案例：集团化及治理的群体创新

文 / 赵艳国 曹 阳 赵翩翩

2014年是北京大力深化教育领域综合改革的一年，在优质资源扩大化这一目标驱动下，学校之间采用集团化、“重组”、“抱团”等方式联手，出现了教育集团、优质资源带等组合方式。

随之而来，校长们开始探索新的办学方式下学校内部治理方式，如灯市口小学优质教育资源带的“校区负责制”、北京小学教育集团的“主任委员会制”、北京教育学院附属丰台实验学校的“理事会领导下的校长负责制”。

面对应运而生的全新的治理方式，校长们有何高招，将已经成熟和完善的治理方式平移到其他学校？又如何把准办学方向，面对这一全新的治理结构的挑战？

“主任委员会制”确保分校领导话语权

北京小学教育集团目前有5校1园，各分校都有执行校长，有些集团内部的学校是独立的法人单位，但所有分校的法人代表都是李明新校长。为了加强各集团校的统一管理，北京小学教育集团在管理上实行“主任委员会制”。

在统一的办学章程指导下，北京小学教育集团的“北京小学教育集团主任委员会”主任委员由总校校长李明新兼任，副主任委员为各个分校的一把手，无论集团学校是否具有独立法人资格，校长、书记都要成为主任委员会委员。集团成员校每个月的最后一周必须召开主任办公会，每次会议有一个主题，大家围绕共同主题研究集团发展。而今，“主任委员会制”已成为北京小学教育集团有效运行的机制保障。

2013年，北京小学教育集团又成立了研发中心，该中心下设3个分中心，即课程与教学中心、教育文化中心和管理研究中心。各分中心由集团成员校优秀教学、管理人才组成，主要任务是以北京小学总校的办学经验为核心，研发教学课程、管理方法以及先进的教育理念，并形成具有借鉴性的指导框架。各分校按研发中心的指导框架，发挥自身优势实施管理，建设自己的课程、文化等。

李明新校长表示，章程是学校办学活动必备的自律性文件，既是依法治校的前提和基础，也是校内管理的依据和师生的基本行为规范。北京小学教育集团成立之初，就制定了集团办学管理章程，通过章程统一所有的集团校的办学思想，变人治为法治。

北京小学教育集团还制定了如干部交流制度、教师交流制度、视导制度、学生交流制度、资源共享制度等一整套完整的、规范有序的、合理的、可操作的制度体系，有效地规范了各成员校的办学行为，为集团各方面工作的正常运行提供了有力保障。

早在2006年，北京小学就成立了“北京小学教育教学指导委员会”，这是一个非行政组织，成员大部分为一线特级教师和青年教师代表，学校所有涉及教育教学改革的政策措施，都要通过教育教学指导委员会讨论通过，最后才能由校长签署生效。教育教学指导委员会的成立，强化了老师的学术身份和研究意识，在学校中发挥了重要的学术型管理作用。2010年，北京小学教育集团的成立，对于该校原有“教育教学指导委员会”功能的拓展和发挥，也起到了进一步的促进作用。

开放管理让校长决策更科学

近年来，丰台区充分利用北京高校、教科研机构的智力优势，通过合作办学的方式，不断引进优质教育资源，提升区域学校的办学管理品质。2014年年初，刚刚建校招生半年的北京教育学院附属丰台实验学校开始推行“理事会领导下的校长负责制”。

该校理事会成员由来自北京教育学院、丰台区教委和学校的代表、社区代表和家长代表，总人数保持在15人左右。由于理事成员来自多个部门，还有社区和家长的代表，理事们在发挥校长主体作用的同时，还可以共同议事，协调沟通，破解难题。

为确保这一管理机制的有效运行，学校还制定了理事会章程，按照相关规定，理事会对于学校的重大事务有决策权，除审议学校发展规划、批准年度工作计划外，还有权就学校的教育教学改革等重大事项向教育行政管理部门提出意见。此外，学校章程的修改，学校发展规划，审核年度预算决算，决定本学校的分立、合并和终止等重要事项的决议等事项，须经三分之二以上的理事同意方为有效。

尽管没有干部任免权，但理事会可以针对校长和学校主要干部任免向上级领导部门提出意见、建议。学校还定期召开理事会议，一年不少于4次。在遇到关乎学校发展的重大事件，确有必要的情况下，经理事长同意或三分之一以上理事提议，可以临时召开理事会议。

在北京教育学院的指导下，该校还逐步建立起了专家委员会，完善文化和课程体系。目前，北京教育学院已为该校现有的十几名教师配备了导师，并将利用专业化教研团队优势，为学校的发展提供指导，选派教研人员和管理干部进校听课、兼职班主任，并担任语文、数学、外语、科学等学科的教师。

2014年，北京教育学院附属丰台实验学校试点“理事会领导下的校长负责制”，学生家长作为学校理事会决策成员参与公立校决策，这在北京公立学校中尚属首例。

“理事会领导下的校长负责制赋予了学校更多的办学自主权，有利于教育管理者的科学决策，也有助于学校建立现代的办学机制，激发了学校的办学活力。”北京教育学院副院长杨志成说。

优质教育资源带与深度联盟

优质教育资源带、深度联盟是东城区为扩大共享优质资源采取的新举措。2014年3月，东城区灯市口小学作为龙头校，联合北池子小学、东高房小学成立了东城区首个挂牌的优质教育资源带。该资源带三个法人学校一体化管理，实行校区负责制，校长滕亚杰统一文化共识和办学理念。三校还统一进行招生，所有学生按校区流转，各校教师流动轮岗。

通过联合教研，邀请学科专家，优秀教师进校做培训，外出参加全国及市、区的教学研讨，成立名师工作室等平台，提升教师专业水平。利用暑期资源带上各校区重新装修，统一校园文化建设主题及风格，全面提升办学品质。

各个学校还充分利用资源带的优势，打造“生本、自主、开放、创造”的课程和课堂文化。除国家课程外，3所学校还统一开设了5大类与40余门自主课程，并实行“走班制”，以校区为单位，打破年级、班级界限，让各校区学生根据自己的兴趣和潜能自主选课。

6年前，北京171中学与177中学结为深度联盟校。从这学期开始，由29名177初一新生组成的“联盟班”正式进入171中学上课，日常管理与171中学完全一体化。从入学教育、校服到开家长会，再到日常课堂教学及课外活动，“联盟班”学生享有与171中学学生同样的待遇。

“联盟班”语、数、英三科教师均由171中学老师担任，其他学科由177中学所派教师担任，同时177中学还从语、数、英三个学科教师中选派部分给171中学学生上课。从备课制度到课堂监督，再到作业监控和“三批三改”，“联盟班”完全按照171中学走，所有的备课组活动、教研活动、班主任培训等两校教师一起开展。两校级干部、级部长几乎每天都会就教育教学、管理等方面进行沟通。

新的校长队伍格局或形成

北京师范大学教育学部教育管理学院教授张东娇认为——

目前北京市各区县形成的集团化、集群化等办学模式和发展方式，会带来新的变化，也会产生新的效果和问题。

集团化和集群化等办学模式实际上加强了学校间的横向联系，打破了多所学校边界，这种边界的消失必然带来运行机制和管理方式的变化，在管理上也需要配套的组织机制和运行机制。“主任委员会制”、“校区负责制”、理事会制等这些治理方式都是很好的尝试，这种方式让集团或集群中基础较弱的成员校受益更大。

集团化和集群化发展会形成新的校长队伍格局，也是对龙头校校长领导力的考验。在这种发展模式下，使用“轮值制”有一定的风险，因为集团和集群可能更多要倚仗龙头校校长个人的领导力和执行力。

需要注意的是，这种方式对于优质校在输送自己能量的同时，如何保持向上生长的能力也提出了挑战。

集团化和集群化等发展方式对于优质教育群落的形成势必起着积极作用，也是落实教育均衡政策的切实保障。