认可激励的理论发展与实践思考

● 朱飞 文跃然 谢安

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招人难、留人难、让留下来的员工心齐气顺劲足干活更难，这是很多企业和企业家经常抱怨的难题。很多面临高速发展机遇的企业之所以没有能抓住机会实现持续增长，很重要的一点原因就是在上述三个难题上栽了跟头。解决上述难题通常的方法是提高工资，但很多企业发现，工资提升虽然在解决“招聘难”方面有一定的效用，在短期内可提升员工士气，但长期看，提薪对于留人和用人没有太大帮助。

解决这三个难题的根本之道，在于以整体薪酬理念为指导，设计基于员工职业生涯的全程全面激励体系。但通常来说，企业由于内部管理基础不好且普遍人手不足，特别是关键岗位上的关键人才紧缺，全面导入整体薪酬理念和整体薪酬技术有较大的难度。在这种情况下，结合企业的特点和中国文化，在认可激励上率先取得突破，就不失为一条可行的便捷之道。

《美国财富1000强薪酬的变化趋势》对1000个企业10年内的薪酬变动情况进行了调查，并总结了五大趋势，其中第二个趋势就是越来越多的企业使用认可激励计划（Recognition Reward）。认可（Recognition）本来的意思是“识别”、“承认”，但在薪酬里面是它有特殊的含义，即“认可激励计划”。

本文首先从理论研究角度探讨认可激励计划的发展、内涵与作用，然后结合中小型企业幸福时代人力资源服务有限公司的案例，详细介绍认可激励计划的具体实践。

一、从理论角度看认可激励计划的产生与发展

（一）认可激励理论的产生

20 世纪初资本主义自由竞争到40年代垄断资本主义形成，诞生了科学管理思想。此阶段以泰勒、法约尔和韦伯等管理学家为主的管理理论促进企业管理效率的提升，在他们的假设下，在对人的激励上采取了“胡萝卜+ 大棒的管理思想”。

此时，Mary Parker Follett在当时管理中看到人的能动性，她提倡人本主义的观点，同时还提出管理者的工作就是协调群体努力激发个人潜力、管理人员与工人应将对方视为合作伙伴；个人潜力除了会在群体交往中得以激发、释放，否则依然是个人潜力等非常多深刻的见地，这实质上是认可激励的理论源头。但是由于当时科学管理思想具有较大的提升潜力和实践空间，她的成果在上个世纪30 年代之前并没有受到多大程度的认可。

（二）认可激励理论的发展

1、认可激励理论逐渐被认可

随着管理发展，科学管理思想运用到了极致。为了提升企业效率，人们着眼于人的研究，诞生了行为管理思想。最典型的霍桑试验，改变原来人是“经济人”的假设，提出“社会人”的假设。这一试验也证明了“与群体内标准、群体情感、安全相比，计件工资制是决定产出的次要因素”。20 世纪60 年代后，货币作为激励员工行为首要措施的地位受到了挑战，尤其是在Herzberg（1966）的双因素理论观点。他认为：如果管理者想激励员工，那他们应当重新设计工作创造出“激励因素”，这些因素包括：设计能够产生成就感、认同感、责任感、具有成长和发展机会等因素的任务。自此，内在因素帮助管理者解释了很多调动员工积极性的迷思。

同时强化理论和动机需求理论的诞生也为非货币员工认可提供了理论基础。强化理论的精髓是：得到及时认可和回报的行为很有可能会重复。支持强化理论的学者认为，由于认可具有很强的灵活性，与货币认可相比，非货币认可可以在一个更为及时的基础上定期并频繁的认可员工的贡献，而货币认可却远不那么灵活、不那么频繁，也往往较为滞后。以马斯洛为代表的动机需求理论认为人们的主要需求包括归属、自尊和社会认可（自我实现），为了满足这些需求需要确认员工的认可和组织的价值。

在以上研究之后，学者们进一步研究内在因素和外在因素的相互关系。针对组织中“对出色的工作绩效进行外在奖励有时反而会使工作动机降低”的现象，管理者们百思不得其解，认知评价理论通过一系列研究找到了原因：当员工是出于喜欢某种工作而非常投入地工作时，企业若报以过多的物质利益的奖励会使员工感到自己是为了物质利益而工作，而不是为了自己的爱好和兴趣，从而削弱了员工的工作动机。认知评价理论解释了货币报酬激励的局限性，也使企业看到非货币认可在人力资源管理活动中的巨大潜力。

2、认可激励研究及实践发展迅速

近二十年来，独立的关于认可激励计划的研究大量涌现出来，推动了企业探究选择激励员工行为的多重方法。

致力于薪酬领域的研究，并对认可激励计划有很多系统的思考的管理学家McAdams，于1995 年在他关于600家公司不同类型销售人员奖励成本效益的研究中发现：货币奖励提高13% 的销售业绩但成本花费12 美分，非货币奖励也同样提高约13% 的销售业绩但却只有4 美分的成本。并在他的著作中提出了施行认可激励报酬系统的步骤。

1999 年，McAdams又进一步细化的研究，他将非货币认可计划定义为代表着一种主要在象征层面，但也可以在精神、实际、物质层面上享受到的非货币性质的回馈项目。例如“表彰突出表现，设立行为榜样以及保留接收者”，这些所被包括的奖励也许包含了社会强化，例如在公司的邮件或新闻中的提及；表扬信或者嘉奖章；培训和发展的机会；商品或者旅游奖励；亦又或是更多的假期。

同时，他也指出了认可激励计划的问题，例如，如果只有几个很少的固定员工多次受到奖励，他们也许会创造一种“成功者”和“失败者”的氛围，而这种氛围的蔓延对组织团队工作的开展会有消极影响。

在2000 年以后，非货币认可计划也常常被咨询顾问作为一种节省资金的行为工具推销，Towers在2003年的报告中指出在同样使用非货币计划时，美国加拿大的高效益公司比低效益公司成效更显著（P17）。在美国银行，非货币认可计划下每个员工平均销售6.2件商品，而在货币认可计划下每个员工平均只销售4.1件商品。

关于非货币认可有效性最有说服力的证据源自于斯代科维奇和鲁斯莱斯(2003) 进行的后验分析，他们发现使用社会认可计划能平均提高17% 的员工绩效。这个数字虽然非常可观，但研究者同样发现使用货币认可计划能平均提高大约23%的员工绩效。乍看起来货币认可计划明显比非货币认可计划更优越，但由于实验过程未包含一个关键变量——每个系统的成本，所以一旦被纳入成本，成本和效益之间的平衡可能有利于非货币的认可。

2008 年，认可激励理论界的另两位卓有成绩的学者布朗和杜加斯为使这一领域更加的一致性研究推出了一种员工认可项目的概念分类法（2008）。分为三种重要的模式：正式和非正式、货币性或非货币性以及个体和集体。他们认为，这样一来员工认可计划就可以被定义在多种模式下了。

可以看出，2000年以后，在货币工资越来越不容易增长，货币工资也不需要越来越增长，以及增长的边际效用递减的情况下，认可激励计划越来越受到重视，并得以迅速发展。

二、从实践角度看认可激励计划的特点与意义

认可激励是指对员工的行动、努力、行为和绩效予以承认或者特别的关注，是一种基于心理需求的满足，有基于行为的，有基于结果的，有基于特定事件，通过这些行为来支持公司战略。认可激励说起来易，做起来难。说他易，是从术的层面讲，认可激励几乎不需经任何学习就能做到人人都会；说他难，是从道的层面讲，要把认可激励作为一个体系去撬动公司员工内心进而创造追求持续卓越的高绩效文化，即便是做了多年管理工作的资深管理者也不一定能做到。如德鲁克所言，管理的本质在行而不在知，这一点对认可激励更是如此。本文通过介绍优秀大型企业联想和创新性中小型企业幸福时代人力资源服务有限公司，在认可激励上的理念、特色和做法，希望能给读者一些启发。

幸福时代人力资源服务有限公司（以下简称“幸福时代”）薪福控股集团旗下的子公司之一，成立于2008年，由中国人力资源领域知名的彭剑锋教授、文跃然教授和许玉林教授联手开创。公司以提供规范化管理、专业化服务、职业化员工为发展目标，以向大型国企提供全方位、多层次、高效率的人力资源服务为根本宗旨，力争成为具有行业领先水平的人力资源及相关管理流程的外包服务供应商。自成立以来，幸福时代取得了迅速发展，这与其在人力资源管理方面的一些关键措施密切相关。在幸福时代，特别强调基于“产出管理”的认可激励理念。

（一）“产出管理”理念下的认可激励

传统薪酬管理的核心是成本管理。成本管理导向的薪酬管理的主要表现，一是着眼于企业利益，能少给员工一分就决不多给一分；二是基本薪酬在薪酬总额中占比较低，把本应由企业承担的绩效波动风险转嫁由员工承担；三是为了“科学”地分配奖金，公司人力资源管理的主要精力放在绩效考核和工资核算上。以上三点从根源上导致了公司和员工的利益对立，导致了劳资双方之间的博弈，而这种心理一旦形成，绩效考核体系就算设计得再合理，其结果也必然不理想。例如，某公司营业员月考指标有30 多个，每个指标都有非常详尽的计分规则，考核得分和员工奖金及晋升挂钩也规定得很明晰，按理讲“精细”到如此程度的绩效体系定会带来高绩效，但结果反而是员工普遍士气低迷和流失率攀升。

与传统薪酬管理相对应的，是由幸福时代董事长文跃然教授倡导的以“产出管理”为核心的薪酬管理。以“产出管理”为核心的薪酬管理的要点，一是从理念上，认为人性本善，视员工和公司为利益共同体，相信只要公司真心对员工好，员工一定会加倍努力以回馈公司；相信只要有让大家创意无极限的氛围，员工执行和企业绩效就能做到无极限。二是从导向上，强调价值创造而非成本节省，重视非金钱因素在绩效创造中的作用，着眼通过有限的薪酬获得无限的绩效。三是在结构上，给予员工很有竞争力的固定薪酬，认为给员工高的固定薪酬是企业应尽的义务而不是施舍，引导员工把精力更多地放到工作而非与企业的博弈上。四是在操作上，有机结合着眼方法的赋能管理和基于结果的认可激励来创造高绩效文化和打造高绩效的员工队伍。具体地说，就是不要在考核员工上做太多文章，而是要把精力放到寻求能够取得高绩效的方法论的探讨和采用上，放到基于员工需求和成果的及时认可、表扬与赞赏上。

“产出管理”要点的前三条：利益共同体、价值创造、高固定工资是认可激励的基石，没有这三条作为基石，单在第四条上做文章，认可激励很可能会成为忽悠员工干活的“御人之术”，而这种缺乏内核和真诚的忽悠，短期可能管用，对少数几个人可能管用，但长期看，从对整体员工队伍看，一定不成。

基于强调“产出管理”的理念之下的认可激励，保证了认可激励不仅是精神上的肯定，而且真正具有实效，对员工的物质回报、个人成长发展都具有重大意义。

（二）幸福时代认可激励的三个特色

幸福时代首先从方法论层面将认可激励作为做任何一件事情都必不可少的部分。幸福时代董事长文跃然教授总结工作“七步法”，即：第一步做目标规划，第二步找工作方法，第三步找关键措施，第四步做时间计划，第五步形成行动计划，第六步结果评估，第七步认可激励。“七步法”是幸福时代做事的方法论源头，大到考虑企业中长期战略问题、制定年度规划，小到部门计划、项目工作计划、每一天的工作，都会按这样的步骤去进行。从“七步法”可以看出，幸福时代的认可激励以目标为导向，并且强调在做任何事情有了结果之后，都要进行认可激励，这种做法对幸福时代的战略决策与不走样执行形成了不可或缺的支持。幸福时代的认可激励主要有以下三个特点

1、以公司层面的认可激励为主

大多数公司的认可激励以直接管理者为主的管理层使用居多，即主要在个人层面，而在幸福时代，其认可激励基本以公司层面实施，这一特色和其员工队伍的特点有很大关系。幸福时代的员工队伍呈现出典型的“一高一低”的特征。“一高”是指学历高，员工平均学历在本科以上，核心员工团队多来自北大、清华、人大、浙大等国内一流院校。“一低”是指年龄低，平均年龄为25岁。在这种情况下，直线管理层有巨大的可塑性和发展潜力，但短期内尚未发育出全面的管人能力，因此需要更多以公司层面去推动对各级员工工作的及时认可与激励，以此不断提醒直线经理人相关的意识。

2、认可激励周期短

幸福时代认可激励的另外一个重要特色在于周期短，强调激励不过周，每“周”进行一次面向全体员工的认可激励。在具体的做法上，公司每周对各团队进行考核，评选优选团队，并从考核前两名的优秀团队中评选优秀员工——薪福宝贝。连续多次获得优秀员工者，获得加薪机会。优秀员工的评选基于其所在团队周考核的成绩，同时也会结合员工自身在工作中的突出表现，包括是否为公司提出有意义的建议、是否为公司推荐优秀人才或为公司做出其他贡献。

周认可激励是在每周一次的全体公司成员大会上进行的，除了评选优秀团队和薪福宝贝之外，还有专门的“员工表扬”板块，要求每位团队领导提名表扬团队成员并说明表扬的具体事例和理由，做到认可激励公开透明、具体可信。每周的认可激励和员工表扬成为全体员工最期待的环节，极大地鼓舞了员工士气。以周认可激励为基础，幸福时代进行月度、年度的认可激励。

幸福时代之所以采取周期如此之短的公司层面认可激励，并取得了非常好的效果，主要源于公司规模相对较小，外部环境变化快，公司本身也处于高速成长期，需要以周甚至是天的周期去应对变化，而使公司不断走在正确的方向上。

3、认可方式多样

幸福时代认可激励的第三个特色是认可方式多种多样，除了周认可、月评比、年度表彰等物质激励和精神激励之外，还包括培训学习、晋升机会和发展平台等多种方式。

公司基于核心人才做事能力、企业文化认同度、发展潜力的情况，对表现出色的人员会立刻提拔到管理岗位，给予更多的职责，通过晋升的方式进行认可。此外，幸福时代在一些重大项目复盘会中，会进行案例分享，将为公司做出巨大贡献的员工请到会议中来，共同分享在工作中遇见的问题以及自己的解决方式。这种做法，不仅对做成事的员工来说获得了成就认可，对其他员工来说也获得了学习机会。

无所不在的认可激励，使得幸福时代的员工保持在一个积极主动的工作氛围下工作，以感恩的心，积极解决工作中遇到的问题，并及时与团队成员分享，大大提高了工作质量和效率，在快速自我成长的同时，共同合力打造了公司的迅速发展。

认可激励逐渐成为幸福时代的一种文化，通过认可激励，培养了一个有战争力的队伍，特别是培养了一支能创造高组织绩效的管理团队。在这个过程中，组织也得到超常规的发展。

三、总结与借鉴

通过对认可激励计划的理论发展的概述，以及幸福时代员工认可激励案例的分析，进一步加深了对于认可激励计划的认识。认可激励计划可以实现精神认可与物质奖励的有效结合，更加高效地提升员工积极性和满意度，并且具有成本低、灵活性和针对性的特点，适用于企业发展的各个阶段。总体而言，对于认可激励计划可以得到如下认识：

首先，利益共同体、价值创造、高固定工资是认可激励的基石，否则，认可激励将只是忽悠员工干活的“御人之术”而缺乏实质效用。双因素理论中强调，货币报酬是保健因素，认可激励主要是以非货币激励为主。如果货币报酬体系本身并不完善，员工的认同度不高，则难以达到认可激励的效果。

其次，认可激励应基于明确的目标，是在企业中任何一件事情有了结果之后不可缺少的一个部分。此外，认可激励的应该是企业所需要的行为。要做到，认可的是需要的，需要的是服务于企业绩效的。

最后，关于认可激励的形式，包括认可激励的周期以及认可激励主体、认可激励方式，一定要结合企业自身的特点、员工的需求进行安排。如果企业或管理者能做到的话，认可激励不过周是最理想的做法。在选择认可激励的形式时必须仔细观察员工的需求。认可有很多种形式，每一种形式的认可都有其价值，更重要的是要综合运用不同的方法而不是简单地使用其中的一个或二个。

1．美国薪酬协会（编著），朱飞（译）：《整体薪酬手册：人力资源专家的综合指引》，企业管理出版社，2012年版。

2．Herzberg, F. I. Work and the nature of man. 1966.

3．McAdams J L. Design, Implementation, and Results Employee Involvement and Performance Reward Plans. Compensation & Bene fits Review, 1995, 27(2): 45-55.

4．McAdams J. Reward systems can help address an aging and shrinking workforce. Employment Relations Today, 1999, 26(3): 53-65.

5．Perrin T. Working today: Understanding what drives employee engagement.The 2003 Towers Perrin Talent Report, 2003, 2.