案例：北京亦小的后台支撑

文 / 王小波

2015年第2期《新校长》对北京亦庄实验小学（后面简称亦小）做了题为《“全课程”的全景故事》的封面报道。以下是其与治理结构密切有关的内容，文摘如下。

几天下来，我们很惊讶地发现，在这所学校，传统学校常见的繁文缛节般的制度几乎不见踪影。学校给老师们提供了尽可能大的发挥空间。校长李振村说：“我们遵循十一学校的价值追求：我们可以原谅许多，但是唯独不能原谅对孩子和教学的怠慢。”言外之意，只要不怠慢孩子、不怠慢教学，在这个校园里，任何基于儿童立场、符合学校价值追求的探索都是被允许并鼓励的。

老师们没有每天的考勤；每个学期只有两次全体会：开学和期末；平常每周或者每两周有一次学术会。学术会由相关部门主办，自由参加，老师们来不来全看学术会的专业组织水平。每天，学校的QQ群里会发各种活动公告，任何人都可以发起一个想讨论的话题，公布时间地点，感兴趣的就可以来，也许几十人，也许四五人——氛围就这样慢慢形成了。

李振村很认可马云说过的一句话：一个领导，永远不可能统一所有人的想法，但你可以统一组织的目标，用目标来领导，比用权力来领导靠谱很多。所以在亦小，他的主要工作就是“打造愿景”，用学校愿景推动个人愿景，用两重愿景推动所有老师进步。

亦小十几位名师，大多做过中层以上干部，6人做过校长，用所谓的管理技巧来管他们，想想都知道行不通。而现在这十几个人，每个人都有一个名师工作室，每个工作室都面向全大兴区老师开放，都可以来报名。名师工作室都要求一定要有研究方向，并面向评审团进行8分钟解读，必须要说清楚，讲精彩。十几位名师都有了自己的方向、课题、目标，有了一大批跟随者，也就意味着他们有了自己的舞台。学校，就只需要负责提供帮助和服务，争取经费，邀请专家，出版成果；校长，“就只是坐在路边鼓掌，跑前跑后递毛巾、端茶水的人，只是跟在后边提供服务的人”。

当这核心的十几个人动起来之后，其他人也都动了起来：因为其他人大多属于“徒弟辈”，都分解到各个工作室去了。亦小的年轻老师们学习热情超高——“师傅”都那样“水平又高又玩命”，自己能没有危机感吗？

在这里，老师们似乎把专业看得至高无上，而行政权力被淡化到若有若无。所以采访到中途，一个问题不得不升起在我们心里：亦小的组织结构与行政流程是如何搭建的呢？于是预约有关人士，一阵刨根问底，得到如下信息：

第一，“有限权力”的校长

亦小的管理机制完全移植了北京十一学校的管理模式，有老师笑言，学校的管理好像美国的联邦制，总统只负责国防和外交，内政就不归他管，每个州都有每个州的政策，每个州都在自己发展经济。在亦小，校长只负责办学方向、项目建设、大的决策，同时尽可能挡住一切外来的可能干扰老师教学的因素。

第二，扁平化的管理

一般的学校，校长、副校长、处室、级部层层向下分管，但亦小实行扁平化的级部管理体制，校长直达级部，所有级部主任有事情直接向校长负责。每一年级的级部主任，都相当于一个“分校长”，他们独立决定自己级部的活动，决定自己级部的教育教学，决定自己级部教师的专业培训教研。当然，这里面最大的权力是级部主任的教师聘用权。这样简洁的管理机制，化小了管理单元，压缩了管理层级，带来的是组织的高效运转。所以，我们在采访级部期间发现，每个级部都做了那么多的工作，都有那么多的想法和那么多的创意，“这一切，都是他们自行谋划，自主行动，很多事情我都不知道，但是大家做得都很精彩。如果一所学校所有的想法、所有的行动都源自校长一个人，那这所学校不可能有活力。”李振村这样说。

第三，精简的行政机构

全校除了校长室和党支部之外，只设“两个中心”——行政服务中心和教务中心。前者统筹所有的行政事宜，提供所有的行政服务；后者负责统筹教务、为老师的教学和课程开发提供专业服务。另外还有“两院”：学生活动创意研究院、教师书院。

学生活动创意研究院负责传统学校的少先队和德育等工作，但是从“创意”两个字我们能看出学校的追求：让传统的德育活动，包括少先队工作，焕发出蓬勃的创意之火，以最大限度地吸引孩子的关注和兴趣。

当然，与一般学校不一样的是，亦小的活动基本上全部下放到级部了，因此，“创意院”更像一个智囊或者资源机构：为大家提供学生活动的资源包，包括主题方案、前期要做的准备、活动的实施过程等。“创意院”设计的活动，也是全课程的一部分。比如开学典礼、“帽子周”、“好友周”等，花样翻天，千奇百怪。

有一个针对一年级新生设计的活动叫“我的盒子”：孩子们先准备一个盒子，装饰一下，盒子里边放6样能代表自己的东西，然后进行介绍和展示。还有一个活动是“入学100天纪念日”：孩子入学100天的时候，做100个东西来纪念——100颗扣子、100根吸管、100个气球、100颗豆子……在“好友周”活动里，每个学生会折一架纸飞机，上面写上自己的班级姓名，写上自己的心声，装饰下飞机，飞出去，谁捡到了就和谁交好朋友；然后是周一访问日，周二游戏日，周三分享日，周四写信日，周五礼物日……

教师书院，就是为了教师的成长服务，提供游学、读书沙龙、电影课程等，当然也包括教师的招聘协作。

行政中心，连会计、出纳和司机在内只有4人，为全校近800名师生提供所有后勤服务：资料、设备、安全、消防、维修、维护、校舍、改造、绿色建设等，甚至包括给老师交房租、宽带费、水电费。总之，只要老师遇到问题不知道找谁的，都可以通过在线“一键通”，呼叫行政中心。

行政的目的不是管控，而是全方位服务，这句话说说容易，做起来千难万难。行政中心主任徐辉告诉记者：2013年9月1号开学后，一个月运行下来，大家全垮掉了。这个孩子上厕所找不到地方了，那个老师出资料要紧急复印，某某教室设备启动发生故障，某某老师课前发现忘带电源线了……你都要快速解决问题。大家也一度怀疑：我们能坚持吗？

“我们必须坚持，这一方面是精神上的自我激励，另一方面也是方法上的不断改进。大家讨论来讨论去，觉得行政中心看似打杂，却更加需要专业化。如何专业化？就是‘把服务做成课程’，要用课程的意识来服务。学校课程的目标，是把好的课程资源与学生学习做无缝对接，那我们的目标就是把师生们需要的资料资源和帮助与他们高效对接。”徐辉说。

经过一段时间的摸索，亦小行政中心的工作机制发生了三个改变：

第一改叫“首问工作制”，尽管行政中心有相对分工，但校内一切行政问题首先问到谁，谁就要一竿子插到底领衔解决。这个制度大大提高了行政效率。

第二改叫“把服务提前”，原来大家是跟在老师临时提出的要求后面服务，现在提倡通过定期调研，提前梳理，提前准备。

第三改叫“一键通”，组织一个QQ群，每天有人值班盯着，老师们因为任何事情在群里提出的要求，第一时间就会被分发到各责任人手机里。

自由，这是在亦小采访过程中，老师们说得最多的关键词。

当我们追问自由的氛围从何而来，李振村给出的答案是：“当校长不把自己当校长了，中层不把自己当中层了，学校没有权力的味道了，每个人都是为了共同的价值观、共同的愿景而工作，民主的味道，自由的味道，思考的味道，自然而然就出来了。独立思考精神从来不是单纯靠培养就能够培养出来的，它是一粒种子，需要有合适的土壤才会发芽。校长如果始终凭借思想，凭借教育理念，凭借对专业的热爱来跟大家对话，而不是凭借权力跟大家对话，学校的中层们自然就跟着这样做，那么老师呢，自然跟学生也是这样。”

一所好学校的后台，就在这样的认识根基上长了起来。