企业能力的运用预测与决策

□张 良

一个餐厅每天应该为多少顾客服务?一个音乐吧每天应容纳多少听众?一个大型手机工厂在8 小时内应该生产多少手机?对于这个问题的解答，企业管理者需要确定企业能力。能力是指在一段时期内，一个工厂所持有、接收、储存或生产的产品数量，即有效产出量。能力对大部分固定成本起到决定性影响。同时也决定需求是否得以满足或生产设施是否闲置。如果设施太大，那么其中一部分将处于闲置状态，会增加现有生产的成本。如果设施太小，那么会失去顾客，甚至是整个市场。因此确定设施的规模，对于实现较高的生产利用率和投资回报率的目标非常重要。

设计能力是指在给定时间内，一个系统在理想状态下的理论最大产出。通常是一个比率。大多数组织设备的运作效率低于设计能力，原因在于它们发现资源使用在没有达到极限时，生产运作会更有效率。这通常称之为有效能力。即是指一个公司在现存的生产限制条件下的预期能力。有效能力总是低于设计能力，这是因为生产设施是按较早的产品或不同的产品组合进行设计的，可能并不适合目前所生产的产品。

能力分析采用利用率和效率两个度量值来衡量。利用率就是实际达到的设计能力百分比。效率是指实际达到的有效能力百分比。工作中往往以效率为指标对经理进行评价。提高效率的关键在于改正质量问题和有效的计划。

利用率和效率的计算公式如下:

利用率=实际产出/设计能力

效率=实际产出/有效能力

现举例加以说明:某一家生产面包的工厂，在上星期生产了14．8 万个面包，其有效能力是17．5 万个面包，其生产线每周工作7 天，每天3 组，每班工作8 小时。设计的该生产线每小时可生产1，200 个面包，试确定这家工厂对这种面包的设计能力、利用率及效率。

解答:

设计能力=7 天×3 班×8 小时×每小时1200 个=201600 个

利用率=实际产出/设计能力=148000/201600 =73．4%

效率=实际产出/有效能力=148000/175000 =84．6%

对于经理而言，设计能力、利用率和效率都是重要指标。但他们往往更需要知道期望产出。我们可以利用实际(或期望)产出=有效能力×效率这一公式加以计算。如果期望产出仍不足以满足需求，那么就需要提高生产能力，如增加新的流水生产线。

为了作出一个令人满意的能力决策，除了考虑策略与投资的紧密结合外，还有四个特殊考虑。一是准确预测需求。管理层必须知道要增加和减少哪种产品，以及它们的期望产量。二是理解技术与能力增加。一旦产量确定，就可以通过对成本、需要的人力资源、质量和可靠性的分析进行技术上的决策，可以考虑通过增加新的装配线来提升能力。三是寻找最佳的生产水平。生产水平过高或过低都会增加不必要的成本。四是适应变化。经理人员要增强设备的柔性以适应不断变化的内外部环境。

对于经理人员而言，可能更多的是从战术的角度进行需求管理。然而，持续的利润来源于建立竞争优势，因此能力决策必须与组织的战略相统一。即使预测准确且按照预测建造设施，也会存在实际需求和现有能力之间相差很远的情况。这可能意味着需求超过能力或能力超过需求。但是公司必须作出选择。当需求超过能力时，公司可以简单地通过抬高物价、延长提前期以及减少边际收入较低的业务来削减需求。不过由于设施不足会减少应得的收入，所以长期的解决办法是提高能力。当能力超过需求时，公司可能通过削价和积极营销来刺激需求。对于经理而言，应当想方设法使得能力与需求相匹配。可采取的手段有改变员工数量、调整设备流程、改进方法提高产量、重新设计产品以增加产出。

确定未来能力很大程度上依赖于未来的需求状况。当对产品和服务需求的预测达到一定精度时，确定能力的要求往往变得相当简单了。确定能力通常需要两个阶段。第一阶段可以利用传统的数学模型来预测未来。第二阶段利用这种预测来确定能力要求和每次增加能力所需要增加的规模。有趣的是需求的增长是逐步的，而能力的增加通常是瞬间的、大规模的。解决问题的方法通常有四种。即逐步扩张领先需求、一次性扩张领先需求、逐步扩张滞后于需求、逐步扩张使平均能力跨越需求。

盈亏平衡点分析是确定工厂盈利所必须具备能力的一种关键指标。其目的在于寻找成本等于收入的这一点。求出此点收入成本和产量。为了获取盈利，公司必须在这个水平上进行运作。盈亏平衡点分析需要估算固定成本、变动成本和收入。固定成本是指该成本与产品产量无关，不会随产品产量变动而变动。而变动成本是随产量变动而变动的成本。主要组成部分是劳动力和材料成本。售价与变动成本之间的差额称为贡献，只有总贡献大于固定成本时，企业才会盈利。

盈亏平衡点的计算公式如下:

盈亏平衡点的产量=总固定成本/(价格-变动成本)

盈亏平衡点的收入=盈亏平衡点的产量×产品单价

现举例说明:某公司在这一段时间里，固定成本是10，000元，每单位产品的劳动力成本为1．5 元，材料成本为0．75 元，单位售价为4 元。确定盈亏平衡点的产量与收入额。

计算如下:

盈亏平衡点产量=总固定成本/(单价-单位变动成本)=10000/(4 -1．5 -0．75)=5714 件

盈亏平衡点收入= 盈亏平衡点产量× 单价=5714 ×4 =22856 元

盈亏平衡分析的数据可以让经理人员清楚销售预期实现的情况，数据清楚地表明每种产品每天必须出售的数量。但是一旦能力要求受到外界的影响时，盈亏平衡点分析就非常不符合现实的需要，此时概率模型可能就比较合适。其中的代表就是决策树。

决策树要求明确可供选择的方案和不同的自然状况。自然状况通常指未来的需求或市场偏好。通过不同的情况给定不同的概率值，从备选方案中挑选期望值最大的方案。其计算公式为:

期望收益=∑(各种情况发生的概率×预期实现的收益)

现举例说明决策树的应用:某公司生产医疗器械，目前考虑扩大公司能力。选择方案有四个。一是为什么也不做。二是建立一座小型工厂，市场乐观的概率为0．4，实现收益为40，000元，不乐观的概率为0．6，亏损5，000 元。三是建立中型工厂。市场乐观的概率为0．4，实现收益为60，000 元，不乐观的概率为0．6，亏损10，000 元。四是建立大型工厂。市场乐观的概率为0．4，实现收益为100，000 元，不乐观的概率为0．6，亏损90，000 元。

方案1 什么也不做:期望收益=0

方案2 建立小型工厂:期望收益=0．4 ×40000 +0．6 ×(-5000)=13000 元

方案3 建立中型工厂:期望收益=0．4 ×60000 +0．6 ×(-10000)=18000 元

方案4 建立大型工厂:期望收益=0．4 ×100000 +0．6 ×(-90000)= -14000 元

通过计算可知企业应当建立中型加工厂。

经理人员在进行投资时，应当考虑企业的能力因素。投资决策不仅要保证回报率，还要保证投资会支持企业长期战略。而此时，对能力的投资才是有效的。通常人们会使用净现值法，因为它的原理通俗易懂，你只需要计算每个投资方案的所有现金流的净现值，从中挑选最大值即可。其公式为:

现金流量的净现值=∑(每期预期收入×现值系数)-初始投入成本的现值

现举例说明:某公司考虑两种不同的投资方案，方案1 的初始成本是25，000 元，方案2 的初始成本是26，000 元，两种投资方案的使用期限都是四年，现金流如表1 所示，资金成本率为8%，现值系数查表可得知。

表1

方案1 净现值=10000 ×0．926 +9000 ×0．857 +8000 ×0．794 +7000 ×0．735—25000 =3740 元

方案2 的净现值=9000 ×0．926 +9000 ×0．857 +9000 ×0．794 +9000 ×0．735—26000 =3808 元

由计算可知企业选择第二方案。

经理总是把设备选择、能力决策与组织的使命及战略结合在一起，他们不仅仅要使企业能力超过顾客的期望，而且还要保证在进行技术、特征和产量调整时具有一定的柔性。

进行决策时，有效的预测、盈亏平衡点分析、决策树、现金流和净现值技术都是特别有帮助的。