案例：学校共同体类型与发展路径

文 / 易高峰（盐城师范学院高等教育研究所）

共同体的不同类型

2009年扬州市邗江区开始建设3个义务教育学校共同体，分别是：“扬子情”学校发展共同体（小学），共 6所学校，以课堂建设为特色；“运河潮”学校发展共同体（初中），共 6 所学校，以教研为特色；“缘绿”学校发展共同体（九年一贯制学校），共 6 所学校，以学校管理为特色。每个共同体都由一所优质学校牵头，这 3 个共同体吸纳了区域内的 18所学校，占全区义务教育阶段学校的 62%。3个共同体在区教育局的引导下，发展形成了多元主体共同治理的网络状态，它们由“政府—学校—社会”三个基础元素和“学校共同体合作平台”一个核心元素构成，并通过系列子平台，集成各学校的优质资源，协同支撑共同体开展教育教学实践活动，使得义务教育均衡发展从理念层面进入到实践领域（见图1）。

图1：义务教育学校共同体协同发展的运行模式

发展的路径

从五年的建设实践来看，扬州市邗江区学校共同体经历了建设初期、发展期和成熟期三个阶段，逐渐形成了“战略—团队—知识”这样一个“三维协同”的发展路径。战略协同力图培育形成义务教育学校共同体资源整合的能力，团队协同力图提高各参与学校的知识吸收能力，知识协同在战略协同和团队协同的基础之上，着力打造出各参与学校的优质教育能力。

（一）战略协同

一所学校往往拥有自己独特的办学思想、风格和文化，这就使得学校之间难以形成共同发展的价值观念。比如，在义务教育学校共同体建设初期，彼此信任、交流的愿望并不强，学校之间交流沟通不足，各参与学校的角色定位和资源优势彼此难以达成评价上的一致等。因此，这一阶段需要战略协同，即确定义务教育学校共同体的发展目标、发展方向和资源优化配置的路径，从而形成共同的愿景。此时，政府能否起到引领、支持作用，牵头学校能否起到牵头作用是开展战略协同的关键，具体措施如下：

1.更新教育理念，形成共同愿景

在政府部门的统一指导、协调下，通过开展“校长沙龙”、“专家座谈”和“校园文化大家谈”等系列互动活动，进一步促进学校之间的交流沟通，让各参与学校感受到其他学校的办学特色和办学优势，充分认识到自身的不足，明确自身的知识需求，最终形成共同的发展愿景。

2.搭建合作平台，打造协同发展基础

义务教育学校共同体的协同发展平台是其核心要素。一是政府的服务平台。教育行政部门负责义务教育学校共同体的指导与协调工作。如扬州市邗江区教育局组织建立了义务教育学校共同体领导小组，牵头学校校长担任理事长，共同体其他成员学校校长担任副理事长，牵头学校副校长担任秘书长，组织协调相关事宜。二是优质教育资源管理平台。义务教育学校共同体领导小组下设共同体教育管理工作室，负责师资、教材、教学仪器设备和校外活动场地等教育资源的优化配置。三是优质教育实施与管理平台。有的义务教育学校共同体分学科成立学科学术委员会，共同体学校各学科骨干教师为学术组成员，负责教育教学与管理工作。还有的义务教育学校共同体搭建网络交流、学生成长服务等平台。

3.创新制度，保障战略协同

一是建立义务教育学校共同体议事制度。共同体每学期举行一次所有成员校校长会，或是定期召开专题会议，研究制定共同体的教学计划、师生的教育活动、教研活动和校本培训等。二是建立义务教育学校共同体共享机制。共同体内学校提供可共享的资源项目，并建立资源菜单，明确资源提供学校和资源需求学校；制定联席会议制度，通过会议协商建立资源项目的共享关系。三是义务教育学校共同体建立共同考评机制。对共同体学校教育教学工作实行全方位、捆绑式联动考核，即牵头学校的业绩不仅看自身的发展成绩，还看协同学校的进步情况。

（二）团队协同

团队协同是义务教育学校共同体建设与发展的关键。义务教育学校共同体要实现知识的流动和参与学校的共同进步，离不开团队合作。团队合作的核心在于提升参与者的知识吸收能力。关于知识转移的研究发现，团队建设由于加强了成员之间的交流、培养成员的认同心理，使成员感受到群体的力量，有利于促进知识的群化，即知识在个体之间的传递，并逐渐扩散到整个群体。为此，针对义务教育学校共同体可以采取的团队协同措施主要包括：

1.建立教师、管理人员互派交流的激励机制

由于义务教育学校共同体的成员学校之间在办学条件和办学质量等方面存在差距，管理人员和教师交流的积极性并不高。因此,需要建立相应的激励机制，对参与交流的工作人员在交通餐饮和薪资待遇等方面实行专项补贴，在职称评定和评优评先等方面给予政策倾斜。这样，促使牵头学校选派真正优秀的教师到协同学校；协同学校则每年选派一定数量的教师到牵头学校，通过带班上课、主持或参加教学研讨等形式开展相互学习，或者根据教学工作的需要和学科均衡发展的情况，统筹安排任课教师。

2.建立师徒结对的捆绑式考核机制

鼓励义务教育学校共同体内的名师、教学能手和骨干教师等，与青年教师结对子帮扶，促进知识的流动与共享。对教学成果开展师徒捆绑式考核。对师父的奖励，根据徒弟的成长情况来评定，徒弟获得的物质、精神奖励越多，师父获得的相应也越多，从而促进结对双方共同成长。

3.建立以考核为主的监督机制

考核标准由义务教育学校共同体统一协商制定。教师方面，以教师教学水平和学生发展状况为主要依据进行考核；管理人员方面，以管理创新、管理绩效为主要依据进行考核。考核中应当明确基本要求。比如，扬州市邗江区规定共同体内校长或副校长以及中层干部，分期分批到其他学校挂职学习，同时校长应保证每周至少有一天的时间指导交流、挂职的管理人员，让他们能够全程参与学校的管理。

（三）知识协同

知识协同是学校共同体协同发展的关键所在，本质是教师、学生和管理人员将各自拥有的隐性知识与显性知识进行相互转换和提升。具体包括以下几个措施：

1.搭建知识协同平台

为减少或消除知识传播中出现的知识摩擦与信息损耗，义务教育学校共同体要搭建知识协同平台，提高整体效率和绩效。比如，扬州市邗江区三个义务教育学校共同体建立了“学科教研站”，以各学科带头人和教研组长为骨干，通过定期开展教研活动，如网络教研和集体备课等，强化共同体内部学科教学资源的共建、共享。

2.建立微型课题研究平台

微型课题是教育教学中最急需解决的问题。该平台以教科研领军人才为核心组建研究团队，由多个微型课题组组成，分布在不同学校，针对随时出现的教育教学问题，即时开展研讨，以将个体的隐性知识发展成为群体的显性知识。

3.畅通知识转移渠道

显性知识由于“能明确地表达”，因此，义务教育学校共同体成员之间可以通过教科书、参考资料和数据库等方式相互传播或获取。而隐性知识一般很难进行明确表述与逻辑说明，也难以互动，但却是学校核心能力的关键。可以通过构建多样化的知识转移渠道，充分挖掘知识主体头脑中的隐性知识。如扬州市邗江区三个义务教育学校共同体开展了“每周一次网上教研、每季一次校长沙龙、每学期一次艺体交流、每学期一次教师会课、每学期一次学生互访”等活动，从而实现了师生将外部知识整合到自身内部知识结构中，达到学校之间相互了解、相互帮助、共同提高的目的。

如今，义务教育学校共同体在群体动力的支撑下，形成多元主体共同治理学校公共事务的网络状态和“战略—团队—知识”三维互动的协同发展路径，这对其建设实践提供了有益的启示：一是义务教育学校共同体具有不同的发展阶段，在各阶段应抓住不同的建设重点。如战略协同经历从共同发展理念的塑造，到合作平台的构建与制度创新，再到特色化发展战略形成的三个发展阶段；团队协同经历从松散型的团队，到团队组织网络化，再到协同发展的网络治理组织三个发展阶段；知识协同经历从知识传播渠道未有效建立，到学科委员会和教研共同体等知识协同平台建立，再到多样化的知识转移渠道形成的三个发展阶段。因此，义务教育学校应根据共同体建设的发展规律，有所侧重和有序推进。二是针对其不同时期的建设重点，采取相应的策略。在战略协同阶段，关键发挥政府的引导作用和牵头学校的引领作用，以推动资源的整合与共享；在团队协同阶段，关键是要打造实质性融合的团队，实现跨组织的沟通交流，提升知识吸收能力；在知识协同阶段，关键是要各参与学校形成真正的知识共同体，将所学知识转为自身所用，促进内涵发展。三是义务教育学校发展共同体要创新运行机制。在政策制定、资源配置、师资保障和督导考评等方面坚持“资源共享、团结协作、共同提高”的原则，保障优质资源能合理共享，使学校管理人员、教师能合理有序地流动，从而使共同进步的发展目标能合理有序地逐步实现。