美国公司推动认可激励的原因与实践

● 文跃然 周海涛 吴俊崎

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认可激励强调对员工行为、努力和绩效的积极关注，是事后激励而不是事先激励。认可是强化绩效改进和形成有效沟通反馈文化的必要方式。试想一下，一个企业的工资以每年10%-15%甚至更高的速度增长，会给企业带来什么后果？随着生活水平的提高，同样的金钱对一个人起到的效果有什么不同？一个满脑子都是计算奖金得失，和一个一心思考如何更好地完成工作的员工，所带来的效率有什么差别？认可激励恰恰为企业提供了一种更有效的激励方式，来提高员工的生产率和创造性。

根据马斯洛的需求层次原理，“自我实现”是人的最高层次需求；林肯曾经说过，“每个人都希望得到赞美”；美国著名心理学家威廉·詹姆斯发现，人类本性中最深刻的渴求是得到赞美，这是人类与生俱来的本能欲望。所以，能否获得称赞，以及获得称赞的程度，某种意义上变成了衡量一个人社会价值的标尺。

美国薪酬协会2013年发布的《Trends in Employee Recognition》报告显示，在美国，目前有88%的公司有认可激励计划；在最近12个月内，撤销认可激励计划的企业占比仅为7%；从2002年至2013年，薪酬激励计划的流行程度总体上呈现上升的趋势，有77%的企业提供的认可激励计划数量为三个及以上。美国人为什么那么青睐认可激励呢？事实上，认可激励作为一种以非货币性的表扬和赞美为主的激励计划，其方式往往是别出心裁的，不仅能打动人心并且非常灵活，可以发生在任何时间任何地点。这些特点让越来越多的管理者关注认可激励计划，也是众多企业对认可激励计划青睐有加的重要原因。

一、认可激励能够承受货币报酬不可承受之重

无限增长的货币报酬是企业不可承受之重，认可激励比起传统的奖金激励制度花费更少，甚至为零，这能够大大节省企业的经济成本。尽管认可激励计划并不意味着绝对地非货币化，但是其仍然是一个以非货币形式的精神层面奖励为主的激励方式。例如当场的口头表扬、全体大会上的集体鼓掌都是典型的非货币性认可激励，而颁发一张奖状、提供一次旅行机会等虽然会有一定程度的货币成本，但是仍然是以精神激励为主要内容，并且其花费通常也远远低于传统的奖金制度。

任何企业的货币工资都不可能无限增长，当货币工资增长遭遇瓶颈的时候，企业就需要在其他方面寻求突破，而认可激励正是一个关键的突破口，这一点我们可以从美国企业和薪酬的发展史上得到证实：美国薪酬历史上一个非常重要的事件就是罗斯福新政，伴随新政中的各种法律法规的完善，特别是1938年的《公平劳动标准法》（又称《工资工时法》）对工时和工资的规定，加上工会集体谈判的作用，美国工人的工资在战后出现了井喷，特别是在20 世纪六七十年代，美国工人的平均工资更是节节攀升。尽管企业的效率也在不断提高，但是到了上个世纪八十年代已经有许多企业无法承受不断上涨的人工成本，企业迫切地希望找到一个在有限的工资成本下继续激励员工的方法。而在九十年代逐渐兴起的非货币报酬这一概念让人们意识到了全面薪酬和认可激励的重要性：通过精神层面的非货币激励使企业在不大幅增加人工成本的前提下仍然可以有效激励员工高效工作。

二、认可激励能够获得超越金钱的效果

认可激励之所以如此受欢迎更重要的原因是认可激励在对绩效的提高方面确实能够起到传统的奖金激励制度难以达到的效果。美国的员工关系专家鲍勃·尼尔森在1999年9 月-2000 年7 月期间对美国的34 家公司的中层经理和员工的所做的调查表明：认可与改善工作绩效有着非常强的联系。在调查中，经理们普遍认同下列观点（括号内为赞成比例）：（1）组织认可是一种有效的员工激励方式（90.5%）；（2）在员工绩效突出的时候提供非现金的认可给员工可提升他们的绩效（84.4%）；（3）组织认可是给员工提供的一个很有实际意义的反馈（84.4%）；（4）认可绩效突出的员工上进心会增强（80.3%）；（5）组织认可可以提升员工的工作效率（77.7%）；（6）提供非现金的认可可以帮助员工更好地实现个人目标（69.3%）；（7）提供非现金的认可有助于实现个人的工作目标（60.3%）。

有72.9%的经理认为，如果运用非现金的认可的话，无论是当时的还是之后的一段时间，他们都能取得他们想要的效果，98.8%的经理则认为他们确实取得了相当需要的效果。而在受调查的598 个员工中，77.6%的人认为在他们工作表现突出的时候，上级的认可对他们来说非常而且极其重要，这时希望认可发生的员工是：即时的（20%）、一会（52.9%）、过后（18.8%）。有72.9 % 的经理认为，如果运用非现金的认可的话，无论是当时的还是之后的一段时间，他们都能取得他们想要的效果，98.8% 的经理则认为他们确实取得了相当需要的效果。而在受调查的598个员工中，77.6% 的人认为在他们工作表现突出的时候，上级的认可对他们来说非常而且极其重要，这时希望认可发生的员工是：即时的（20%）、一会（52.9%）、过后（18.8%）。

金钱带给人们的激励性往往不是持续性的，传统的奖金制度容易形成奖金依赖症，员工的胃口也会越来越大，一旦消失或者停止上涨，就很容易被淡忘甚至引起不满，降低员工工作的积极性，而企业的人工成本不可能无限上涨。但是公开的组织认可所产生的激励效果却能够持续一段时间，一张奖状或者并不昂贵的纪念品的象征意义远远超出其等价的金钱所能产生的效果，而且能持续更长的时间。认可激励的灵活性能够更好的满足激励的及时性，当高绩效行为发生后，激励越及时，其产生的强化效果就越好，类似于口头表扬这样的形式都可以在管理者观察到员工高绩效行为的第一时间给出。与此同时，当一个员工获得高绩效时，如果没有公开获得肯定，无论是对该员工还是其他员工，都会被认为是不公平的。

而通过哪怕是口头上的认可，在通常情况下都会被员工认为是公平的、可接受的，而且没有获得这种认可的员工也会认为那些获认可的员工是当之无愧的。因此，认可与员工满意度是紧密联系在一起的。很好地构建并实施员工认可的激励系统能产生正面的成本效益结果。

三、认可激励的多样化与灵活性

认可激励具有多样化的形式，能够满足员工多样化的需求，常见的五个关键形式包括：第一，证书或勋章，通过对表现卓越的员工颁发证书或勋章进行认可。第二，现金，用现金认可也是一种激励手段。第三，礼品卡，例如亚马逊的礼品卡发展得很大。和现金相比，实物更具有优势，因为现金不仅有严格的预算，而且需要交税，核算法也是很严格。第四，印有公司logo的商品。这种手段不仅能够激励员工，而且能够提高员工的归属感，起到宣传推广的作用。第五，食物。以下将通过几个具体的认可激励计划来体现认可激励的多样性与灵活性。

一个非常有趣的认可激励计划是惠普的“金香蕉奖”。曾经有一位惠普的工程师急急忙忙地冲进主管办公室，提出了一个困扰研发团队数星期难题的解决方案，主管也非常激动，当下就想给这位工程师奖励，但是翻遍了抽屉也没找到合适奖品，最后出人意料地将为自己午餐准备的香蕉递给了这位工程师，说到：“这个给你！你做的真好！”。这个举动起初虽然有点让人摸不着头绪，但却渐渐的在公司内部流传开来，竟然变成了一个非常受大家认可的奖励方式。最后公司为此专门设立了“金香蕉奖”，奖品是由香蕉演化而来的“金香蕉”形别针，并作为公司的最高荣誉奖赏之一，专门用来奖励具有创造性和发明才能的员工。谁也没有想到一个小小的香蕉能够起到如此大的激励效果，一个小小的别针成本几乎可以忽略不计，但是其产生的激励效果却是无法估量的，无论是否获得“金香蕉奖”的员工都会受到鼓舞，获得“金香蕉奖”的员工感到自己的努力得到了公司的认可与重视，会更加积极；没有获得“金香蕉奖”的员工也希望自己有机会能够获得这一荣誉而努力工作，更重要的是员工之间也不会因此产生收入分配不均带来的矛盾，而且企业也没有因此而增加额外的成本。

相对于惠普“金香蕉奖”的机缘巧合，戴蒙德国际工厂的“100分俱乐部”则更加复杂和具有计划性。1981年，在马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂制造纸板装蛋箱的325 名员工正面临着一个无法预测的未来。斯泰罗佛姆式集装箱的问世，使竞争不断激化；纸板装蛋箱的价格暴跌，使生产厂家受到致命的打击；工人们都在为将被解雇而担忧；劳资关系非常紧张。该厂的工人认为他们并没有因为出色地完成某项工作而得到应有的报偿。当时，戴蒙德工厂管理人事的厂长发明了一种生产率激励计划，称之为“100分俱乐部”。这个计划十分简洁明了。工作绩效被承认为高于平均水平的雇员在评定中可以得到相应的分数。无论哪个雇员，只要在全年工作中没有发生任何工作事故，那么，他可以得到20 分，如果他100%地出勤则可得到25分，每年的2 月2 日（这项计划的开展周年纪念日）这一天，分数被计算出来，并送到每个雇员的家里。如果哪个雇员的分数达到100 分，那么他就会得到一件浅兰色的夹克，上面饰有公司标志和表明“100 分俱乐部”成员身份的臂章。而对于那些总分超过100 分的雇员，可以收到额外的礼物。达到500 分的雇员可以从诸如家用食品搅拌器、烹饪器具、壁钟或纸牌游戏板等礼物中任选一件。戴蒙德的管理班子一针见血地指出：这些奖品，没有任何一件超出了雇员们的购买能力，其真正的价值在于它是公司表示感激的一种标志，“长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人”，戴蒙德的人事厂长这样说，“而我们这项计划的主要集中点是承认那些优秀雇员。”1983年，戴蒙德国际工厂的生产率提高了16.5%，与质量有关的差错率降低了40%，工人的不满意见减少了72%，由于工业事故而损失的时间减少了43.7%.这种转变意味着戴蒙德工厂为其母公司增加了超过100 万美元以上的毛利润。

戴蒙德国际工厂的“100分俱乐部”是一个非常成功的认可激励计划，通过认可、表扬、关注、荣誉等方式使得企业用很少的成本却产生了巨大的激励效果。除了惠普的“金香蕉奖”，戴蒙德国际工厂的“100 分俱乐部”，IBM的“发明成就奖”，“IBM会员资格奖”，ICI 的“特殊表现奖”等，都是独具创意又收效良好的认可激励机制。并且各个企业形形色色的认可激励方式有很多，非常灵活，例如：（1）优秀员工可以获得企业最高领导签名的笔记本或书籍；（2）每周安排一次用领导专车接送本周表现最好的员工；（3）在公共区域设置光荣榜，将有突出绩效贡献的员工照片和事迹张贴展示；（4）为连续多次考核前三的员工提供带额外的薪假期或公费旅游；（5）定期开展最佳团队评选，设立流动红旗，奖励表现最突出的团队；（6）邀请优秀员工的家人来公司参加年度庆功晚宴并公开感谢其对公司工作的支持；（7）为在组织工作满20 年的员工颁发终身成就奖。

四、认可激励帮助企业从目标管理走向潜能管理

传统的奖金制度以目标管理为基础，尽管有时可以取得不错的绩效，但是难以突破目标，取得的绩效是有限的。罗伯特·西蒙在《管理行为》一书中提出有限理性的概念，认为不可能将所有的好处和坏处全部罗列出来。由此来看，在管理员工时不可能对员工的每个行为都加以规范。一些偶然的意想不到的行为很可能会产生高绩效，其实就和人生一样，都是很偶然的事件造就你现在的自己。确定绩效目标是事先激励，如果事先激励能满足两个条件，经营企业是不是一件难事：一能覆盖所有目标范围，二说好的事一定能实现。但这两个条件都不容易满足，事先激励不能覆盖所有绩效程度，所以很大程度上要依靠事后激励。如果我们定了目标就会有成绩，那管理就会变得很容易，但成功的原因很多是在目标之外的，很多绩效都是在事中和事后产生的，因而需要事后激励。认可激励恰恰可以有效填补目标管理的缺陷，进行有效的事后奖励。

认可激励是一种事后奖励，以“潜能管理”为基础，用非金钱来鼓励结果。通过激励员工的内在热情，鼓励员工尽可能地发挥自己的极限，往往能够突破目标，取得的绩效是没有边界的。企业管理的目的是“激活”人，而不是“管死”人，认可激励正是一种很好的“激活”人的方式，通过鼓励使员工产生强烈的责任感和自信心，从而激发出员工的主动性和创造性。虽然认可激励是以非货币激励为主的精神奖励，但是却是从“目标管理”转向“潜能管理”思维转变。

总之，目标管理是事先设定目标的，是事前激励；潜能管理大都是事后激励，认可激励。可能有的情况下80%-90%的情况是不能用目标来激励的，大都是用认可来激励的。比如像研发人员比较适合用潜能管理，而确定情形下的销售人员适合目标管理。在公司非常强调创意和自由发挥的好处，就是每个人都会去使出最大的力量，但是很多不是自己想要的创意，而目标管理中的目标会是大家决策的前提。因此应该以很少的金钱来诱导大家朝着目标前进，但要用较高的基本工资来鼓励大家发挥潜能。

五、认可激励可以实现激励的三无原则和动态性

激励的本质是让员工总是把精力投入工作、总是能够积极主动地找方法、总是把事情做到极致。让员工有最好的工作态度、让员工找到最好的工作方法、让员工取得最好的结果，这就是激励的本质功能所在。认可激励可以实现激励的三无原则，即让激励无时不在、无处不在、无所不用其极。所谓动态性是指，激励不是一个机械的过程而是一个动态的过程。机械的设计并不能实现有效的激励。机械设计的两个重要方面是加薪和晋升。二者都是非常重要的激励手段，但加薪和晋升在职业生涯中是不多发生的，在这期间怎么实现激励？所以靠加薪升职来激励是机械结构，虽然重要但很局限。更重要的是要把激励放在每时每刻中。激励的本质之一是动态性，即让激励总是存在。只有坚持三无原则才能做到动态性。

激励的三无原则内在的逻辑体系是：1、相信做出的任何贡献领导都会看得见；2、相信领导对做出的任何贡献都会加以认可；3、当员工有这两个相信的时候，就不会惜力。激励的力量来源于员工对领导激励的能力和实力的信任。或者说，态度、能力、实践。如果员工相信他所做任何事领导都会看得见，相信他做任何事都会得到认可，那么员工的积极性会大大提高，这就需要构建认可文化。当一个企业形成了这样的文化，金钱的作用和非金钱的作用可能就会无限大。韦尔奇提出无边界管理，其实你认为做到极致了，但是远远没有到边界。认可激励恰恰体现了薪酬激励体系的无边界，把员工不断往外推，认可文化比金钱数量更加重要，文化是最便宜的激励。认可激励的核心在于及时激励和弹性激励。简言之，认可激励的好处就是弥补缺陷、奖励动态。

Success Factor作为行业领先的提供基于云的、整合的HCM套件的供应商，提供全方位的绩效和人才管理解决方案，以绩效管理和人才管理为核心，可以有效鉴别、使用、激励和保留高绩效员工，利用自动化、简化的绩效审核系统对员工进行测评，并给出重要反馈。2012年德国企业软件巨头SAP收购硅谷的人力资源软件公司Success Factor，2014年薪福卡公司与SAP公司合作，进一步拓展了Success Factor的应用领域，探索新的员工认可激励形式。通过对接企业绩效管理系统和员工销售激励系统，实现对内部员工、外部人员销售的及时激励，形成创新销售体系，把顾客当员工，实现互联网时代的社会资本组织化，让激励无时不在、无处不在，无所不用其极，真正实现激励的动态性。

一个良好的认可激励制度，能够营造一个鼓励员工最大化发挥自己潜能的企业文化环境，让员工的思维从计算奖金合不合算转变为如何才能做到最好，让员工创造出人意料的卓越绩效。是时候改变“如果你听不到我说什么，就证明你做得不错”这一低效的管理方式了，让认可激励发挥其真正价值。

1. 鲍勃·纳尔逊（编著），王红丽、孙婧、易安静（译）：《1001种奖励员工的方法》，中华工商联合出版社，2011年版。

2. 赫伯特 A. 西蒙：《管理行为》，机械工业出版社，2007年版。

3. 美国薪酬协会（编著），朱飞（译）：《整体薪酬手册：人力资源专家的综合指引》，企业管理出版社，2012年版。

4. 郑一群：《甩手掌柜的用人哲学》，印刷工业出版社，2011年版。

5. ITA Group, Trends in employee recognition, WorldatWork, May 30, 2013.