民营N医院全面预算管理改进探讨

摘 要：随着中国新医改的深化以及医疗服务市场的不断放开，一大批由社会资金和外资合作等形式设立的民营医院迅速发展和壮大，作为公立医院的补充，大部分民营医院以专科特色为主，一些独特风格的民营专科医院已与公立医院势均力敌，甚至出现已经上市的医疗集团。随着中国市场经济体制的不断完善和民营经济的发展，民营医院所面临的内外环境发生了巨大的变化，面对竞争激烈的医疗市场，如何加强全面预算管理，从而降低医疗成本，优化资源配置，提高服务质量，提高竞争力，走“优质、低耗、高效”的质量效益发展道路，成为民营医院管理层所重视的问题。

关键词：民营医院；全面预算；管理改进

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）36-0157-06

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

作为公立医院的补充，民营医院发展既是中国医疗体制改革的基本议题，同时，也是关乎国家社会及民生建设的关键，改革开放以来，中国民营医院一直备受社会及民众关注，从无到有、从小到大、从弱到强，让人期待。作为由社会资本出资开立的民营医院，由于不是跟公立医院站在同一起跑线上，特别是在税收和资金筹集等方面，比公立医院承担了更多的成本，因此，许多民营医院运用了全面预算管理措施，意在提高民营医院自身管理的同时，节约成本，降低医院运营成本。

一、民营医院全面预算管理的基本特征

近几年来，全面预算管理也逐渐为中国许多公用事业单位及中小服务业企业所采用，其中也包括随着医疗体制改革蓬勃发展的民营医院。

总的来说，民营医院全面预算管理的基本特征主要有：

一是全员参与。主要是指全面预算管理不仅仅是财务部门和职能部门的事情，而应该是全院职工共同参与预算编制、执行和考核等预算管理流程。

二是全方位参与预算编制与实施。主要体现在民营医院的一切经济业务活动，比如医院医疗业务开展、投资及筹资、财务等各项经济活动都必须纳入医院预算管理范畴之中。

三是全过程体现预算管理意识。主要体现在民营医院组织各项医疗业务开展及其他经济活动的事前、事中和事后的阶段都必须处在预算的管控之内，从而实现对医院全面经济业务活动的控制。

二、民营N医院全面预算管理的现状评价

（一）民营N医院简介

广东省广州市N医院（以下简称N医院）于1998年创立于广州市，位于广州市高新技术区—天河区，是一所民营综合性医院，在院内实行医董事会领导下的院长负责制。目前，医院业务用房面积超过7万平方米，开放病床数为650张，医院现有在职职工956人，其中医疗技术专业人员795人（含高级职称人员75人）。

（二）N医院全面预算管理现行模式及其效果

从民营医院发展的角度来看，全面预算管理可以跟企业一样，分为以资本、业务量、成本控制、现金流量、目标利润和平衡计分卡等六种预算管理模式。

一是N医院创院初期，由于投入大量资金用以医院基础设施建设、固定资产购置及医院运营资金等，对于投入使用初期，医疗业务收入开展及增长情况与未来现金流量的金额大小具有较大的不确定性因素，医院面临较大的投资和经营风险，N医院采用了以资本投入为核心的预算管理模式。

二是N医院采用了以利润为核心的模式作为医院现行全面预算管理模式，利润作为医院预算编制的起点，而不仅仅是预算的结果或是预算的前提，通过这种模式，促使院方采取有效措施，拓展医疗业务经济增长点、降低材料成本和管理费用、降低医院运营成本，以促使目标利润的顺利实现。

（三）N医院存在的问题及其成因

N医院经过十多年的发展，虽然已经形成一定的规模，在医院发展过程中也已经认识到全面预算管理的重要性，但是预算管理的全面实施并没有达到预期的效果，各项预算管理落实工作很不到位，另一方面，全面预算管理理论知识在N医院内部仍处于缺乏状态，无论从N医院全面预算管理体系还是内容上都需进一步完善，各部门预算编制不合理不科学，编制流程处于走形式状态，预算考核力度不够等问题。具体存在的主要问题及成因分析如下：

1.医院全面预算管理意识不强，重视和抓落实的力度不够

在N医院内部，从管理层、中层管理人员和各部门员工对全面预算的概念理解不够，甚至认为预算管理工作是医院财务部门的业务范围，与自己关系不大，只要财务部门说该怎么做就跟着怎么做，而作为医院财务部门中，很多财务人员自己也搞不懂预算编制的流程及业务，包括预算编制的重点和内容是什么，都处于模糊的状态，全院对医院全面预算管理的目标和重要性认识上有所偏差，缺乏全面认识，使得医院全面预算管理水平提升的速度缓慢。

2.医院全面预算管理体系缺乏系统性

作为民营医院的N医院，其资金投入为民间资本或投资方，而医院日常资金流入来源的于医院医疗业务开展的收入，而不像公立医院那样，除了自身医疗收入，还可以申请国家和地方不同用途的财政资金支持，这样一来，N医院的预算编制与医院医疗业务活动开展及其收入相辅相成，而在目前N医院全面预算实践中，由于缺乏医院内部系统性的预算管理体系，使得医院整体预算方案与医疗业务活动无法相辅相成，存在一定的脱节，医院内部各职能部门和科室存在为预算而预算，预算数字天马行空，预算编制与预算实行执行没有进行综合分析，处于分离状态。

3.医院预算编制方法单一，使得预算编制不规范

N医院采用单一、传统的预算编制方法，以增量预算编制方法为主，附加固定和定期预算编制方法，在上年基础上，加上本年调整的方法进行预算编制，由于没有采用零基预算、弹性预算以及动态预算等具有现代化管理理论的全面预算编制的方法，使得医院预算编制不规范，预算编制具有主观性和随意性，由于缺乏定量分析，各项收支缺乏科学依据，没有真正起到全面预算的管控效果，缺乏以成本核算为核心的医院支出费用体系。endprint

4.医院预算管理目标与资源分配脱节，全员参与力度不够

目前N医院预算管理工作主要是医院财务及相关职能部门为主，而作为临床一线的医疗专科参与力度不够，参与的热情不高，医院总的预算管理目标与可支配资源的分配没有实行有效的挂钩，由于相互之间脱节，使得临床一线医疗专科在认定年度预算业务指标时，不大情愿接受医疗业务收入的增长比例，但是在人、财、物等资源分配方面却显得更积极的争取本科室投入情况，导致出现科室负责人为了本科室利益，故意放宽预算标准使得医院存在松驰预算的现象。

5.医院全面预算管理制度不够完善，预算执行随意性较大

虽然医院有预算管理制度和相关业务流程，但在实际操作上，医院预算方案仅由医院财务部门汇总，核对无误后送院长审核，最后报董事会批准后实施，缺少预算管理委员会对预算进行全面审核，缺乏医院全面预算配套的管理制度，对医院全面预算管理的分工不够明确，各部门职责不清，缺乏自下而上，层层控制的监督机制。由于对预算执行过程缺乏有效监督，靠自我控制的意识无法突出预算管理的效果，缺乏真正的预算约束力，使得预算执行随意性较大，造成医院预算项目、收支预算经常性变动，预算与实际执行相差较大，预算管理的约束作用得不到很好的发挥。

6.医院内部缺乏有效的预算考核机制

从全面预算管理理论来看，预算编制、执行和考核等业务流程是一体的，彼此之间相互作用和影响，N医院将预算管理的着眼点放在预算编制上，使得预算编制与执行考核相脱离，由于缺乏有效的预算考核，支出中存在不受预算控制的现象，医院预算变成了相当于年末编制简单的决算报表，没有相应的考核和奖惩机制，使得各职能部门和医院工作人员对增收节支、医疗业务拓展及医疗质量等关注不够。

7.医院信息系统的落后制约全面预算管理的顺利开展

通过对N医院当前管理弱点的分析，该院由于信息系统的落后，制约着全面预算管理的顺利开展，另一方面，医院信息化建设与全面预算管理结合度不高。

N医院在过去几年，投入资金购置或开发了财务、成本、资产、PACS以及HIS系统，但是各类信息系统之间相互独立，彼此间的信息不能共享，使医院的决策信息系统与预算管理之间出现脱节。

三、民营N医院全面预算管理改进方案

根据全面预算管理理论，结合N医院全面预算管理现状及发展情况，以N医院为研究对象，探讨采取有效的改进措施并在实际中加以运用，主要探讨的重点是如何在N医院建立以业务量预算为起点，以医院发展战略目标、医院总体预算目标、科室核算、医院内部成本费用分级归口管理为核心的全面预算管理体系。

（一）N医院全面预算管理改进的目的

1.确保医院战略目标的落实

全面预算管理过程，对于N医院来说，就是将医院的发展战略分解成多项指标，落实到医院各职能部门及责任中心，并监督其执行的全过程。通过将医院总体目标逐项分解、细化并落实到责任主体，明确院内各部门、各岗位的责任，只有让医院各部门、各岗位人员清楚了解自己的工作任务及工作目标，才能确保医院战略目标的落实。

2.医院经营决策更具科学化

在当前竞争激烈的医疗市场环境下，医院管理层在确定预算总体目标时，必须准确把握医疗市场发展方向，在医院发展战略基础上，编制多个经营决策方案，通过科学评估和预测，从而选择最优方案，减少医院经营决策的盲目性，另一方面，各种经营决策最优方案应该充分地考虑医院预算目标，在医院预算执行过程中，根据医院业务发展情况不断地进行调整和修正，使得医院经营决策方案在预算管理总体目标的修正和调整中加以改进，使其更趋合理性和科学化。

3.促使医院资源得到有效配置

医院的资源是有限的，通过实行全面预算管理，可以将医院可支配的资源与医疗业务活动有机结合起来，使医院有限的资源得到合理的统筹和运作，也使资源配置达到高效的状态，同时，通过对医院资源配置及其运作实行有效的监督和考核，加强对医院资源的整合和高效运作管理，医院内部潜力得到充分挖掘，开源节流，节约各项成本费用，实现民营医院投入产出比的最大化。

4.强化医院预算对日常支出的管控

医院全面预算的执行过程中，各部门及科室以医院全面预算为依据，对预算执行情况进行分析比较，存在偏离预算情况的应及时查明实际原因，制定有效的费用管控措施，加以落实，纠正在预算执行过程中的偏差，强化医院预算对日常支出的管控作用，确保医院预算目标的实现。

5.完善医院内部绩效考核机制

预算执行考核是医院内部各科室绩效考评的主要依据，通过分析医院内部各科室预算执行情况，查找预算执行产生差异的原因，形成科室预算考核结果，为医院对内部科室进行绩效考核提供合理依据。这样一来，通过将预算管理、成本管控和绩效考评有机结合起来，三位一体，建立完善的医院内部绩效考核体系，更好地激发医院全体员工的积极性、主动性和创造性。

（二）N医院全面预算管理改进的内容

根据N医院全面预算管理存在的现实问题及成因分析，在企业全面预算管理理论基础上，结合民营医院全面预算管理成功经验和做法，对N医院全面预算管理存在的上述问题进行改进研究，具体改进的内容如下：

1.健全N医院预算管理组织体系

根据N医院预算管理现状，需要建立和明确一套完整的医院全面预算管理组织体系及工作职责，在医院现有机构的基础上，赋予医院内部不同部门相应的预算管理权限，具体可以将全面预算管理决策、管理、编制、执行和监督等职能赋予相关的职能部门，使其拥有全面预算相关的管理功能。

根据N医院具体组织结构，对医院预算管理组织原先只有决策和执行机构两个层次改进为决策机构、工作机构、执行机构和监督机构四个层次，分别为董事会及预算管理委员会、预算管理办公室以及归口管理部门、医院各职能部门及科室和审计部门等。endprint

2.完善N医院预算编制的内容、程序及方法

N医院应将进一步完善医院预算管理制度，将医院现金流量预算、医院资本预算、医院战略和财务预算等纳入到全面预算管理体系中，完善预算编制的内容，保证预算的完整性；N医院采用“二上二下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制程序，促使上下一心，院内各职能部门和医疗业务单位之间加强协调和沟通，保证医院经营目标的实现；通过采用更为实用和有效的预算编制方法，提高医院预算编制的合理性和科学性。总的来说，通过进一步完善N医院预算编制的内容、程序和方法，更好地发挥全面预算管理及管控的效果。

（1）增加N医院全面预算编制的内容

1）医院现金流量预算：在预计医院现金流量表的基础上，结合医院预算目标及业务发展所需的各类现金支出，增设医院现金流量及存量预算情况表，包括上一年度现金存量、本年度预计现金流入、现金流出、现金流净额及年底现金存量等数据，有利于医院管理层了解预算年度内现金流入流出情况及医院延续支配的资金存量，便于医院管理层进行经营和投资决策，也有利于医院在实施全面预算的过程中，发现问题和修正、调整预算方案。

2）医院资本预算：是为了N医院今后更好地发展，获取更大的经济和社会效益而作出的资本支出计划，由于N医院为民营医院，长期筹资的渠道和方式限制比较多，更多的筹资是通过银行借款实现的，在对N医院全面预算管理改进探讨时，着重关注长期投资方面的预算编制改进，包括基建项目资金预算以及设备购置预算等，编制前需要对项目的可行性进行研究，大型项目还需要专家进行评审，同时还需要考虑项目资金的筹集及来源问题，作为民营医院，资金存量不可能比公立医院丰裕，因此，在资金安排上，要充分考虑医院财力承受情况，按轻重缓急、量入为出和效益优先的原则进行。相关表格（如表1所示）。

3）战略预算：以医院发展战略为导向，以医院发展战略目标为预算编制的起点，通过对医院有限的资源进行优化配置以及对预算执行过程中的控制和调整来确保医院发展战略目标的实现。结合N医院实际经营情况，应用SWOT分析并制定N医院发展战略，再对医院战略目标进行细化，分解为财务和非财务目标落实到院内各部门，形成可量化、可执行的预算指标，通过运用全面预算管理来实施。

（2）完善N医院全面预算编制的程序

N医院预算编制的流程由原来单一的“自上而下”调整为“二上二下、上下结合、分级编制、逐级汇总”，按年编制预算，按月、季分部门分项目进行分解并加以落实，按季将各部门预算执行情况向部门进行反馈，预算委成员分批听取各部门预算执行、存在问题及解决方法等内容，根据实际情况进行调整和修正，经过协调和反馈，上下一心，确保医院经营目标的实现，提高医院全面预算管理的水平和管控的效果。

（3）完善N医院全面预算编制的方法

根据N医院之前使用单一、传统的预算编制方法，如增量预算、定期预算和固定预算等编制方法所编制的预算具有不合理和可靠性不高等缺点，结合N医院实际，引入零基预算、滚动预算和弹性预算等动态且具有现代管理理念的预算编制方法，通过预算编制方法的运用提高医院预算的科学性、合理性和可执行性。

3.加强和完善N医院预算的控制及分析体系

在N医院全面预算管理实践中，最核心的环节是预算控制，预算控制是医院能否实现经营目标和预算目标的关键工作。而保证医院全面预算顺利实施的重要 手段是预算分析，因此，在对N医院全面预算管理进行改进时，预算控制和预算分析就显得更加重要。

（1）加强和完善N医院预算的控制体系

1）制定N医院预算控制制度

2）修订和完善N医院财务开支审批规定

修订、完善和出台N医院财务开支审批规定，对医院各项支出审批权限进行规定，明确医院各项预算支出审批权限及程序，完善预算支出信息控制系统。设置N医院预算支出审批单（如表2所示）。

3）医院物资控制

对医院药品、卫生材料及一般材料等物资库存量进行控制，在满足医院正常医疗业务开展情况下，科学、合理设置物资库存量，控制物资周转天数和周转次数，通过ERP信息系统进行动态管理和控制。

（2）加强和完善N医院预算的分析体系

对医院预算执行的分析包括执行度和差异度的分析，是预算考评的重要依据，结合N医院预算管理实际，从预算分析方法、分析方式等进行改进，具体如下：

一是定期分析法。主要用于医院预算执行进度分析，可按季度和年度进行分析，主要是各项预算数与实际预算执行数的比较。

二是对比分析法。结合其他分析方法一起使用，主要是数据对比，包括实际支出数与预算数、上期实际支出数等不同时期数据进行对比。

三是差异分析法。目前已经是N医院预算分析中最常用的方法之一，主要用来分析医院医疗业务收入差异、成本费用差异等。

四是其他预算分析方法包括结构分析法、趋势分析法和投入产生分析法及指标分析法等。

结合N医院经营实际，对N医院预算分季度和年度为周期进行定期分析。制定部门收入预算完成情况分表、项目预算完成情况分析表、医院收支预算完成情况分析表、医院现金流量分析表、医院支出（费用）预算完成情况分析表等。

4.建立N医院预算的调整与考评体系

全面预算调整是医院预算在执行时，根据国家医疗政策和医院内、外部环境的变化，依据医院全面预算管理制度中关于调整范围和审批权限的规定而对医院及院内各部门年度预算进行调整。预算具有刚性的要求，一般情况下，年度预算在批准实施以后，原则上是不得随意调整的，但医疗行业不同于企业，特别目前面临国家医疗改革进入深水区，国家和省部级医疗卫生政策以及针对民营医院相关的税收政策变更等对民营医院预算目标影响较大，医院应根据自身实际及医疗业务开展的具体情况，结合医疗卫生市场及卫生形势的变化，作出相应的调整，以适合医院发展的需要。endprint

（1）建立N医院预算调整管理体系

预算调整原则：医院各部门应严格执行预算，预算数一经确定，原则上不得调整，遇特殊情况需调整预算的，须根据有关规定和程序经批准后方可实施。

预算调整程序：

预算调整是指医院各部门因特殊情况在总体预算数不变的前提下对预算项目内容进行调整，经部门预算小组讨论后提出申请，填写预算调整申请表，随预算分析及调整说明等资料，交归口管理部门、主管院长、预算管理办公室审核，上报医院预算管理委员会和董事会批准后进行调整。

预算管理办公室根据批准的预算调整文件，调整部门预算控制数并下达执行。

（2）建立N医院预算考评体系

为确保N医院全面预算管理的效果，医院预算管理委员会组织制定全面预算考评指标体系和考评方法。

1）N医院全面预算考评指标体系设计思路

根据N医院管理实际情况，从两个角度设计医院全面预算考评指标体系，也就是时间维度和空间维度。

一是从时间维度上，也就是医院建立季度、年度两个时间维修考评全面预算执行情况，之所以没有选月度作为考评时间间隔，主要是对于N医院来说，由于月度间隔较短，未能准确反映考评实际情况，无法做出正确的判断。但当今后N医院全面预算管理成熟运用时，可以考虑更按月进行考评。

二是从空间维度上，也就是根据N医院开展医疗业务的复杂性和全面预算管理体系的划分，将预算评价指标分为医院、医疗医技部门及其他部门三类指标。

2）N医院全面预算考评指标体系设计

在设计N医院全面预算考评指标体系时，将平衡计分卡（BSC）以及关键绩效指标（KPI）法应用到N医院全面预算考评指标体系设计中，从财务、患者、内部医疗业务流程以及学习与成长等四个维度，通过有效结合财务指标和非财务指标，兼顾医院内部医疗业务流程的合理性，使考评的各项指标都能符合医院发展战略目标，达到很好的管理效果，基于平衡计分卡的基础上共设置医院全面预算指标考评情况表、医疗医技部门全面预算指标考评情况表以及其他部门全面预算指标考评情况表等。

3）N医院全面预算考评结果设计

N医院预算管理委员会组织召集相关部门按设置好的考评等级对医院各部门考评结果进行度量和评分，考评结果分为优秀、良好、合格、较差以及差评等度量标准。

（三）提高N医院全面预算管理信息系统的支持力度

信息技术的发展及其在企业管理中的应用，彻底改变了在西方发达国家流行了一百多年的企业管理模式，在以信息技术为核心的现代企业管理模式下，企业全面预算需要得到信息技术的大力支持。

N医院只有构建现代化的医院HRP（Hospital Resource Plan）信息系统，利用信息技术、网络通信技术等现代化手段，对N医院各部门的人、财、物及医疗业务数据等进行综合管理、数据对接和运用分析，从而为医院全面预算管理提供数据支持。

四、民营N医院全面预算管理改进措施的保障体系

为了达到N医院全面预算管理改进措施的预期效果，建立健全N医院全面预算管理改进措施的保障体，以确保全面预算管理在该院得以顺利推行。

（一）医院管理层的高度重视和支持

全面预算管理涉及到医院管理的方方面面，医院全面预算管理系统是一种高级管理工具，属于“一把手”工程，需要医院管理层的高度重视和支持，才能使全院工作人员树立预算管理的意识并积极参与其中，一是要树立“以医院战略发展目标为基础”的理念，使全面预算管理成为实现医院战略发展目标的动力；二是形成上下一心，协调一致，树立自觉为实现医院预算管理和战略发展目标的工作意识。

（二）医院全面预算管理的应用需要具备相应人力资源的保证

医院全面预算管理系统是全员参与的综合性管理工作，具有普遍性和专业性的特点，特别是需要相关人员熟悉掌握全面预算管理的核心和关键，也就是说，除了管理层、中层管理人员重视以及全院工作人员的参与以外，更为重要的是可以驾驭全面管理工具的关键管理人员，包括协调医院整个预算的管理人员、精通预算管理的工作人员、以及配备熟悉预算管理业务、医疗经营管理业务、现代信息技术业务等综合能力的管理者或工作人员。

（三）建立医院奖惩管理体系

全面预算管理预期效果的实现需要医院建立预算管理与奖惩挂钩机制的支持，只有预算管理及预算执行结果与医院绩效奖惩结合起来，才能够更有力地把全面预算管理向前推行。通过完善各岗位的责任，参照责任落实及预算执行的考评，对各部门和工作人员进行综合考核，将考核结果与奖惩直接挂钩，作为绩效考评及分配的依据，通过完善医院奖惩管理体系，提高医院各部门及工作人员执行预算的自觉性。

（四）建立健全医院管理制度

全面预算工作涉及到医院管理的方方面面，需要完善的管理制度作保证，实现全面预算管理的关键是加强预算的执行，而加强预算执行必须落实医院各项管理制度，如医院人、财、物等管理制度以及全面预算管理制度，包括完善医院预算管理机构和规范预算业务流程等，使全面预算管理成为全员、全过程、全方位的管理系统。

（五）完善医疗服务和质量管理体系

全面预算管理对优化医疗业务流程起到促进作用，作为民营医院，医疗服务和质量管理显得非常重要，可以说，医疗服务和质量是医院发展之根本，通过完善科学的医疗服务和质量管理体系，建立严谨、规范化的医疗业务流程，促进医院医疗技术水平的发展，而提供优质的医疗服务和医疗质量，可以减少医疗纠纷，增强患者对医院的认可度，提高医院的影响力，这样一来，势必会给医院带来很好的经济效益和社会效益，对顺利实现预算目标和经营目标具有重要的作用。

（六）医院HRP信息系统的支持

医院全面预算管理的成功离不开医院HRP信息系统的有力支持，医院全面预算管理不仅需要财务数据的信息，同时，也需要非财务数据的信息，包括内外部的数据信息，对各种数据信息的时效性和准确性要求较高。可见，具有完善和有效的医院HRP信息系统是全面预算管理得以顺利实施的保证。

参考文献：

[1] 李明.全面预算管理[M].北京：中信出版社，2011.

[2] 陈绍福，王培舟.中国民营医院发展报告（1984—2012）[M].北京：社会科学文献出版社，2012.

[3] 陈财柳.医院内部预算管理模式探讨[J].现代医院，2009，（9）.

[4] 财政部，卫生部.医院财务制度[M].北京：中国财政经济出版社，2011.

[5] 财政部.医院会计制度[M].北京：经济科学出版社，2011.

[6] 由宝剑.现代医院全面预算管理理论·实务·案例[M].西安：西安电子科技大学出版社，2012.

[7] 陈财柳.民营南方医院全面预算管理研究[D].兰州：兰州大学硕士学位论文，2014.

[责任编辑 陈凤雪]endprint

（1）建立N医院预算调整管理体系

预算调整原则：医院各部门应严格执行预算，预算数一经确定，原则上不得调整，遇特殊情况需调整预算的，须根据有关规定和程序经批准后方可实施。

预算调整程序：

预算调整是指医院各部门因特殊情况在总体预算数不变的前提下对预算项目内容进行调整，经部门预算小组讨论后提出申请，填写预算调整申请表，随预算分析及调整说明等资料，交归口管理部门、主管院长、预算管理办公室审核，上报医院预算管理委员会和董事会批准后进行调整。

预算管理办公室根据批准的预算调整文件，调整部门预算控制数并下达执行。

（2）建立N医院预算考评体系

为确保N医院全面预算管理的效果，医院预算管理委员会组织制定全面预算考评指标体系和考评方法。

1）N医院全面预算考评指标体系设计思路

根据N医院管理实际情况，从两个角度设计医院全面预算考评指标体系，也就是时间维度和空间维度。

一是从时间维度上，也就是医院建立季度、年度两个时间维修考评全面预算执行情况，之所以没有选月度作为考评时间间隔，主要是对于N医院来说，由于月度间隔较短，未能准确反映考评实际情况，无法做出正确的判断。但当今后N医院全面预算管理成熟运用时，可以考虑更按月进行考评。

二是从空间维度上，也就是根据N医院开展医疗业务的复杂性和全面预算管理体系的划分，将预算评价指标分为医院、医疗医技部门及其他部门三类指标。

2）N医院全面预算考评指标体系设计

在设计N医院全面预算考评指标体系时，将平衡计分卡（BSC）以及关键绩效指标（KPI）法应用到N医院全面预算考评指标体系设计中，从财务、患者、内部医疗业务流程以及学习与成长等四个维度，通过有效结合财务指标和非财务指标，兼顾医院内部医疗业务流程的合理性，使考评的各项指标都能符合医院发展战略目标，达到很好的管理效果，基于平衡计分卡的基础上共设置医院全面预算指标考评情况表、医疗医技部门全面预算指标考评情况表以及其他部门全面预算指标考评情况表等。

3）N医院全面预算考评结果设计

N医院预算管理委员会组织召集相关部门按设置好的考评等级对医院各部门考评结果进行度量和评分，考评结果分为优秀、良好、合格、较差以及差评等度量标准。

（三）提高N医院全面预算管理信息系统的支持力度

信息技术的发展及其在企业管理中的应用，彻底改变了在西方发达国家流行了一百多年的企业管理模式，在以信息技术为核心的现代企业管理模式下，企业全面预算需要得到信息技术的大力支持。

N医院只有构建现代化的医院HRP（Hospital Resource Plan）信息系统，利用信息技术、网络通信技术等现代化手段，对N医院各部门的人、财、物及医疗业务数据等进行综合管理、数据对接和运用分析，从而为医院全面预算管理提供数据支持。

四、民营N医院全面预算管理改进措施的保障体系

为了达到N医院全面预算管理改进措施的预期效果，建立健全N医院全面预算管理改进措施的保障体，以确保全面预算管理在该院得以顺利推行。

（一）医院管理层的高度重视和支持

全面预算管理涉及到医院管理的方方面面，医院全面预算管理系统是一种高级管理工具，属于“一把手”工程，需要医院管理层的高度重视和支持，才能使全院工作人员树立预算管理的意识并积极参与其中，一是要树立“以医院战略发展目标为基础”的理念，使全面预算管理成为实现医院战略发展目标的动力；二是形成上下一心，协调一致，树立自觉为实现医院预算管理和战略发展目标的工作意识。

（二）医院全面预算管理的应用需要具备相应人力资源的保证

医院全面预算管理系统是全员参与的综合性管理工作，具有普遍性和专业性的特点，特别是需要相关人员熟悉掌握全面预算管理的核心和关键，也就是说，除了管理层、中层管理人员重视以及全院工作人员的参与以外，更为重要的是可以驾驭全面管理工具的关键管理人员，包括协调医院整个预算的管理人员、精通预算管理的工作人员、以及配备熟悉预算管理业务、医疗经营管理业务、现代信息技术业务等综合能力的管理者或工作人员。

（三）建立医院奖惩管理体系

全面预算管理预期效果的实现需要医院建立预算管理与奖惩挂钩机制的支持，只有预算管理及预算执行结果与医院绩效奖惩结合起来，才能够更有力地把全面预算管理向前推行。通过完善各岗位的责任，参照责任落实及预算执行的考评，对各部门和工作人员进行综合考核，将考核结果与奖惩直接挂钩，作为绩效考评及分配的依据，通过完善医院奖惩管理体系，提高医院各部门及工作人员执行预算的自觉性。

（四）建立健全医院管理制度

全面预算工作涉及到医院管理的方方面面，需要完善的管理制度作保证，实现全面预算管理的关键是加强预算的执行，而加强预算执行必须落实医院各项管理制度，如医院人、财、物等管理制度以及全面预算管理制度，包括完善医院预算管理机构和规范预算业务流程等，使全面预算管理成为全员、全过程、全方位的管理系统。

（五）完善医疗服务和质量管理体系

全面预算管理对优化医疗业务流程起到促进作用，作为民营医院，医疗服务和质量管理显得非常重要，可以说，医疗服务和质量是医院发展之根本，通过完善科学的医疗服务和质量管理体系，建立严谨、规范化的医疗业务流程，促进医院医疗技术水平的发展，而提供优质的医疗服务和医疗质量，可以减少医疗纠纷，增强患者对医院的认可度，提高医院的影响力，这样一来，势必会给医院带来很好的经济效益和社会效益，对顺利实现预算目标和经营目标具有重要的作用。

（六）医院HRP信息系统的支持

医院全面预算管理的成功离不开医院HRP信息系统的有力支持，医院全面预算管理不仅需要财务数据的信息，同时，也需要非财务数据的信息，包括内外部的数据信息，对各种数据信息的时效性和准确性要求较高。可见，具有完善和有效的医院HRP信息系统是全面预算管理得以顺利实施的保证。

参考文献：

[1] 李明.全面预算管理[M].北京：中信出版社，2011.

[2] 陈绍福，王培舟.中国民营医院发展报告（1984—2012）[M].北京：社会科学文献出版社，2012.

[3] 陈财柳.医院内部预算管理模式探讨[J].现代医院，2009，（9）.

[4] 财政部，卫生部.医院财务制度[M].北京：中国财政经济出版社，2011.

[5] 财政部.医院会计制度[M].北京：经济科学出版社，2011.

[6] 由宝剑.现代医院全面预算管理理论·实务·案例[M].西安：西安电子科技大学出版社，2012.

[7] 陈财柳.民营南方医院全面预算管理研究[D].兰州：兰州大学硕士学位论文，2014.

[责任编辑 陈凤雪]endprint

（1）建立N医院预算调整管理体系

预算调整原则：医院各部门应严格执行预算，预算数一经确定，原则上不得调整，遇特殊情况需调整预算的，须根据有关规定和程序经批准后方可实施。

预算调整程序：

预算调整是指医院各部门因特殊情况在总体预算数不变的前提下对预算项目内容进行调整，经部门预算小组讨论后提出申请，填写预算调整申请表，随预算分析及调整说明等资料，交归口管理部门、主管院长、预算管理办公室审核，上报医院预算管理委员会和董事会批准后进行调整。

预算管理办公室根据批准的预算调整文件，调整部门预算控制数并下达执行。

（2）建立N医院预算考评体系

为确保N医院全面预算管理的效果，医院预算管理委员会组织制定全面预算考评指标体系和考评方法。

1）N医院全面预算考评指标体系设计思路

根据N医院管理实际情况，从两个角度设计医院全面预算考评指标体系，也就是时间维度和空间维度。

一是从时间维度上，也就是医院建立季度、年度两个时间维修考评全面预算执行情况，之所以没有选月度作为考评时间间隔，主要是对于N医院来说，由于月度间隔较短，未能准确反映考评实际情况，无法做出正确的判断。但当今后N医院全面预算管理成熟运用时，可以考虑更按月进行考评。

二是从空间维度上，也就是根据N医院开展医疗业务的复杂性和全面预算管理体系的划分，将预算评价指标分为医院、医疗医技部门及其他部门三类指标。

2）N医院全面预算考评指标体系设计

在设计N医院全面预算考评指标体系时，将平衡计分卡（BSC）以及关键绩效指标（KPI）法应用到N医院全面预算考评指标体系设计中，从财务、患者、内部医疗业务流程以及学习与成长等四个维度，通过有效结合财务指标和非财务指标，兼顾医院内部医疗业务流程的合理性，使考评的各项指标都能符合医院发展战略目标，达到很好的管理效果，基于平衡计分卡的基础上共设置医院全面预算指标考评情况表、医疗医技部门全面预算指标考评情况表以及其他部门全面预算指标考评情况表等。

3）N医院全面预算考评结果设计

N医院预算管理委员会组织召集相关部门按设置好的考评等级对医院各部门考评结果进行度量和评分，考评结果分为优秀、良好、合格、较差以及差评等度量标准。

（三）提高N医院全面预算管理信息系统的支持力度

信息技术的发展及其在企业管理中的应用，彻底改变了在西方发达国家流行了一百多年的企业管理模式，在以信息技术为核心的现代企业管理模式下，企业全面预算需要得到信息技术的大力支持。

N医院只有构建现代化的医院HRP（Hospital Resource Plan）信息系统，利用信息技术、网络通信技术等现代化手段，对N医院各部门的人、财、物及医疗业务数据等进行综合管理、数据对接和运用分析，从而为医院全面预算管理提供数据支持。

四、民营N医院全面预算管理改进措施的保障体系

为了达到N医院全面预算管理改进措施的预期效果，建立健全N医院全面预算管理改进措施的保障体，以确保全面预算管理在该院得以顺利推行。

（一）医院管理层的高度重视和支持

全面预算管理涉及到医院管理的方方面面，医院全面预算管理系统是一种高级管理工具，属于“一把手”工程，需要医院管理层的高度重视和支持，才能使全院工作人员树立预算管理的意识并积极参与其中，一是要树立“以医院战略发展目标为基础”的理念，使全面预算管理成为实现医院战略发展目标的动力；二是形成上下一心，协调一致，树立自觉为实现医院预算管理和战略发展目标的工作意识。

（二）医院全面预算管理的应用需要具备相应人力资源的保证

医院全面预算管理系统是全员参与的综合性管理工作，具有普遍性和专业性的特点，特别是需要相关人员熟悉掌握全面预算管理的核心和关键，也就是说，除了管理层、中层管理人员重视以及全院工作人员的参与以外，更为重要的是可以驾驭全面管理工具的关键管理人员，包括协调医院整个预算的管理人员、精通预算管理的工作人员、以及配备熟悉预算管理业务、医疗经营管理业务、现代信息技术业务等综合能力的管理者或工作人员。

（三）建立医院奖惩管理体系

全面预算管理预期效果的实现需要医院建立预算管理与奖惩挂钩机制的支持，只有预算管理及预算执行结果与医院绩效奖惩结合起来，才能够更有力地把全面预算管理向前推行。通过完善各岗位的责任，参照责任落实及预算执行的考评，对各部门和工作人员进行综合考核，将考核结果与奖惩直接挂钩，作为绩效考评及分配的依据，通过完善医院奖惩管理体系，提高医院各部门及工作人员执行预算的自觉性。

（四）建立健全医院管理制度

全面预算工作涉及到医院管理的方方面面，需要完善的管理制度作保证，实现全面预算管理的关键是加强预算的执行，而加强预算执行必须落实医院各项管理制度，如医院人、财、物等管理制度以及全面预算管理制度，包括完善医院预算管理机构和规范预算业务流程等，使全面预算管理成为全员、全过程、全方位的管理系统。

（五）完善医疗服务和质量管理体系

全面预算管理对优化医疗业务流程起到促进作用，作为民营医院，医疗服务和质量管理显得非常重要，可以说，医疗服务和质量是医院发展之根本，通过完善科学的医疗服务和质量管理体系，建立严谨、规范化的医疗业务流程，促进医院医疗技术水平的发展，而提供优质的医疗服务和医疗质量，可以减少医疗纠纷，增强患者对医院的认可度，提高医院的影响力，这样一来，势必会给医院带来很好的经济效益和社会效益，对顺利实现预算目标和经营目标具有重要的作用。

（六）医院HRP信息系统的支持

医院全面预算管理的成功离不开医院HRP信息系统的有力支持，医院全面预算管理不仅需要财务数据的信息，同时，也需要非财务数据的信息，包括内外部的数据信息，对各种数据信息的时效性和准确性要求较高。可见，具有完善和有效的医院HRP信息系统是全面预算管理得以顺利实施的保证。

参考文献：

[1] 李明.全面预算管理[M].北京：中信出版社，2011.

[2] 陈绍福，王培舟.中国民营医院发展报告（1984—2012）[M].北京：社会科学文献出版社，2012.

[3] 陈财柳.医院内部预算管理模式探讨[J].现代医院，2009，（9）.

[4] 财政部，卫生部.医院财务制度[M].北京：中国财政经济出版社，2011.

[5] 财政部.医院会计制度[M].北京：经济科学出版社，2011.

[6] 由宝剑.现代医院全面预算管理理论·实务·案例[M].西安：西安电子科技大学出版社，2012.

[7] 陈财柳.民营南方医院全面预算管理研究[D].兰州：兰州大学硕士学位论文，2014.

[责任编辑 陈凤雪]endprint