案例：“新样态”探索

文 / 王佳琳 孙 悦

整合管理

在北京甚至中国的小学中，清华附小的管理体系显得“另类”和“时尚”。其他小学中常见的教学副校长、德育副校长设置，皆不见踪影，而出现了“段长”、“中心负责人”等新鲜角色。此外还有一个神秘的“影子校长”，在校务会上串联主持整场会议，并不时就一些决策发表意见。

据清华附小副书记、主管学校人力资源工作的王丽星介绍，段长要全权负责该年段的教育教学及科研质量；本学段聘任哪些教职工，由段长说了算；本学段教师的考核，段长具有相当大的话语权；本学段教职工的级别薪酬，段长的意见也是举足轻重。此外，段长还可以决定本学段预算内经费的使用，级别相当于副校长。

在一定程度上，段长集合了年级组长、德育副校长、教学副校长以及人力考核的部分职责，同时还拥有一定的“财权”。

但段长并不是高高在上的管理岗位，他们还是本段内的任课教师。此外，有些段长还要兼任学校某个职能部门的管理职责。

“清华附小副校级干部任‘段长’兼任学校职能‘中心负责人’的管理模式，正是附小扁平化管理得以实现的重要手段。”王丽星说，这种设置可以使各个部门之间实现有效的联系，去除由于结构复杂化而带来的信息传递的障碍，有利于学校理念直达教育教学一线。

如果说，“段长”是期望把中层干部放下去，那么“影子校长”的目的就是把年轻老师提起来。

从2013年开始，清华附小尝试鼓励一线年轻教师担任“影子校长”。在轮岗的一个月中，行使相当于校长或副校长的管理职责，学做管理者。

每月的“影子校长”，由一位学校中层与一位一线教师组成。一线教师年龄须在35岁以下，有时会选择学校评选出的“卓越教师”担任，有时会挑选没什么经验但却很有想法的老师。

我们看到，一所百年的小学，正在构建基于课程整合的现代化教育管理模式，由学校行政管理，到课程领导，再到文化建设和价值引领，实现一种管理重心的下移与开放。

曾在清华附小CBD分校担任执行校长的傅雪松，如今是清华附小本部低年级段的“段长”，主要负责一、二年级的管理。

“段长，可不是整合两个年级的年级组长这么简单。”傅雪松说，“‘小校长’是学校给段长的定位。”

在傅雪松眼中，段长的设置起到了校级干部下沉的作用，段长都很接地气。他说，“我们既是段长，又是一线老师，因此我们最知道一线老师的喜怒哀乐，也体会得到一线老师的困惑。”

同时，与过去职能部门多、每个职能部门都能给年级“派活”不同，段长可以起到一个协调与整合的作用。“这个活动适不适合本段的需要，最近的活动是不是太多，是不是和考试冲突了，一线老师是不是能适应得了……”傅雪松说，自己从没把段长当成一个“官”，而是协调关系、承担责任、与大家并肩战斗的一员，是一个整合型领导者。

现任三年级（1）班语文教师兼班主任的李春虹，在2013年被选中担任影子校长。

那时，李春虹刚刚从美国交流回京，就突然接到任命。当月，适逢几个大型会议及一个国际性论坛在校内召开，她白天要带班、上课，还要抽空到全校其他年级和班级巡视；下了班，她除了要批改作业，还要参与会场安排、灯光调试、资料分类以及课件准备与测试等繁琐的会议筹备工作。

“从旁观者到组织者，站位不同，视角就会不同。”李春虹说，“影子校长”这一个月，她学会了换位思考，体会到了作为一名管理者的各种考虑。再次回到班级，李春虹能够更深入地体会学校的办学理念。

“影子校长”让普通老师成管理者，让每一位老师都成为学校的发动机，激发了普通教师的主动性、自觉性、创造性。

每个老师都可以是领导者

“学校每个人都是自己的领导，都能发挥出自己的领导力。”清华附小校长窦桂梅认为，作为校长首要任务不是管理上的领导，而是让追随者变为管理者，这也被称作“学校集体领导力”。

这天午饭时分，王焱匆匆走进清华附小中段的一个班，从教室前的一锅菜中夹出少许放到自己的小碗里。但她并不是“吃”，而是在“品”，品尝每道菜的滋味和温度，同时征求学生们的意见。

之后，她又赶往楼下的送餐车，查看盛器是否卫生，了解运送程序。教师食堂是王焱的最后一站，她边吃边收集同事对饭菜的意见。

王焱并非营养餐公司的督导员，也不是清华附小专职后勤工作人员，她的真实身份是清华附小三年级的数学教师。

“学校一直提倡‘整合’的理念，让授课教师跨界负责教师和学生的营养餐，我感觉很荣幸。”王焱说，她的工作包括制定学生和教师的菜单，监督送餐是否和菜单相符，食物质量如何……中间出现任何问题，都由她和送餐公司沟通。

“上周学生菜单中三次出现了油炸食品，我就赶紧和送餐公司交涉。他们的很多做法是想节约成本，而学校必须让孩子的利益最大化，油炸食品每周最多只能出现一次。前两天有雾霾，我就在菜单中多加了些萝卜、藕等清火润肺的食物，包括让学生喝梨汤、银耳汤。”

为了让工作更专业，在学校的支持下，她去年专门学习了如何营养配餐，并拿到了营养配餐员的资质。

在清华附小，兼有任课教师与项目负责人身份的教师很多。负责学校电视台策划和编导工作的俞琨，同时也是一名英语教师。

同样是这一天下午，俞琨在刚刚装修一新的演播厅调试设备，这里布景、灯光、摄像机等一应俱全，颇有专业演播室的味道。

俞琨加入清华附小已接近20年，除授课外还兼任过学校的大队辅导员和德育主任。2013年，清华附小电视台重新起步，她就成了电视台的总编辑，同时还是满工作量的英语老师。上个学期，电视台总共做了18期节目，每周五中午准时播出，如今已经有了稳定的学生“粉丝”。

“起步虽艰难，但越走越顺利。”俞琨说，电视台的工作适合她的个性，虽然累但收获和乐趣更多。

老师们之所以能在清华附小将一专多能发挥到极致，是因为他们有着共同的发展愿景。

在《清华附小办学行动纲领》里，这样描述学校的发展愿景：“我们努力，让学校的每一个角落都能充满向上的精神与教育的智慧；我们努力，让学生的每一个时刻都能享受学习的收获与成长的乐趣；我们努力，让教师的每一天工作都能体会职场的幸福与专业的尊严。”

清华附小副校长王玲湘表示，“这也是学校集体领导力的核心。选择了清华附小，就是选择了共同的责任。‘为聪慧与高尚的人生奠基’，既是清华附小的办学使命，也是所有老师的追求。这种共同的使命和责任让所有教师产生了巨大的凝聚力，所有人对学校的发展能够做到心往一处想，劲往一处使。”

王焱也透露，“清华附小的老师在很多方面都达成共识，形成了独特的‘语言密码’，比如意见不一致时，要做到学校第一与要事优先。”

当然，要想让集体领导力发挥出来，还要学校每个人有个明确的分工合作：校长讲“战略”，中层讲“战术”，教职员工讲“战斗”；校长讲方向，中层讲贯彻，教职员工讲落实。因此，我们看到，无论是校长、中层领导，还是普通教师都各司其职，不同层级、不同团队做到有效沟通，让集体领导力最大限度地发挥出来。

把课程领导力变为集体领导力

集体领导力的产生并不是一蹴而就的结果，其伊始和核心是集体课程领导力。

“我想清华附小集体领导力的引发应该是从课程领导力开始的，并由课程领导力进行推进。课程是我们找到的一个杠杆，撬动了整个学校的发展。”窦桂梅指出，课程改变之后，课堂内容、评价体系都会发生变化，组织管理也会随之发生变化。她说，“我们通过几年的实践，把课程这种物化内容变成人的领导力，把课程领导力发展为集体领导力，这可以算作一个飞跃。”

清华附小“1+X课程”研究中心负责人胡兰介绍，“对课程的整合、创新、创造，已经成为教师自觉自愿的行为，这就是教师对课程的领导力，它已经发展成一种集体行为，从而形成一种集体的课程领导力”。

胡兰认为，在这种课程领导力的基础上，大多数教师在组织中打破职位的界限，参与项目管理，成为整合型人才，也就具有了更高意义的领导力。

“我们赋予了领导力自己的理解。”窦桂梅说，每个老师、每个项目负责人对课程和项目的领导都可以称为领导力。清华附小打造出自己的集体领导力，让所有的人分责、分担、分享，并肩同行。

行动纲领出台始末

走进清华附小的校园，楼梯上、走道中、办公室里，随处可见一些精辟的短句。比如“不做漏气的发动机”、“学习是最好的保养”、“简单是做人和做事的最佳原则”……乃至在和老师的交谈中，类似的句子，也会时不时溜出来，成为附小老师的“语言密码”。

这些句子都出自《清华附小办学行动纲领》，而这份纲领的出台也凝聚了全校所有学生、家长、老师的共同智慧与愿景。

一所小学，为何要制定“行动纲领”？这还要追溯到清华附小现任校长窦桂梅上任之初的思考。

2010年，恰逢《2010-2020国家中长期教育发展规划纲要》出台，“《纲要》倡导在2020年前，‘建设现代学校制度’，并提出了‘完善治理结构’的要求。‘治理’背后的含义，我认为就是要调整结构。这就要求我要找到现代学校治理的探索机制。”

窦桂梅回忆，国家纲要的出台启发了自己，她开始思考如何在贯彻中取得国家、北京市和清华的最大公约数，体现清华附小的办学精神和特色。

据窦桂梅透露，她正好与北京十一学校校长李希贵结识，李希贵在办学方面的思考给了她极大启发，特别是十一学校当时出台的中学版《办学行动纲领》，让窦桂梅决定出一部小学版的《办学行动纲领》。

清华附小第一版行动纲领的起草就此开始。最初的一稿有46000多字，5个章节100条，几乎全部由窦桂梅撰写。

此后，这份“纲领”开始了漫长的四轮广泛征求意见、凝聚共识的过程。初稿完成后，第一个回合先请全校的中层进行修改批注；此后交给全校老师修改完善；第三个回合再交由家委会阅读修改；第四个回合是找到相关章节，如学生小学阶段的目标：健康、阳光、乐学，让大队委和学生代表进行阅读提出意见。

最终，《清华附小办学行动纲领》从4万字整合精简到2万多字，正式出台。但纲领每年仍然会被不断修订和完善，现在已经精简到5章30条。

《清华附小办学行动纲领》如今已成为附小的“法典”与行动指南，旨在告诉每个清华附小人：我们原来在哪里，现在去哪里，未来到哪里。

对话窦桂梅：探索未来小学样态

记者：对学校管理组织机构的改革发端于何处？

窦桂梅：我教了30多年书，这期间，我有一个很大的困惑，就是我头上有特别多的领导，教学组长、教务处主任、教学主任、德育主任、教学校长、德育校长、科研校长、总校长……上面千根线，下面都穿在我这班主任一个针上。另一方面，我所认同的教育观是着眼于儿童的完整发展，但过去的学校，德育归德育，教学归教学，没有一个系统联系。2010年，我做校长之后，就在思考育什么人的问题。也在这一年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》发布，倡导“建设现代学校制度”，并提出了“完善治理结构”的要求，这也要求我探索现代学校治理的机制。

记者：组织机构是与学校课程管理配套的，应该怎么改？

窦桂梅：我用的是倒逼机制，用课程整合来带动学校的变革，而首先进行的是“1+X课程”改革。在这种改革下，我们特别强调整合——学科内整合、学科间整合、课内外结合，能跨学科教学的一专多能的老师就更符合当下的需求。学科进行了整合，管理也就跟着整合。

我们首先尝试项目负责制，原来的8个部门整合成3个中心。之后，我又把年级也进行了整合，设立“段长”。段长也是“中心”的负责人，这样，学校领导就既管一个中心，又负责一个段，还要兼顾某个教学或德育的领域。经过这些改革，老师头上就只有一个领导，就是段长。再加上我们一切都倾向一线，就达到了我们让老师和学生站在学校正中央的理念。

记者：学校现行的组织架构中，也出现了一些现代企业管理的影子。

窦桂梅：事实上，清华附小的管理也借鉴了一些企业管理之道。接任清华附小之初，学校就先着手制定自己的《办学行动纲领》。这一点，十一学校的李希贵校长给了我很大启发。行动纲领分为办学理念、教师、学生、管理素养等五个领域，成为附小的“法典”，旨在告诉教师——我们原来在哪里，现在去哪里，未来到哪里。

在管理方面，借鉴了西方企业管理的理念，比如星巴克董事长、CEO霍华德·舒尔茨的著作，《海底捞你学不会》等，我都建议全校老师学习，甚至让老师到星巴克喝咖啡，去海底捞吃饭，理解“教育就是服务”的道理。

记者：你怎么看待你目前的组织机构改革？

窦桂梅：其实我目前所做的一个很重要的工作就是小学样态的转型。今天的小学与昨天的小学已经不同，未来的小学又将变成什么样子？我们现在所做的，就是为未来的小学转型探索。