

[16]Dess GG， Davis PS. Potrers （1980） Generic strategies as determinants of strategic group membership and organizational performance[J]. Academy of Management Journal， 1984，27（3）：467-488.

[17]Porter， M E. Competitive advantage：creating and sustaining superior performance[M]. New York：Free Press，1985.

[18]许涤龙，周光洪，陈艳军.SNA关于非金融资产和金融资产分类的修订[J].统计与信息论坛，2009，24（2）：3-6.

[19]Harrigan， K R. An application of clustering for strategic group analysis[J]. Strategic Management Journal，1985，6（1）：55-73.

[20]Nol Houthoofd，AiméHeene. Strategic groups as subsets of strategic scope groups in the belgian brewing industry[J]. Strategic Management Journal，1997，18（8）：653-666.

[21]Pelham， Alfred M.Influence of environment，strategy， and market orientation on performance in small manufacturing firms[J]. Journal of Business Research，1999，45（1）：33-46.

[22]David J Teece， Gary Pisano， Amy shuen. dynamic capabilities and strategic management[J]. Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.

[23]Ruefli TW， Wiggins RR. Industry， corporate and segment effects and business performance： a nonparametric approach[J]. Strategic Management Journal，2003，24（9）：861-879.

[24]Wayne S DeSarbo， Rajdeep Grewal. The simultaneous identification of strategic/performance groups and underlying dimensions for assessing an industrys competitive structure[J]. Journal of Modelling in Management，2008，3（3）：220-248.

（责任编辑：王铁军）