认可激励提升企业竞争优势——访中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然

● 本刊编辑部

货币工资的增长不能完全满足员工激励的需要，认可激励已经成为当今时代总体薪酬的重要组成部分。但是很多企业在认可激励实践中遇到不少挑战与困难，为此，本刊记者专访了薪酬与福利专家文跃然教授。

一、什么是认可激励

《中国人力资源开发》（简称CHRD）：认可激励是国外首先提出的概念，您是从什么时候开始关注的呢？

文跃然：2004年，我让学生翻译了一篇名叫《美国财富1000强薪酬的变化趋势》的文章。文章调查了1000个企业10年内的薪酬变动情况，总结了五大趋势，其中第二个趋势就是越来越多的企业使用认可激励计划（Recognition Reward）。认可（Recognition）本来的意思是“识别”、“承认”，但在薪酬里面是有特殊含义的。从看到这篇文章起，我开始探讨认可激励的发展、内涵与作用。

CHRD：到底什么是认可激励？这一模式有什么特点？

文跃然：先举两个例子。2005年，我带着学生为中国保健品进出口公司做了一个持续近一年的项目，项目快收尾时，公司的总经理特意来看我并请我吃饭。不仅如此，自那以后的很多年里，每年他都会让人力资源部的人给我送月饼。这些细节让我感到这个企业特别肯定我，在我为他做完事后一直都记着我，这是认可激励。有一次我去海口出差，候机时巧遇一位人事处长，在谈话中他说他们公司现在销售有30个亿，我很惊讶，因为当时给他们公司做项目时只有17个亿。在聊到原因时，他说销售额的增长和我们当时做的薪酬激励项目有很大关系。他强调说这是真的，并不是恭维之词。其实这也算是认可激励。除此之外，领导送员工卡片、领导与员工一起共进晚餐、节假日前直线经理送你一束花来肯定你的付出，再加上评劳模、评“三好”等，这些都是认可激励。

认可激励是领导者通过认可员工的成绩从而对员工进行激励的行为，是非货币激励的典型代表，它是总体薪酬的一个重要组成部分。透过这些小例子我们可以归纳出认可激励的四个特点：第一，它以非货币报酬为奖励形式，以表扬、赞美为主；第二，它是打动人心的，能让员工在感动的同时感受到激励；第三，它是及时的、非常灵活的。它不同于奖金只能再特定的某个时间，每时每刻它都可以发生。第四，它是事后奖励，所以员工不会受某种奖励制度的约束而主动限制自己的潜能发挥。

二、为什么要认可激励

CHRD：认可激励不断发展越来越受到重视的原因是什么？

文跃然：首先，货币工资增长受限。从美国和中国的工资发展情况来看，货币工资增长率已经处于很平缓的状态，货币工资越来越不容易增长。美国薪酬发展历程，一开始是关注货币工资，后来是福利，越往前发展越关注非货币激励，比如工作生活平衡、学习与成长和员工认可。从美国薪酬协会2013年对5520家成员公司的调查研究可知，88%的企业拥有各种各样的认可激励方案；80%的企业有整个公司层面的认可激励计划；77%的企业有3个及以上的认可激励项目；54%的企业有部门层面或特定业务单元层面的计划。认可激励是一个趋势，美国是这样，中国也是这样。

其次，传统薪酬难以实现即时激励。绩效评价、货币工资通常是每个月一次的，具有滞后性，做不到即时激励。而职业晋升可能四年才会有一次，也解决不了绩效的即时认可问题。而对于员工来讲，认可的动态性和即时性是很重要的，对于激励的效果有很大的影响。

第三，双因素理论也告诉我们认可激励的重要性。赫兹伯格先生说员工工作动机主要有两类来源，一是保健因素，一是激励因素。货币工资其实是一种保健因素，劳动者进入公司工作，支付固定费用是必须的，得到工资也是劳动者的权利。从而这是一种只有不高兴的因素。向员工支付工资并不会让他高兴，但是不支付一定会不高兴。比如老爸对孩子说，你做完作业我就让你吃饭。这一定是不对的，因为吃饭是孩子的权利，并不能把吃饭作为做作业的激励。与之相对比，在日常工作中，员工做出成绩就给他一个“大红花”或者一个口头表扬，会产生固定报酬起不到的作用，这是激励因素。

第四，认可激励实际上是关注员工工作中的小利益。表扬、小额奖励、领导关怀都是一种小利益。员工的情绪也是小利益，小利益是无时不在、无所不在的，但是从大利益角度，并不能照顾到小利益。对员工小利益的关注要求动态激励的实现，每一个细小的表现都应该并认可，但是传统激励不是一个动态的环境，要在企业建立一种认可激励的文化。

CHRD：认可激励能给企业带来什么好处？

文跃然：认可激励能够创造一种释放潜能的环境。激励分为事前激励和事后激励。事前激励和事后激励的概念可与目标管理和潜能管理的概念相联系。其中目标管理是事先设定目标的，是事前激励；潜能管理大都是事后激励，认可激励；即事先激励大都是基于目标设定的激励计划，事后激励大都是基于潜能的激励计划。目标管理并非绝对正确，我反而相信潜能管理是绝对正确的——认可激励的可贵之处在于它能为企业创造一个员工愿意最大限度释放潜能的环境。

人的认识能力是有限的，所以制定目标是有风险的。当目标不正确的时候，目标本身会成为一种局限，所以目标在一定程度上会限制员工潜能的发挥。记得《劳动合同法》颁布后，我给学生布置作业，让他们写《劳动合同法》的每一个条款对人力资源管理的每个模块有什么影响，应对之策是什么。月底他们交的东西有13多万字，第二稿变成20多万字，写成了一本书。这完全出乎我的意料。我给他们的指示极其简单，并且没有规定字数。大家知道，绩效总是围绕目标做正态分布，设定目标往往不符合现实，目标本身经常会成为目标的局限。所以如果当初我定下了3万字的绩效目标，可能最后得到的是3万5千字左右的结果。

这件小事激发了我对潜能管理的思考。我想如果我是管理者，我告诉我的销售人员本周的销售目标时100万，那么员工完成的任务就会在100万左右徘徊，尽管他完全具备销售200万的潜能。因此当管理者在不清楚员工潜能的状态下拍板定目标，就很容易阻碍或削弱员工展示自我的积极性，所以我不相信目标管理的绝对正确性。但反过来，我相信潜能管理具有绝对正确性，我认为高明的管理者是要将更多的时间用于想办法创造一种环境，让员工去发挥他最大的潜能，而不是只思考目标制定的问题。可能有的情况下80%-90%的情况是不能用目标来激励的，大都是用认可来激励的。最大绩效经常不是目标控制的结果，而是员工最大限度发挥自己潜能之后的总和。

CHRD：为什么认可激励能够有助于企业形成帮助员工释放潜能的环境？

文跃然：首先，认可激励帮助员工与企业形成释放潜能的心里契约。说一下联想的例子，联想给员工的货币报酬比较少，很奇怪的是，它用很低的报酬吸引了很优秀的人才，创造了一流的绩效。我把这种现象叫做“联想悖论”。分析下来有两个原因：第一个原因是联想注重用更大的机会作为对员工付出的肯定。我们知道，对于员工，职业生涯的腾飞往往就需要那么几个机遇。联想发展很快，它愿意将发展过程中宝贵的机会给予干得好的员工，作为对他们的认可与鞭策，员工在这种信任与使命感中不断进行自我挖掘，为公司回报更高的绩效。第二个原因是，联想形成了一个基于诚信的收入分配文化。在联想，员工只管做事，他们非常相信只要他们做了事企业能看到、领导能看到，并且企业也会给他们应得的报酬。在这种文化氛围下，员工做事情时也不会讲价钱，也不会惜力。可是目标管理做不到这一条，目标管理是员工和企业之间一种讨价还价的安排，缺乏高度信任的心理契约。

这个案例说明，认可激励能帮助员工发挥潜能的原因是：它缔造了员工与企业关于“做得好会有更大的平台”，以及“只需埋头做事回报一定及时公正”的心理契约，并帮助企业创造了一种让员工愿意释放潜能的环境。

第二，认可激励的重要意义在于为企业树立并传播企业所倡导的行为方式。我经常讲马林诺夫斯基的一句话，就是“人实际上都在某种环境下生活，人的生活取决于环境。人是被文化布局的。”认可激励计划的另一个作用就是它是文化的营造手段，虽然我在前文对目标管理进行了一些批判，但我认为目标导向是非常重要的，比如以目标为导向的认可激励。

企业的认可是有选择性的，对符合公司战略、符合企业核心价值观、企业想宣传推广的行为或形象，企业才会进行大力表扬和高度认可——这就是认可激励的目的性。比如，当公司处于迅速发展的特殊阶段时，想要迅速立稳脚跟，就要在企业内部创造出锐意进取、开拓创新的创业氛围，让每一位员工都保持旺盛的斗志。那么企业就需要对不畏艰难、勇于突破的员工的突出事迹或品德进行宣传与表彰，让所有员工都通过他的事例理解公司在这一阶段所需要的工作状态，并通过反复的讲解、学习逐渐使全体员工具备相同的拼搏意识。

再比如公司的核心方法论是进取，光“进取”两个字是单薄，甚至空洞的。倘若树立一个典型，举几个实际工作中进取的例子，进行职业化案例的宣讲和学习，那么“进取”的概念就会非常清晰，并逐渐深入人心，成为员工工作中的一种潜意识。

我现在公司的名字是我的一个学生注册的，注册的过程很曲折。我把这个任务交给我那个学生后，过了十来天打电话问他进度，他说没搞成。但他又说，知道我很在意这件事，所以再怎么样也要把这件事办成，等成了他才会给我打电话。又过了十来天，他给我打来电话说办成了。这是我经常讲的一个案例，如果一个员工在接到任务之初就说“不能成”，那他心里的消极判断十有八九就会导致这件事成不了。但是如果一个员工在接到一件事一开始他就说一定要把它完成，只要他方法论正确，也许就能成。这就是进取。进取就是不找理由找方法，联想的说法是“把5%的可能性变成100%的现实”。

对于员工在日常工作中的标杆事例进行提取、宣传与点评，这对于员工本身是一种认可。同时，这种认可本身，也是企业文化“显形”的过程，它让每一位员工更加深入地理解企业文化在操作层面上的所在，使全公司上下精神与方法论认识高度统一，并将个人能力扩散成为了组织能力。

第三，认可激励的温暖之处在于表达对员工“物心两面的幸福”的重视。认可激励，表达了企业对员工物质与心灵两方面的幸福的重视以及由衷的感谢。如果把员工发展当做企业发展的手段，就会让员工感觉是被企业驱使的工具；如果把员工幸福当作最终目的，员工就会把企业当作自己的事业。一个人就算再聪明，智慧也是有限的，一群人相互补充、齐心协力才能闯出一番大事业，这就是联想说的“打群架”。任何一个企业，没有员工们的辛勤付出也不会取得成绩，而有这种想法的企业是厚道的。

做企业“德”要厚一点，中国有句话叫“厚德载物”——德很厚，就可以承载很大的企业。做企业如果把对员工好作为一种手段，好让员工为企业多干活，这不是“德”。“德”是追求员工物心两面的幸福。我曾经说过企业的动力有两个，一是客户需求，二是员工努力。所以做企业最终极的追求目标是把企业作为员工创造物心两面的幸福的平台，把企业真正变成为员工提供物心两面幸福的平台。

对员工好也是管理者最高的情商所在。情商有两大内涵，一是尊重他人的面子，一是尊重他人的利益。一个很好的例子就是柳传志先生，做了那么多年的领导，员工都对他很尊敬，一个重要的原因是他高度重视并满足员工的利益。柳先生是一个通透的人，对跟随他的人的利益要求看的很清楚，他也有能力去满足跟随他的那些人的利益要求。关爱下属，关注下属的利益要求并满足他，是得到员工拥护的关键，也是企业健康发展的关键。联想前进的脚步没有停止，再过20年，它还是一个伟大的企业，因为它有着深厚的发展基础，那就是员工对企业的奉献。因此，要把个人的发展和成长融入到企业的发展之中，关注员工的需要和利益。

同时，“在利他中利己”是很高的道德层级。道德有四个层级：一是损人不利己，二是损人利己，三是在利己中利他，四是在利他中利己。第一类人的人数最终是负数，第二类人偶然会得到好处，但是做不大，不能长久。第三类人做企业的目的是利己的，但客观上帮了别人；第四类是当所有员工物质和心灵的利益都得到保障时，企业利益就来了。在这个高度上赚的钱是最多的，柳传志、王永庆都是很好的例子。所以，做老板的要先利员工。社会上的大环境我们控制不了，但我们可以在企业中营造这种在利他中利己、厚道的小环境。公司对员工厚道，员工对公司就会厚道，公司认可员工，员工也就会认同企业，就会达到“与一群志同道合的人齐心协力共创心仪事业”的理想境界。

三、如何实现认可激励

CHRD：由于认可激励的动态和灵活性，很多企业在实践中会感觉不知所措，认可激励该如何落地？

文跃然：一是借助技术手段。如果员工每时每刻的绩效都能够记录在一个分数系统中，如果分数能够随时变成奖品或者货币报酬、发展机遇等等，员工的绩效就能够被及时承认。其实当今时代，移动互联技术的发展为认可激励提供了前所未有的发展机遇。小利益的汇集可以创造大价值，而互联网的本质就是零成本地将小利益汇聚在一起，形成大价值。员工表现好，就可以利用移动互联对其表扬，让大家点“赞”，这是员工行为中的小利益。要对大量员工进行即时认可是很困难的，但是利用技术手段，可以轻松实现所有人的认可激励。当所有员工都实现了即时认可，实际上创造了大价值，实现动态激励。

二是形成认可文化和信任文化。企业文化对于员工认可氛围的影响是不言而喻的。如果在企业中倡导传统激励，那么员工对于日常行为可能就不那么关注。但是如果强调动态激励，管理者对员工可以即时认可，员工之间也可以即时表扬，整个企业就会很有活力。认可文化的形成和平时一点一滴的思想和行为渗透是分不开的。同时，没有信任就没有管理，就没有管理的效率。在信任文化中，让员工相信他做的任何贡献都能被看到，被看到的任何贡献都能被认可和激励。

三是提升领导的激励能力。这种激励能力表现在，准确地衡量员工的贡献，基于员工的贡献给予员工恰当的奖励。领导者在对员工进行激励的时候，要针对某一些项目，不要面面俱到。想把所有的事情都通过认可激励解决，是不可能的。并且，领导者不能有失偏颇，公正是认可的一大原则。如果认可激励失去了公正性，那么不仅不能实现激励作用，可能会产生反效果。

尽管当今非货币认可计划非常普遍，但还有很多领域的实证研究和企业实践尚为空白。认可激励计划就像一块宝藏，还有很多方面值得深入挖掘。认可激励在实践中的确会遇到很多挑战。但是相信随着理论研究及管理实践探索的发展，特别是在目前商业竞争越来越激烈情况下，企业对自己的核心能力不断探求，认可激励将会提升企业人才竞争优势，进而在提升核心竞争力方面大显身手。