追随者对破坏性领导的上行影响

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领导有效性是以领导者与追随者的相互作用为基础的，没有追随者，领导的有效性就无法发挥，正如一个乐队的表演一样，如果没有乐队成员的合作及努力，指挥者就无法演奏出优美的音乐。更有学者指出，若论对组织成功的贡献，领导者占20%，追随者则占80%（Kelley，1992)。卓越的领导者能够培养出有效的追随者，有效的追随者也能造就出更好的领导者；反过来，破坏性领导易招致追随者的对抗，被动的追随者可能进一步助长破坏性领导者的不良表现，有效的追随者则能有效遏止或减少破坏性领导的不良行为。

由于“基本归因错误”的存在，人们容易将组织的成败皆归因为领导者，因此长期以来学者关注的焦点一直是领导者的特质及行为，忽略了追随者的作用。近年来，学者的视角开始转向追随者，追随者及追随力成为组织行为学领域新的研究热点。但已有文献多集中在魅力型领导、交换式领导等积极的领导方式对于追随者的影响，追随者对破坏性领导的上行影响却鲜有提及。Padilla（2007）等从系统论出发认为破坏性领导的存在是破坏性领导者、易感的下属和适宜的组织环境共同作用的结果。由此可以推知，领导者、下属及环境三个方面的相互作用构成一个平衡系统，一方出现变动，就会打破平衡，引发其它两方的相应变化。探讨追随者对于破坏性领导的上行影响作用具有重要的理论及实践意义。本研究将着重分析以下几个问题：一是人们对于追随者的认识演变过程；二是有效追随者追随破坏性领导的动机；三是有效追随者对于破坏性领导的上行影响作用机制。

一、从被动追随者到有效追随者

从历史发展的角度来看，起初人们认为，追随者在地位、权力及影响力方面均不如领导者。追随者(follower)指“追随别人的意见和教导的人”或者“模仿他人的人”(参见《韦氏大学词典》)。西方学者明确区分了追随者与领导者的差别，主要观点如下：将追随者等同于非领导者；领导者比追随者拥有更高的地位和更多的权力；追随者比领导者具有更少的重要性。Klein 和 House （1995）则形象地描述到：领导者是发话人，犹如点火者，追随者是信息接收者，犹如可燃材料。由以上论述可知，与上级相比，追随者拥有较少的权力、影响力，且能力不如领导者（Colette et al.，2012）。

人们对于追随者的污名认知由来已久，常将追随者和灰暗的个人品质联系在一起。例如，Alcorn（1992）将追随者比喻为“绵羊似的下属”，认为这样的下属缺乏想象力，是呆滞的。Frisina（2005）将追随者描述为“yes people”，认为他们缺乏抱负和动机，只会对领导说“yes”。Baker（2007）也提出，追随者仅仅是遵守规则而已。多数追随者也认为自己只是在扮演一个被动的遵从领导者指示的角色。由此看来，他人以及追随者本人都对追随者存在消极的刻板印象，将追随者与被动、顺从和服从等消极属性联系在一起。实证研究的结果表明，无论是被试自己选定的追随者角色，还是研究者分配给他们的追随者角色，一旦标定了追随者的身份，他们就会体会到较少的积极情感，并会有意减少其本职工作之外的角色外行为。但这项研究仅仅考察了被试因追随者身份而减少积极情感，并未探讨消极情感在追随者和工作场所行为之间的中介作用。但可以由此推知，他人对于追随者的消极刻板印象及自身对此污名的自我认知更可能会使追随者产生消极的情绪体验，进而阻碍其工作绩效的提高，甚至会导致更极端的行为，例如，追随者可能会辞职，以此来缓解压力。

近年来有效追随者、优秀追随者等积极性的概念以及与之相关的文献呈现逐年增多的趋势。Kelley（1992）认为，有效追随者是主动的，而不是被动地按别人的指示行动；他们可以有效识别并懂得如何处理问题；他们认同领导者，与其共享未来的愿景；他们能够有效地与他人合作，接受变化并出色地履行自己的职责。Chaleff （1995）认为，优秀的追随者具有承担责任的勇气、服务的勇气、挑战的勇气、参与变革的勇气以及必要时敢于离职的勇气。盲从不是优秀追随者应该具有的特质。Banutu-Gomez（2004）将模范追随者描述为具有独立、批判性思维，敢于提出和接受建设性意见，拥有创造性思维和革新意识，积极参与决策的追随者。Carsten（2007）等则将主动追随者描述为敢于承担责任，反对盲从，敢于对领导的决策提出异议，按自己认为的最好的方式解决问题。Martin（2008）将有效的追随者的主要特征概括为：智慧，独立思考，自力更生和可靠。Kellerman（2008）认为优秀的追随者支持有效的道德领导，并且会对破坏性领导者作出适当的反应。曹元坤（2008）等认为，优秀的追随者会通过支持领导者，协助领导者完成组织使命，并在感觉到领导者的行为或政策错误时敢于发言，挺身而出，抵制盲目服从。上述学者虽然对于有效追随者的称谓不统一，但可以将上述类型的追随者特征概括为三个方面：首先，有效的追随者能够与领导者共享愿景，且为实现共同愿景而尽责尽力。其次，有效的追随者的主要人格特征表现为:有勇气、积极主动、可靠、尽责、擅长合作、敢于挑战权威、能够承担责任。第三，有效追随者在能力方面表现为：具有批判性思维、有智慧、能够创新性地处理问题等。由此可以看出，人们对于追随者的认识从传统的消极被动到现在的积极主动发生了根本性的变化。

加巴罗等人提出了“向上管理”的观点（尹文嘉，2010），认为追随者首先要理解自己的领导，理解他们的目标是什么，压力有哪些、优势和不足怎样、偏爱的工作方式如何；其次要了解自己和自己的需要，其中也包括自身的优势和不足，独特的风格以及对权威的依赖方式等；再次要与领导发展并维持一种良性的关系，这种关系是建立在频繁沟通和对相互期望的理解、真诚与信任以及有选择地利用“领导的时间和资源”等基础上的。能够满足上述条件的追随者必定是有效的追随者，而不是消极被动的追随者。有效追随者在深入了解破坏性领导与自己的基础上，确认双方拥有共同的愿景，相信彼此能够坦诚合作，为实现共同的愿景而相互促进。

二、有效追随者追随破坏性领导的动机

Einarsen等（2007）将破坏性领导定义为：领导者持续表现出来的侵害组织的正当利益的系统化行为。这些行为既包括侵害组织目标、妨碍组织任务达成、损害组织资源、降低组织效能的行为，也包括破坏下属的工作动机、降低下属的工作满意度和幸福感的行为。破坏性领导对于组织或下属的破坏性行为可能是有意图的，也可能是无意图的。这样的领导者会拥有追随者吗？

Collinson（2006）将追随者对于领导者的追随动机分为五种类型：一是由于遵从领导者在社会中的正式职位而产生的追随。这种动机可以理解为是服从权威的需要；二是为达到个体的某种目的而产生的追随。这种动机是工具性的，例如，追随领导只是为了获得更多的资源；三是向领导者寻求安全庇护而产生的追随；四是由于害怕混乱，需要由上级提供秩序保障而产生的追随。这两种动机是由于安全及归属的需要而激发的；五是通过认同有魅力的强大的领导以提升自尊而产生的追随，这种动机是出于自尊的需要。以上五种动机都可能成为某些下属追随破坏性领导的内驱力。

Padilla（2007） 等人将破坏性领导的追随者分为两类：顺从者（conformers）和合谋者（colluders），并分别阐述了他们的追随动机。顺从者需要从破坏性领导者身上得到庇护，或者是为了避免惩罚，因此其追随动机是为了满足安全的需要；而合谋者是为了满足自己反社会的野心而追随破坏性领导，其追随动机则主要是为了满足自己私利的工具性动机。这两种追随方式都可能会维持或纵容破坏性领导的不良行为。

Collinson及Padilla 等论述的动机都可能成为被动或消极追随者对于破坏性领导的追随动机。消极、被动的追随者因寻求破坏性领导的庇护而不敢“犯上”，因借助领导的力量而满足私欲而可能助长破坏性领导的不良行为。但有效的追随者的动机则不同，与破坏性领导拥有共同的愿景，即信仰、目标及价值观一致，这是有效追随者追随破坏性领导的前提，在此基础上产生对领导者的信任和尊重（原涛、凌文辁，2010），并通过上行影响能够制约破坏性领导，使之不得与愿景背道而驰。

三、追随者对于破坏性领导上行影响的理论基础

关于破坏性领导的已有研究文献大多是以领导者为中心的，将追随者简单地等同于下属，重点考察了破坏性领导对于追随者自上而下的影响过程，忽略了追随者对于领导的反作用。我们试图基于以下几个理论来分析有效追随者对于破坏性领导的上行影响作用。

1.建构主义理论

基于建构主义观点，有效追随者不只是被动地接受破坏性领导的影响，而且主动地介入双方的互动之中，通过自我调节作用，有选择地接受领导的作用，且将自己的感受反馈给领导，以期产生反作用。班杜拉认为“工作要求个体进行自我建构, 成功的职业活动是一个动态的过程，不是简单的把人的特性塞进特定的工作要求”（Bandura，1997）。那些花更多的努力建构一个有利的工作环境的个体, 会发现这个主动的过程将导致更多的发展机会与工作满足。追随者与破坏性领导之间的关系也是一个动态建构的过程，在这个过程中双方会不断地寻找一种平衡。Uhl-Bien 等（2014）认为，破坏性领导行为的持续表现是领导者和追随者之间的互动失调导致的结果，这常常是一个恶性的循环过程。Aquino 和 Byron(2002）的研究结果表明，下属对于破坏性领导的建设性应对策略有可能打破破坏性领导的恶性循环。据此，可以认为，有效追随者通过积极的意义建构，可以有效遏制破坏性领导，使之不断地朝着共同的愿景而努力。

2.压力应对理论

基于压力应对理论，破坏性领导是追随者在工作场所的一个重要压力源。一项元分析的结果表明，破坏性领导与职业压力显著相关（Schyns &Schilling，2013）。应对策略是追随者对于破坏性领导发挥上行影响作用的主要表达方式。追随者是否能够采取有效的应对策略以减少领导者在未来的破坏性作用，学者的观点并不一致。有些学者持悲观立场，例如，Ashforth（1994）认为，追随者对破坏性领导行为的反应会进一步加剧领导者的破坏性领导行为，这是一个持续的恶性循环过程。Chan 和 McAllister（2014）以及Aquino和Thau（2009）支持这一观点。还有一些研究者对此问题持乐观的立场，认为有效的追随者通过采取建设性的应对策略能够打破领导者与追随者之间的恶性循环，使二者之间的互动进入良性循环。因此，怎样的应对策略能够削弱或改变破坏性领导的负作用？学者从应对压力策略的对抗性程度、具体的表达方式及动态的过程等方面进行了阐述。

3.社会作用力理论

基于社会作用力理论，学者分析了追随者对于领导产生追随作用的影响因素。Latane 最早提出“社会作用力理论”，分析“其他人的存在或行动对个体产生的影响”，并提出了三个著名的社会作用力法则，其中一个法则意为：当社会源（social sources）作用于目标靶（target）时，该目标靶体验到的作用力的量（I: impact）是这些作用源的强度（S: strenth）、接近性（I :immediacy）和数量（N:number）的乘积的函数（multiplicative function），即I（Impact）=f(SIN)。根据这一理论，将破坏领导者看作目标靶，将追随者看作社会影响源，追随者对于破坏性领导的上行影响作用大小取决于破坏性领导者所感知到的追随者的强度、数量以及时空的接近性等因素（Burak&Michael，2013）。

以上三种理论从不同的视角剖析了追随者对于破坏性领导产生上行影响的理论依据。综合以上理论，我们可以对这一问题有一个更完整的理解。

四、追随者不同应对策略对于破坏性领导的不同影响

应对是指“压力情境下人们管理内部和外部需求的想法和行为”(Folkman & Moskowitz，2004)。应对策略的不同，追随者对于破坏性领导的上行影响也不同。

1.从应对策略的类型上来看

应对行为可分为接近和回避两种类型，前者指行为指向压力源，后者则指行为远离压力源，也有学者将应对策略分为以问题为中心的策略和以情绪为中心的策略两大类。前者是指应对行为是否旨在改变或消除压力本身，后者是指应对方式旨在处理压力事件造成的不良情绪后果。Nes和Segerstrom （2008）认为，综合这两个不同的角度，可以将应对策略分为四种不同类型。据此，追随者采取的应对策略类型主要有：一是以问题为中心的接近应对策略，即追随者通过冷静思考，一步步地解决存在的问题；二是以情绪为中心的接近应对策略，例如，可以这样来开导自己：“领导者都这样，我就自认倒霉吧”。或者找家人及朋友倾诉，以宣泄消极情绪等；三是以问题为中心的回避应对策略，即尽量减少与破坏性领导者的接触，最极端的做法就是辞职；四是以情感为中心的回避应对策略，例如，否认自己曾有如此糟糕的经历，甚至妄想领导会给自己道歉，幻想一切都会自然变好，甚至会通过醉酒等方式麻痹自己。

追随者采取的应对策略不同，对于破坏性领导的影响作用也不同。上述四种应对策略对于破坏性领导均会产生不同的上行影响作用。

一些学者认为采取以问题为中心的接近应对策略能够更好地发挥其上行影响作用。理性的说服是这种类型策略的常见表达方式，说服的目的有如下几种：（1）努力说服破坏性领导，使他们明白这种领导行为对于实现共同愿景是有害的，以期领导者能够迷途知返。（2）通过劝说使领导明白这种破坏性行为对于追随者造成的伤害，期待领导者能够产生恻隐之心，不再实施这种行为。（3）通过劝说使领导放弃原有的做法，并与领导协商寻求更好的问题解决方式。（4）通过协商向破坏性领导提出交换条件，例如，“如果你停止这类行为，我愿意加倍努力完成这项工作”。甚至直接给领导者施压，“在这个问题上，我是内行，请你不要这样忽视我的意见和感受。否则，我会辞职”。此外，追随者可以通过联手同事一起来应对破坏性领导，或者通过向上级打小报告，以制约破坏性领导。

以情绪为中心的应对策略也有不同的表现方式，最常见的方式是宣泄、回避、自我安慰等，不当的情绪处理方式可能会进一步激惹领导。例如，以领导或他人为攻击目标的偏差行为策略可以看作是以情绪为中心的消极应对方式。追随者刁难或口头攻击以回敬破坏性领导者，这是指向领导者的人际偏差策略。由于领导者与追随者之间的地位及权力状况悬殊，这种指向领导者的人际偏差策略常会置追随者于更加不利的地位，因此工作中下属更多地采取替代性的攻击行为，即转向攻击同事或顾客（即找替罪羊），这是对象替代攻击行为。也有的下属会通过隐蔽的方式报复领导（如，破坏组织财产，散布不利于组织形象的谣言等）以发泄自己的不满，这是类型替代攻击行为。这些都是以情感为中心的回避应对的策略，这些策略无助于改进双方之间的关系。以情绪为中心的接近策略，则是通过主动接近领导，采取逢迎等方式，对破坏性领导表现得顺从，甚至通过各种吹捧手段以博得领导者的好感，缓和二者之间的关系，但这只是权宜之计，从长远看，无助于解决二者之间的问题。

总的来说，以问题为中心的应对策略比以情绪为中心的应对策略更有助于改善追随者与破坏性领导之间的关系，为其进一步合作奠定良好的基础。

2.从应对策略的对抗性来看

Kipnis 和 Schmidt（1985） 根据对抗性程度的高低将追随者的上行影响策略分为硬策略、软策略和合理的策略，其中软策略对抗性较低，硬策略对抗性较高，合理的策略对抗性适中。对抗性过高，易于激惹领导，处于防卫，破坏性领导可能会变本加厉地制约追随者。对抗性过低的话，破坏性领导不易认识到自己行为的不当之处，且体会不到对于对方的伤害程度，或者感受到来自对方的威胁，容易继续我行我素。相比较而言，合理性应对策略最具有建设性，既给领导以一定的压力，同时又有理有节，一定程度上保全了领导的面子，易于改变破坏性领导行为。例如，避免接触、自我安慰或妄想等是对抗性较低的应对策略，追随者的顺从和讨好行为也有可能在一定程度上会减少破坏性领导，因为追随者会看起来比较可爱且不具有威胁性。但这种和平不会持久，因为双方之间的根本性冲突没有解决。指向组织的偏差行为及指向领导的人际偏差应对性行为策略的对抗性较高。理性说服和谈判策略则对抗性居中，领导者感知到追随者适度的对抗性，且以解决问题为中心，更容易接受其建议。

追随者对于破坏性领导的上行影响已有实证研究成果。Yagil（2006）的研究结果表明：破坏性领导与追随者使用压力的应对策略之间呈显著相关。Yagil等人的（2011）研究表明，破坏性领导与追随者使用的迎合、寻求情感支持、认知重组、避免与领导者接触呈正相关。Tepper等 (2006)认为，采用破坏性领导行为对领导者来说是一种保护自己的权利感和对情境控制的一种手段，追随者被认为是顺从的或挑衅的，特别容易引发破坏性领导行为。Aquino 和 Byron (2002)的研究认为：在遭遇破坏性领导时，支配地位极高或极低的个体比那些中等水平的个体损失会更多，前者容易被归因为敌意，激起领导的防御功能，后者则显得懦弱，使破坏性领导无所畏惧，从而为所欲为。这说明追随者采取对抗性低的应对策略，容易进一步助长破坏性领导的破坏性行为。这些实证研究结果支持了应对策略的对抗性程度与破坏性领导之间的关系。

3.从领导者对于追随者应对策略的感知来看

领导者对追随者的应对策略反应不直接依赖于追随者的实际行为表现，而是依赖于领导者对于追随者应对策略的相对感知。Klaussner（2014）认为，领导者常会依据自己的理解，将追随者的应对策略归为恰当的或不恰当的。根据追随者的表现，领导者可能把追随者的应对行为感知为低对抗性的顺从策略，也可能感知为中等对抗性的建设性策略，或者理解为高对抗性的侵犯性或报复性策略。领导者对追随者应对行为的不同认知又会影响领导者对追随者采取进一步的行为反应。

然而在实际的工作过程中，为了避免激惹领导，追随者的有些应对策略隐蔽性较高，领导者无法直接观察到。例如，以情绪为中心的应对策略（认知重组，组织导向偏差等）也是难以观察的。有些表面看似对抗性低的被动或顺从应对策略，实际上却可能是隐避的对抗性极高的应对策略，例如，追随者表面上对于破坏性领导采取迎合的态度，而背地里却采取辱骂或破坏公共财物的方式以泄愤。从追随者的角度来看，追随者往往希望自己的应对策略被破坏性领导者视为有建设性的，因此基于印象管理，多选择表面看来是低或中等对抗程度的应对行为，具体而言，理性说服和谈判是追随者最常采用的应对方式。但即使追随者选择的是中等对抗性的应对策略，领导者在感知这些应对策略的过程中还会受到其他因素的干扰。Whiting等(2012)的实证研究结果表明，领导者感知到的追随者的专业知识、信用及所提出的问题解决方式都会影响其对追随者应对策略是否为建设性的判断。领导者的个人特征也可能会影响其对追随者应对策略的认知，例如，敌意归因风格。Martinko 等 (2013)做了有价值的探索，确定了一些可能会影响领导者归因的情境因素，例如，不公正知觉等。而Neves (2014)的研究表明，追随者的低核心自我评价和同事支持与破坏性领导行为呈正相关。低核心自我评价者容易自卑，不敢与领导者对抗，使领导者为所欲为；高同事支持者，引起领导者的不安，破坏行为会加剧。

此外，追随者应对策略对破坏性领导的影响会随着时间的变化而变化。Klaussner（2014）认为，追随者对权力劣势的感知将会影响其应对破坏性领导策略的选择，高自卑与低自卑追随者其应对策略会有不同。Zapf 和Gross（2001）的定性研究表明，起初阶段，多数追随者都会选择以问题为中心的应对方式去与破坏性领导者直接交谈，以期有效解决问题，但如果这类应对策略无效，大多数追随者就会转换策略，例如，采取忽略（即减少承诺）等策略，如果这种策略仍然无效，追随者在冲突过程中最终可能会辞职。当然，追随者所处的组织文化氛围及团队特征也是影响其面对破坏性领导而采取什么应对策略的重要背景因素。

五、小结

目前关于追随者及其对领导的上行影响的研究成果虽然鲜少，但却标志着学者的视线已经从传统上只注重从领导者的个性特征及其行为有效性方面探讨领导对于下属的下行影响逐步转移到分析追随者及其应对策略对于领导的主动性影响上来。从已有的研究成果中可以厘清这样的发展脉络：人们对于追随者的认识发生了根本性的变化，即对于追随者的地位、作用及其个性特征的认识更加客观；追随者的追随动机尽管多种多样，但有效追随者追随破坏性领导的重要动机及前提是与领导者拥有共同的愿景，并认同其价值观。有效追随者对于破坏性领导的上行影响可以从多个视角进行理论上的阐释，例如，社会建构理论、压力应对理论以及社会作用力理论等。本研究以压力应对理论为例，分析了追随者的不同应对策略对于破坏性领导的影响。

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